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自从亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·P.斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树立了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理分解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
在20世纪90年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多地被大量定制所替代。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮以思想家的口吻开始了对我们所处时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则，在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和业绩起到了塑造定型的作用。在《企业再造》这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路就是关门歇业。”这里，哈默与钱皮所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
流程重组就是对企业的流程、组织结构、企业文化进行彻底地、急剧地重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。理论创立者哈默博士形象地将之阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。
哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增加40%，市场份额增长25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。
企业面临着不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。但是，由于急剧变化的流程重组忽略了人的因素或超越了企业实际，导致流程重组失败率居高不下。经过无数先贤的努力，目前流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐。
流程管理的意义要从科层组织的弊端说起。科层组织的弊端集中表现在五个方面：
一是分工过细，最后形成金字塔，进而导致彼得原理
产生；二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；三是组织机构臃肿，助长官僚作风；四是员工技能单一，适应性差；五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
而实施流程管理，可以带来以下显著的改变：
职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）；
职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）；
职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）；
部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。
因此，实施流程管理对企业管理的作用是多方面的。为了便于企业宣传和动员，可以从企业不同层次的员工的角度谈一谈流程管理的作用：
对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；
对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；
对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。
用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。
有了前面的分析，再谈流程管理的目的就非常简单了。这就是企业通过实施流程管理，让所有的员工懂得：企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的顽疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。
迈克尔·哈默在《再造不是自动化，而是重新开始》一文中为流程再造总结了八条原则。
一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。
二是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
四是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作益处的同时，保持灵活性和优良的服务。
五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来并在活动进行中，而不是在完成之后对其进行协调。
六是要将开展工作的地方设定为决策点并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。
七是要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
八是领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。
除了迈克尔·哈默提出的流程管理八原则，我想补充强调以下四原则：顾客价值导向原则、员工关系平等原则、责任共担原则、工具规范原则。
1.顾客价值导向原则
以顾客价值为导向是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客决定企业生死。“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”的状态。他们只看到眼前是老板或上司决定他的命运，没有看到实质——企业的产品或服务最终是否得到顾客的认可才是问题的关键。现在必须认清一个残酷的现实——忽视顾客的企业只有死路一条。
企业如果要转变服务观念，真正以顾客为中心，那么在流程上，就不能让退换货的顾客长期等待，企业内部层层报告。非常遗憾的是，很多企业的做法却正是与顾客的要求相反。
2.员工关系平等原则
实施流程管理必须淡化权力意识，打破等级观念。管理者必须懂得：员工不负责，是你没有把责任交给员工。职务只是分工的不同，并非能力的不同。员工也必须增强自信和责任感，要勇于担当。进行流程设计时有一个假设：每一个岗位承担者都是称职的。当然其中最重要的是，管理者必须转变对员工的观念和态度：要相信每一个员工都是可依赖的。信任员工，员工就能为企业创造业绩。
瞬息万变的市场也要求企业给予一线员工快速决断的权力。如果企业要在市场上取得快速反应能力，却不肯给市场一线人员现场处置权，几个报告来回请示，那么市场机会可能早已被对手获得。
3.责任共担原则
实施流程管理必须将责任明确到岗位。但我们千万不要从一个极端走向另一个极端，因此流程团队成员对流程目标的实现共同承担责任就成为必须坚守的原则。流程管理需要团队合作，也鼓励团队合作。流程团队成员必须一起对流程成果负责，而不能像过去的铁路警察“各管一段”。企业对流程责任的追究和流程效果的奖励也要面向整个团队。当然这绝不是不分主次、责任均摊，而是流程活动的直接承担主体要承担主要责任，其他成员相应承担连带责任。
要知道，只有整个流程团队的目标实现了，才能实现企业价值增值，才能满足顾客需求。因此，所有的流程管理原则都是相互联系、密不可分的。
4.工具规范原则
实施流程管理，必须借助流程图软件，统一分析工具。为了沟通快捷、交流方便，企业必须统一流程图制作软件、统一各种制作工具。其中包括：使用表单规范、用语规范、符号规范、格式规范，并保证与企业已经使用的ERP系统（是指建立在信息技术基础上，以系统的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台）对接。
为什么要统一工具？大家想想秦始皇统一中国之后为什么要“车同轨、书同文”及其所产生的巨大作用就明白了，此处不再赘言。
如果一定要用中国人的习惯来表述流程管理的八原则，我更倾向于加上以下四条原则：企业价值增值原则、企业资源集中使用原则、信息现场处理原则、流程定期优化原则。这四条原则加上前面阐述的四原则，就构成了流程管理的八项基本原则。
目前，对流程要素的划分或表述众说纷纭，本书介绍其中最有代表性的两种：一种是从流程管理软件角度来定义“流程要素”，比较典型的说法就是“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”；另一种是人工描述流程的表述，比较典型的说法是“流程四要素”，包括“活动、活动的实现方式、活动的逻辑关系和活动的承担者”。很显然，对于非流程管理软件的提供者而言，我们注重的是后者，即流程四要素。进行流程优化都可以从这四要素入手。比如，我们常常会分析：
活动：是否过于复杂，可不可以再精简？
活动的实现形式：是否能用更有效率的工具来代替活动？
活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否做调整以达到改进目标的目的？
活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率？
当然进行这些工作，都必须结合企业的实际，征求企业员工的意见，假如对企业流程要素优化把握得当，往往会产生更有价值的结果。此外，在指导企业进行流程优化时，往往强调“流程三要素”，即“谁做”（流程活动的承担者）、“做什么”（活动）、“怎么做”或“做好的标准”（包含了“活动的逻辑关系”和“活动的实现形式”两方面）。
“六要素”也好，“四要素”也罢，还是本书提到的“三要素”，都是一家之言，仅供参考。流程管理理论和实践还在不断丰富和完善，目前可以说正处在一个“百家争鸣”的时代，流程管理重在帮助企业优化做事方式、提高办事效率，对一些尚存分歧的观点，可以暂时搁置一边，或者边实践边完善，千万不可钻牛角尖。
流程管理技术自诞生之日起，中外企业运用失败的案例就很多。这固然与流程技术本身的缺陷有关，但不可忽视的另一重要原因就是管理人员过分依赖这一技术，把流程管理技术当成了提高管理水平的灵丹妙药。任何先进技术都只能是管理的工具或手段，而绝对不能成为管理本身，更不能代替也永远代替不了人的主观能动作用。想找到一个好的管理技术企业就能一劳永逸地高效运转——这是永远实现不了的梦想。
流程高效运行必须具备三个基本前提：一是企业决策体系健全，二是企业组织架构设置合理，三是所有岗位职责明确。没有这三个前提，流程就犹如沙漠上的楼房没有地基，水上的船只没有舵手和桨，飞上天的风筝没有线。
如果企业决策体系不健全，下属事无巨细都要请示汇报，那是无法实施流程管理的。实施流程管理必须从充分相信员工开始。在流程的每一个环节上，员工只按照对企业价值增值有利的原则去做事，而不是以上司的意志为转移。企业运行的分分秒秒都要做决策，如果决策权只是集中在少数人身上，那么势必会大大降低流程运行的效率。
企业领导人应该只负责企业重大决策，更多具体事务决策权必须分解到各个不同岗位的员工身上。“千斤重担人人挑，人人身上有指标。”其实在任何一个运行良好的企业都是“人人都有决策权，范围大小各不同”，否则，“人人身上有指标”就落不到实处。
如果企业组织架构因人而设，不是因事而置，那就必然会导致企业事务工作有的职责无人承担，有人承担的职责落实不了，流程运行常常被人为中断。人为中断的原因有二：一是没人负责，二是负责不了。
岗位职责明确是流程运行最直接的保障。企业组织的事务工作多种多样，由不同岗位承担，不同岗位的工作又与其他岗位提供的支持和服务紧密相连，任何个人都没有时间和精力，把企业组织内的某一项工作从头到尾独自完成。这就需要配合。配合默契的前提就是：你知道我下一步该干什么并能恰到好处地提供支持；我知道他下一步该干什么，也能恰到好处地提供帮助。没有明确的岗位职责界定，流程就无法运行。
运行良好的企业，组织架构就像由众多齿轮组成的发动机，每个岗位就是其中的一个齿轮。只要一个齿轮断掉，运行流程就会受阻。断的齿轮多了，运行就会严重受阻。断的齿轮达到一定数量，整个组织运行就会陷于瘫痪。顺便说一句，流程运行最害怕的就是权力的大刀。权力的大刀一旦砍下，发动机往往会受重创，运行效率也就毫无保障。
任何企业的运行流程都只能是该企业做事方式的优化、完善和总结，而不是照搬照抄他人的做事方式。他人好的做事方式可以借鉴，不能照搬。要想流程运行简洁高效，就必须满足前面提到的三个前提：企业决策体系健全、企业组织架构设置合理、所有岗位职责明确。要想快速满足流程高效运行的三个前提，只能通过企业规范化管理来实现，而没有其他捷径可走。
流程管理是与规范化管理连在一起的，并且被一切先进管理技术所采用。流程管理从它作为一个管理技术和方法被使用开始，就和充分调动和发挥人的积极性和创造性紧密相连。这个“人”还不是少数人，而是企业的全体成员，绝对不是少数领导干部。流程管理有一个很重要的原则，就是信息现场处置原则，现在被不少专业人士解读为让“听到炮声的人做决策”。流程管理强调快速反应，强调以顾客价值为导向，强调以企业价值增值为工作出发点，而不是唯领导之命是从、唯领导马首是瞻。实施流程管理，就要用流程思考，而不是围着领导转；工作沟通协调，也要让流程“说话”，而不是靠领导批条。领导的作用就是让全体员工的脑袋都用起来。团队智力一定超越个人智力。这是知识经济时代的不二选择。
规范化管理是充分运用了流程管理技术、信息化技术以及其他一切先进管理技术的综合管理系统。
规范化管理强调企业成员通过系统思考，建立健全优化完善一套以人为本、上下认同、行之有效的管理体系来主导管理，规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系。规范化管理是通过挖掘企业全体成员的潜力和发挥每一个员工的优势来实现企业四大价值目标。规范化管理以所有员工都是人才、所有员工都能尽职尽责为前提，而绝不是没有主观能动性的工具，不是领导的胳膊，也不是领导的腿！
规范化管理也强调制度的作用，但规范化管理主导的制度是上下认同的制度，是能够不折不扣执行的制度，而不是碰到具体问题都要找领导签字批条的制度。规范化管理的制度是以尊重人性人心为基础的制度，它不是束缚人的天性、不是捆绑人的镣铐，而是激活人的积极性的源泉，是催人向上的助推器。因为制度规范化了员工做事的准则、界定了员工工作好坏的标准、明确了员工的责任。好的制度鼓励创新、鼓励自主完成工作。恰恰相反，凡是工作中不动脑筋、事事汇报，不仅不会被认为是好员工，而且会被视为低能，长此以往则有被淘汰的可能。
流程管理之所以能在全球范围内兴起，就是因为时代进步了、科技发展了，信息化时代的来临，对企业运营提出了全新的要求。在市场竞争中，只有那些快速反应的企业，只有那些调动了全体成员积极性的企业才能应对瞬息万变的市场、才能抢占先机、才能赢得顾客。而一个企业即使人员再多，他的企业也只有少数人的大脑在发挥作用，而其他众人只是领导的大腿或胳膊的时候，这样的企业是很难赢得机会、赢得顾客的，并且很有可能会被最早淘汰。
不可否认，传统管理在工业化时期曾经发挥了巨大作用，但是随着信息化时代的来临，随着经济全球化时代的来临，快速反应越来越成为影响企业竞争力的至关重要的因素。事事汇报、层层请示越来越不适应今天变化了的现实。越是规模大的企业，越是需要推行流程管理；越是竞争激烈的行业，越是需要规范化管理。向管理要效益，从某种程度上讲就是向流程要效益，流程越简洁，反应越快；反应越快，先机越多。而要实现这一切，最根本的一点，就是你的企业要规范。只有规范化的管理体系才能激发全体成员的创造性和积极性。
企业战略与流程密不可分，企业战略靠流程落地，流程靠企业战略指引。
企业战略是企业目标与愿景的定位，是企业的方向性选择，用一句话来说就是“有所为有所不为”。也有人说企业战略就是“扬长避短”。对此，我认为这是战略选择的方法或原则而不是战略本身。
战略和决策是联系在一起的。任何一家企业，不管是自觉还是不自觉，一定都是从战略决策开始的。决定做一个什么样的企业，这就是一个战略选择；打算做什么、做多大、做多久，市场规模、人员规模、资金投入或来源如何解决……这都是战略选择。变换成规范语言，这就是企业的战略定位，具体一点就是市场战略、人才战略、资金战略。当然，发展中的企业还会产生品牌战略。
那么，流程又是什么呢？流程就是做事的先后次序。流程管理就是对做事先后次序的界定。企业流程管理就是对某一工作所涉及的多个部门或多个岗位做事先后与责任的准确界定。流程广泛存在于组织之中，家庭、个人做事也有流程，只不过这完全依个人喜好而决定，不存在规范的必要。但企业就不同了，任何一个企业，凡是涉及多个部门或岗位的工作就都有规范的必要。否则，扯皮推诿、真空地带、无人负责的问题就会频频出现，企业组织的整体效率就会大大降低。
那么，流程是怎样体现战略、贯彻战略的呢？企业一旦决策之后，就要分配工作或任务。将工作分解到各个职能部门以及职能岗位的过程就是流程，各岗位相互协商配合完成任务的过程也是流程。战略就是通过流程实现的。所以，战略与流程密不可分。
当一个企业要实施流程管理时，首先就是战略调整，是管理升级的调整或转型。而在具体设计流程时，战略就是指示灯。企业的发展战略不明确，流程是无法细化的。流程就是把企业战略转化为一个又一个操作系统、执行步骤，当每一个流程的目标都圆满完成时，企业的总目标就顺利实现了。可以说，脱离战略的流程是无效流程，偏离战略目标的流程是低效流程，只有紧扣战略的流程才可能成为高效流程。
那么，如何确保每一个流程都与企业战略挂钩呢？这就是流程设计的难点，也是流程管理能否成功的关键。我的经验和体会就是让每一个流程都从目标开始！我们在任何一家企业实施流程管理，一定从战略目标的梳理与明确开始，然后逐一分解到各个三级流程之中，再一一细化到每一个四级流程中去。我们判断一个流程图合格与否的标准是“新手看三遍就会”。但在我指导的企业中，如果一个流程图没有对这个流程要达到的目标的准确表述，那我根本不会让这个流程图进入下一个环节——优化讨论，更不会让其进入审核批复环节。由于传统管理只让员工执行，不让问为什么这样做，所以多数员工只知道做事，不知道做事的目的。企业员工往往不能准确表述流程要达到的目标。不知道做事目标，却能把事做好或做出高效率就只能靠运气了。
如果我们每一位员工都知道做事的目标，又知道做事的正确方法，那会出现什么样的局面呢？没有实施流程管理的企业可能都想象不出有什么样的效果，大家可以看看这个真实的案例。
一家有二千多名员工的企业在实施流程管理之后，董事长和总经理两人几乎无事可干了。因为每个岗位的员工都知道事情应该怎样做，遇到特殊情况，各分公司总经理或部门负责人基本都能创造性地解决。那么，他们应该干什么呢？我们首席专家给出的建议是每周巡视两次，看看企业的现场管理，总结推广创新经验，发现纠正低效率的做法。还有时间就提高自己的生活品位，学学高尔夫，认识更多成功人士，开阔眼界、寻找商机，或了解、学习竞争对手，制订企业更长远的发展战略。可以说，这家企业已经走上了良性发展的轨道。
战略对于企业来说，是实在而具体的，不是镜中花更不是水中月。没有战略目标的企业只能成为无头苍蝇，不是死于别人的掌下，就是自己在粪坑里自尽。流程和战略，是作用力与反作用力的关系。好的战略会引导好的流程，好的流程会促进战略的顺利实现。流程离不开战略，战略决定流程。
不可否认，职责划到部门曾经是管理史上最伟大的创新，也是科层管理的基石。当部门规模不大时，部门负责人自觉担负起划给本部门的全部职责，带来了管理的进步，带来了效率的提升，这也是科层管理迅速在全球得以风行的原因。任何管理方式都是时代发展的产物。当企业规模日益膨胀，部门规模日益扩大之后，部门壁垒（也称部门墙）产生，管理真空出现，沟通成本增加，市场反应迟缓，企业效率下降，科层管理的弊端日益显现。于是价值链管理、流程管理、信息技术相继诞生，企业管理变革的呼声此起彼伏，企业管理变革的实践层出不穷。迈克尔·哈默的名言“创造价值的是流程而不是部门”正被日益进步的企业家和管理人士所接受。将职责划到岗位，正是这一时代背景的产物。
我们不妨设想一下，无论什么样的企业，其各个部门都是静止不变的，企业一旦设置它就存在，就有相应的办公室门外会贴上部门招牌，假如没有岗位人员充斥其间，部门就是一间空屋。这间挂着招牌的部门是不会做任何事情的，做事的只能是其中的岗位员工。工作就是在岗位员工相互之间流转，才能不断地向预定目标靠近，企业价值就是在岗位员工的工作流转中产生的。因此，实施流程管理必须转变观念，转变思维方式，将职责划到岗位。任何工作，首先想到的应该是完成它的岗位，而不是部门。
部门不能做事，岗位才有职责。在流程管理的企业，只有部门负责人职责，而没有部门职责。不能落实到岗位的职责，就是虚伪的职责，扯皮推诿、职责不清的根源就在此处。
实施流程管理的企业责任必须落实到岗位。为什么说没有“部门职责”呢？我们首先从职责说起。什么是职责？我个人认为职责就是某一职务需要或应该承担的责任。相信对这句话大家不会有太大的分歧。而职务一定是由一定的个体担任的，虽然获得或授予职务的方式多种多样，但可以肯定的一点就是职务是由“人”担任的，而不是机构或部门担任。部门如何承担职责呢？
如果我们不将“部门职责”从管理词典中删除，我们就会永远受制于错误观念的束缚。如果工作职责不能落实到每一个具体的岗位，而让其悬在半空，那么职责清晰、职责明确就永远是一句空话。
如果你想提高企业的管理效率，那么请将工作职责直接落实到岗位。如果你的企业员工都能转变管理观念，改变思维方式，那么无论何种工作摆在面前，大家首先想到的是负责的岗位，而不是负责的部门，相信你的企业很少会出现扯皮推诿的现象，沟通时间也会大大缩短。
把职责落实到岗位，是流程管理的基本前提。实施流程管理，才能保证职责不会悬空。
“制度管人，流程管事”这种说法正确与否，需要进行深入剖析。要理清这个观点，首先得搞清楚什么是制度、什么是流程以及二者之间的关系，否则无法让非专业人士理解。
制度是约束组织成员的行为规范或评价准则。自人类社会有组织产生起，便有了制度的出现。人们约定的行为准则就是制度。大到国际社会，小到一个家庭都可以订制度。制度规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果。流程则是做事的先后次序。流程管理就是从先后次序和责任岗位两个方面来准确界定本组织应该做的事。很显然，流程是制度中可以做的事情的延展和细化。流程是制度的必要补充。如果说制度要管人，那么流程也会管人；如果说流程要管事，那么制度也会管事。把二者割裂开来，是不可能的。让制度只管人、让流程只管事，其实是根本做不到的。
这里又出来一个命题：什么是管理？或者说什么是企业管理？企业管理能否分解为管人和管事？如果不能从根本上理解管理的本质，仅从形式上进行制度与流程管辖对象的区分，那么似乎意义不大。
管理就是达成组织目标的一系列组织、协调活动。企业管理就是管理者帮助下属做好工作的一系列行为活动。很显然，在这里，管理的对象是人，达成的目标是事。管理人的过程就是做事的过程。换句话说，做事的过程就是管理跟踪的过程，就是人的活动。怎么能区分出是制度在管人还是流程在管事呢？
流程是制度的补充和延续，流程管理就是保证制度贯彻落实的一系列活动。我们管人是为了帮助他把事做好，我们做事都是人在操作。我们说这件事没有做好，就是说承担这件事的人没有尽职尽责。我们时常听到这样的话：“对事不对人。”仔细想想：谁能做到对事不对人？当我们说这件事没有做好，就是在批评做事的人；当我们说某某工作不尽责时，一定是某某把事情搞砸了。没有事实依据，管理者却乱说话，谁会服你？
既然我们做不到“对事不对人”，又如何做到让“制度管人、流程管事”？我也知道一些朋友会这样说，这是为了强调流程管理的作用，让人们重视流程管理。出发点一点没错！但是，对于真正懂得流程管理的人来说，这样讲未免有“哗众取宠”之嫌。
一般企业定义：基础管理薄弱，组织架构重叠、岗位职责不明确、制度空泛或有而不行，管理者忙乱无序、员工无端挨骂苦不堪言。但是，企业负责人不甘沉沦，高瞻远瞩，锐意改革，而又力不从心者，即企业内部无力自己进行流程重组需要外部整合支援。
一般企业实施流程管理的步骤如下所述。
组建项目小组
时间1天，前期调研10天左右。咨询师团队进驻企业。成立以企业掌门人为项目组长、专家任副组长的领导小组，人事负责人为办公室主任，各部门负责人或管理人员8～15人为系统设计师的项目成员。企业下发正式文件。所有项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于4小时，同时在责任书上签字。
开展学习培训
时间9天。系统设计师在专家指导下，学习流程管理理论和制作技术并同时向企业全体管理人员宣讲。其中，前三天为集中辅导时间，后六天为系统设计师宣讲时间。每天宣读时间不少于4小时。
梳理现行流程
时间5天。系统设计师按项目进度图分头开展工作。梳理现行流程，确定企业下一步重点设计的流程名称，汇总编制流程设计目录。
完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）
时间5天，可与梳理现行流程同步。梳理企业目标体系、决策体系，通过企业组织架构调整方案（即企业运行的一级流程），调整完善企业岗位设置（即企业运行二级流程）。并得到企业董事会批准。项目组长参与全部设计讨论工作。
设计三级流程
时间15天。系统设计师在专家副组长指导下进行企业工作结构流程设计。并在小范围内设计、讨论、修改、补充。基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要工作分配和对接设置。
设计四级流程
时间15天。系统设计师在专家副组长指导下进行企业业务活动流程设计。并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则源于实际，但一定要高于实际。为企业发展预留宽度和深度。
征求意见、撰写四级流程说明文件
时间15天。系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解，同时征求意见，采纳可用意见后开始撰写四级流程说明文件。专家副组长同时分别修改说明文件。
讨论审批
时间30天，可与设计四级流程交叉进行。项目组长和专家副组长必须同时参与，就系统设计师的流程设计进行讨论、补充，直到各岗位员工代表一致同意为止。凡获得一致通过的流程设计图和说明文件，项目组正、副组长必须签字批准。不得因为个别人的事后否定而改变。
宣传培训（咨询师团队离开企业）
时间10天。企业如果对流程设计批准实施，咨询师团队即离开企业。企业组织宣传教育，分岗位培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。
贯彻试行（专家顾问跟踪，每月三天左右）
时间90～180天。企业流程设计是一项巨大的管理工程，在试行过程中，难免会和传统观念和传统习惯发生冲突，必须有一个阶段的磨合期。通常这一时段为3～6个月。如果企业系统设计师不能完整准确地解释流程设计的原理和原则，那么企业可以聘请项目专家副组长继续做顾问服务，一般每月三天左右，直至整个系统运行顺畅为止。
不断完善
随着企业管理水平的提高，和新技术新方法的不断引进，企业的实际运行流程会越来越简化，效率也会越来越高。企业的流程设计也会不断更新、不断完善。
流程管理规范化无疑会给企业管理带来全新的变化，甚至可以说带来全新的生机和活力。但是，要想让流程管理真正发挥强大的管理作用，那么，与之配套的管理工程必须紧紧跟上。
虽然流程管理正被越来越多的企业认可或采用，实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是“封建思想”：老板的“土皇帝思想”、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的百姓思维。这三种习惯势力极大地阻碍着流程管理的有效施行。
企业老板的思想和观点对实施新的管理方法的确十分重要，但企业其他组成人员的观念和意识也同样重要。特别是流程管理，涉及面广、影响面大，任何个人都不能单独推动或实施，企业全体成员必须上下一致、共同努力才有能进行。因此，只有企业全体成员转变观念、提高思想才有改变的可能。而固化思想正是流程管理最大的障碍。不彻底打倒它，流程管理就永远只能是愿望。
保持原状，不作任何改变最好，因为任何改变都意味着要付出努力。同传统作斗争是一件痛苦的事，改变已有的做法、改变现有的格局，总会有人受到冲击，过去的权威会削弱，无节制的权力会被限制，自由自在会被取消。过去特殊越多，现在就会感到受到的限制越多。而流程管理正是这样一件让人痛苦的事情！
从我辅导过的企业来看，几乎无一不受到痛苦的折磨。挺过来就是坦途，就是自由，就是进步；挺不过来就是原地踏步，少数人会依然舒服，多数人会更加痛苦。因为没有实施流程管理的企业总是少数人特殊，没有明确的责任要负，有事可以推诿，有过可以诿人，多数人总是处于受欺压的地位，有你干的没有你辩的，出了问题总是干活的人倒霉。
搞流程管理不会有人说不好，因为分清责任、提高效率、降低成本、节省时间，没有人不欢迎，没有人不赞成！但随着流程梳理与设计的深入，原先造成瓶颈或阻塞的环节纷纷暴露无遗，流程细化了，没有人能够逃避责任；责任明晰了，没有人可以钻空子。施行流程管理应该是很好的事情啊，为什么依然有人反对呢？
流程管理必然要经过设计阶段，设计好流程图并不等于马上可以付诸实施。没有付诸实施，就有流产的可能。如果流程管理流产了，特殊人物不就可以继续特殊？责任模糊的不就可以依旧继续模糊？在特殊人物看来，此时不反对，等到流程图完全付诸实施了，再反对还来得及吗？显然在其没有获得通过之前，将其扑灭才是最好的时机。
流程管理如果夭折了，谁最开心？谁最痛苦？不愿意承担责任的人一定会开心；为之付出心血的人一定会痛苦！由于流程不明、责任不清经常受苦挨骂的员工会痛苦，花了钱的老板会痛苦，费了心思的咨询师会痛苦。
由此看来，搞流程管理痛苦是必然的，不痛苦是偶然的。
我对张瑞敏的话更加深信不疑：实施流程管理，企业中高层是最大的阻碍，因为他们感到权力被削弱；也深刻地领会了华为任正非搞流程再造时的“削足适履”战略；理解了一切伟大企业流程再造时发出的“不换思想就换人”的战前动员令；更加佩服韩国三星前董事长李健熙在改造三星前表现出的“除了妻儿一切皆换”的决心和勇气！
一、从观念更新开始，上下同欲
实施流程管理对企业员工而言是一种全新的工作方式，然而企业习惯势力也绝非会议号召或一纸文件就能改变的。必须开展广泛的宣传教育和反复讨论，让企业全体员工普遍接受流程管理的创新观念和思想原则，企业才有可能进行流程设计和优化。只有领导人的一厢情愿，没有员工的理解和认同，往往不能深入，失败也就在所难免。
实施流程管理一定要打破人们的思维定势，也就是要打破人们的“定位效应”。社会心理学家曾做过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择座位之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。这就是“定位效应”。人们的不良习惯一旦定位，要想改变它，就必须付出艰苦努力。
流程优化可以是渐进的，但改变观念却必须是彻底的。
流程管理的基本原则同时也体现了流程管理的创新观念，前面已有专文探讨，此处不再重复。
二、全员参与，职责明确
流程管理是涉及企业管理全员全局全方位的系统工程，没有全员参与就无法有效实施。因此，企业一旦确定实施流程管理，就要成立领导小组，设立兼职设计师及项目小组成员，明确各级各类人员的职责。各级人员职责概述如下：
企业负责人：领导项目小组、主持动员、审批流程、颁布实施；
项目小组成员：梳理、优化、征求意见，绘制流程图、撰写说明文件；
管理人员：提供意见、参与优化审核；
基层员工：就本岗位流程提供建议、配合试行；
所有企业人员：流程一经颁布实施，坚决执行。
企业实施流程管理就没有人可能置身事外。
三、顶住三股“势力”
这三股“势力”就是权力意识、懒惰心理和形式主义。
流程管理强调员工关系平等原则以及信息现场处理原则，相比科层管理而言，赋予了一线员工较大的自我处置权，实施之初往往令过去高高在上的管理者有一种“大权旁落”的感觉，因此这部分人员往往会自觉或不自觉地充当流程管理的障碍。权力的大刀一旦砍下，流程管理就会中断。这是企业人员特别是中高层管理人员要特别防范的反对势力。
实施流程管理由于要和责任挂钩，加上实施之初还不习惯、还没有达到“运用自如”的程度，多少会让企业人员有一种“麻烦”的感觉。加之大多数员工还不习惯自主决策、自我负责，他们长期养成的依赖思想和懒惰心理就很容易“死灰复燃”，应该一人负责的工作层层上报，从而延误了流程的运行。“懒惰心理”是企业所有人员都要防范的第二股势力。
形式主义是任何工作的大敌。在我们这个国度尤其为甚。面子工程、表面文章在我国政治、经济各个领域无不占据着庞大的市场。在企业，特别是国有企业也莫不如此。形式主义是妨碍企业实施流程管理的第三股势力。
最后补充强调一点，企业流程管理一旦开始实施就要坚定不移、持续运行，除了个别微调、完善之外，绝不可以因少数人的反对半途而废。否则，重回老路的后果将会非常严重，它将极大地打击和挫伤大多数员工的变革信心。因此，打算实施流程管理的企业，要么不做，要做就要有持之以恒的决心和勇气。
市场萎缩、消费疲软、资金短缺……相信这些绝非一家企业遇到的难题。如何破解市场困局，在实力相当、毅力相同的情况下，创新能力就成了取胜的关键。变革组织运行流程，实行流程重组，无疑是谋求企业发展的快捷方式之一。
经济学家郎咸平教授在2008年年底率先提出，国内企业要改变在全球产业链中“6+1”
的地位，其中一项很重要的工作就是优化流程工序，提高产品附加值。郎教授惯于用通俗易懂的词句解释复杂的经济现象或管理理论。他曾用总结优化大厨制作“鱼香肉丝”的流程、提高饭店竞争力的例子，来说明流程优化对于企业发展的积极作用。其实，郎教授所指的流程绝不仅仅是单一岗位做事程序的简化优化，他强调的重点应该是战略层面，即改变国内企业单一的资源消耗型加工模式，还应该在之前的产品研发，之后的物流、营销等诸多环节取得话语权，从国际企业手中分得一杯羹。显然这需要企业站在有更大的范围、用更广阔的视野来审视和调整企业组织的整体运行流程。
重构企业组织运行流程可以不用资金投入，但是全体员工必须投入时间，而且全体成员还必须贡献智慧。
企业组织的整体运行本身就是一个大流程，这个大流程包含了若干个二级流程，每个二级流程又包含了数个三级流程，三级流程又包含了数个四级流程，各个子流程的多少因企业而异、因行业而异。企业运行也遵循着一定的规律，犹如天空星辰各有运行轨迹，如果偏离轨道，不是化作陨石，就是被黑洞吞噬。如果企业机构重叠，流程一定不畅；如果部门职责交叉，势必扯皮推诿；如果机构不全，岗位职责不明，流程运行就会中断。提高企业组织整体运行效率，才能打造有竞争力的团队。
研究发现企业是一个有机构成，是一个活的有机体，包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化五个部分。目标体系是企业的大脑中枢，组织架构是企业的肢体骨骼，岗位角色是企业的血液细胞，运行流程是企业的神经网络，企业文化是企业的基因密码，这五大部分的有机构成让企业鲜活地展现在世人面前。
强调寻找企业组织简洁高效的运行流程必须从系统分析企业组织的五大有机构成入手，任何一项都不可偏废。从目标体系开始至企业文化结束，按先后顺序逐步梳理五大部分各自在企业整体运行中所处的地位和作用、已形成的优势和不足、与其他部分衔接是否顺畅、找出薄弱环节，结合当前市场环境的变化，从战略高度和可持续发展的角度，重新设计企业整体运行的流程结构。在完成这一工作的前提下，补充、优化、完善企业整体运行机制，重新设计企业流程活动。在企业整体运行的流程结构和流程活动全部设计完毕之后，再一步一步落实流程责任设计。
这样，简洁高效的企业运行流程就初步打造完成。
我们首先要明确一个观点，任何企业如果没有负责人的首肯和支持，是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖迈克尔·哈默在他的流程管理原则中特别强调：实施流程管理，企业负责人必须高瞻远瞩，否则就不可能有真正的流程管理。
这是因为流程管理是企业管理的变革，是对现行管理体制的革命或改善，牵涉到企业管理的方方面面，不仅企业全体成员的观念要发生改变，以适应流程管理的方式方法更新，而且过去人们习以为常的请示汇报、扯皮推诿都将不再允许存在，企业运行让流程说话，思考问题要用流程思考，而不是过去的“要听领导发话”或等领导拍板。流程管理强调让专业的人做专业的事，让每一个岗位把所负责的事一次做对做好，强调信息现场处理，强调快速反应，而所有这一切，其中任何一个方式或节点的改变，都必须有组织有计划地进行设计，都必须得到参与岗位员工的认可，并最终得到企业负责人的批准，再执行或实施。
如果企业准备实施流程管理，而企业负责人却置身事外，让下面各部门主管各行其是，或是自觉自发、自我优化各自部门或岗位的流程，这多半是徒劳无益的。因为流程再造或流程优化，不彻底打通部门墙，不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑、重新设计或规范，仅凭各部门的优化，其作用一定是微乎其微，至多将现行做法梳理或记录下来而已。因为每个员工（即使他身为主管）是无权也无胆对现行做法进行大刀阔斧的改革或调整的。除非企业成立项目小组，企业负责人用项目授权，以项目计划书的形式给予项目小组成员优化设计的权力，并事先规定优化的标准或项目要达到的目标，否则任何个人的努力都将不合法或因为没有得到授权许可而无人配合。
因此，凡是打算实施流程管理的企业，企业负责人即使不能参加具体的设计工作，也至少要主持或参与以下工作：领导项目小组、主持动员、审批流程、颁布实施。并在流程优化完成之后，授权专人负责流程执行的监督、检查和指导、协调，确保流程优化成果得以贯彻落实。
流程管理目前在全球范围都不能算作一门成熟的技术，在国内由于派系之争，理论则是众说纷纭，加之搞理论研究的不了解企业实际，搞实际工作的人又无暇了解流程管理理论的全貌，导致流程管理实践在全球范围内的失败比例居高不下。流程管理鼻祖迈克尔·哈默教授1995年的统计是失败率高达70%；而海尔首席执行官张瑞敏，2011年年初在沃顿学院的一次讲话中，则称中国流程管理再造成功的比例仅仅只有3%！可见，能将流程管理理论有效运用于实践的人是少之又少。
但是，少数实施流程再造取得卓越成效的企业，如美国福特、IBM公司，日本松下、丰田，国内海尔、华为等企业因为成功实施流程再造而为企业带来的巨大改变，又极大地激起众多企业追随流程重组或流程优化的热情。流程管理实施到位能够为企业带来巨大改变似乎已经成为不争的事实。问题的关键在于如何将流程管理的理论、技术与本企业实际有效结合，这成了横亘在企业面前的一道难题。
如果企业由于市场竞争的压力和加强基础管理的需要，已经做出了流程重组或流程优化的决定，而企业内部又没有通晓流程管理理论和技术的人才，那么这时候外聘合格的流程管理咨询师应该就是一个明智的选择。
咨询师在企业流程管理实施过程中至少可以起到以下作用：
进行流程管理理论和技术的传授，甚至帮助企业进行流程管理作用和意义的宣传教育；
辅助企业成立流程管理项目实施领导小组并出任专家副组长，进行企业管理现状诊断，起草流程管理项目实施方案草案，协助确定项目推进计划，提供企业实施流程管理的工具并指导使用；
帮助企业培训流程管理的骨干力量，带领项目小组成员进行流程梳理、分析、优化和设计，指导他们将流程管理的理论技术与企业的实际结合，创造性地设计本企业的流程管理体系；
客观公正地指出企业现行管理的弊病，介绍或引进最新的管理理念和管理方法，提供落地生根的指导与服务；
与企业负责人一起对企业员工设计制作的流程图与流程说明文件进行审核把关，回答企业各级人员的质询和疑问；
协助企业全面推行流程管理体系的试行与运行，并对流程的整体结构与相互衔接负责。
一个合格的咨询师及其负责的咨询是企业流程管理能否顺利进行的重要因素，但绝不是决定因素，起决定作用的还是企业全体成员。因此，在企业流程管理实施过程中双方都要摆正位置。企业人员不能过分依赖咨询师，而应该在掌握了流程管理的理论、技术与方法后自主思考、自主分析和设计，最起码要在拿出初稿之后再和咨询师讨论、交流。咨询师也要以对企业高度负责的态度，耐心细致地给予指导，但绝不能越俎代庖，更不可提供模板让企业人员照抄。
咨询师与企业员工的关系可以比作教练和球员的关系，教练只能提供技术方法，但教练是不能代替球员打球的，赢得比赛的关键还是球员团队的努力。
一套成功的流程管理体系只能是这家企业独有的并且是紧密联系本企业实际的，而且运行起来一定比企业原有的运作方式更简洁、更有效。否则，就只能归到失败一族。
咨询师不是企业流程管理成败的关键，但企业选择什么样的咨询师对企业来说却是关键。
我们讲流程管理的作用和意义，都是从企业立场出发，加上流程技术的运用有一定难度，造成企业实施流程管理的过程中遇到不少人为障碍。特别是职务越高的人，抵触情绪越大。因为流程管理把责任划分到了每一个岗位，平时陷于琐碎事务工作的管理者会感到大权旁落。假如职务高的员工一开始就抵制，那么流程管理工作根本就不能开展，那他们就继续自己的权威与繁忙；假如企业流程设计工作已经全面展开，企业负责人决心已下，并且发出了不达目的不罢休的誓言，那我劝这样的人还是不要成为障碍或绊脚石，免得新的流程运行起来却不知所措，这样他们离被淘汰也就不远了。
任何人在考虑工作时都不免首先想到自己的利益，考虑自己的地位、权力。考虑个人利益无可厚非，只要个人的利益实现不妨碍企业发展，你尽管考虑好了。假如想让企业利益让位于个人利益，那我劝你趁早别想。抵制流程管理的人，是对流程管理给个人带来的好处认识不足，而对流程管理对个人权力的削弱恐惧过度。
流程管理对企业的好处勿需重复，对个人的作用和意义如下：
工作指南、责任明晰；
交接有序、究责有据；
建立岗位工作标准的依据；
绩效考核的依据；
设计薪点的基础；
提高效率的快马。
想想以上流程管理的作用，哪一条不影响到个人？哪一条个人能躲避？任何事物都有两面性甚至多面性，个人能掌握流程管理、驾驭流程运行，就能如鱼得水、如虎添翼，就能骑上流程快马；假如个人不了解流程的运行方式，不知道工作中新的配合方式，当别人已经骑上流程快马健步如飞的时候，自己可能还在徒步行走，或者是原地打转甚至深陷泥沼。
流程管理对个人的影响如何？如果我们概括一下，那就是：
懂得岗位流程才能成为合格的员工；
懂得本部门流程才能成为合格的部门负责人；
懂得全公司流程才能成为合格的总经理。
如果一个企业实施了流程管理，那么再选择管理岗位人选时，就很有可能要考核流程管理常识了，因为流程图及流程说明文件已经成了工作中必不可少的工具和指南。
现实的企业流程是客观存在的，流程分析是基于企业现实展开的；流程分析是流程优化和流程管理的基础和前提。任何企业的流程都是企业战略和企业目标持续作用的结果，也就是说企业战略与目标决定企业的组织架构，组织架构引导企业岗位的设置，每个岗位之间工作衔接的方式就产生了企业的现有流程。这种流程必然受到当时企业内外环境和岗位员工素质的影响，是否适应今天变化了的现实则是需要通过流程梳理和分析来判断和改进的。因此，可以说流程分析就是对企业做事方式的全景式扫描，也可以说是慢镜头式的检阅。
要进行有效的扫描或检阅，就必须对流程的构成十分清楚，否则就看不出门道，只能看看热闹。这里就要说到企业流程的分级。
目前，流程分级的谬误颇多，搞得企业实际工作者莫衷一是。迄今为止，最典型也被广泛应用的流程分级法是以下两种。
（1）一、二级分类法。这种分类法把公司总部的运行流程统一称为一级流程，把下属单位或部门的运行流程称作二级流程。
此分法简洁明了，但带有强烈的等级色彩，与流程管理必须打破等级观念的原则相悖。
（2）三、四级分类法。此分法略去一、二级流程不表，直接从企业运行的三级流程开始，进而细分企业运行的具体活动，制订出基层岗位人员规范操作的四级流程。
此分法也是二分法。只不过把上面的一级流程称为三级流程，把上面的二级流程称为四级流程。但是其进步在于留下了一级流程、二级流程的想象空间。
很显然，后一种分类法较前一种可取。
国内也有人认为企业组织运行的二级流程是“四流运动”，其中，“四流”指信息流、人流、物流和资金流。事实上，“四流”在企业组织的实际运行中是混合运动着的。
人类对客观事物的探索是永无止境的，追求理论完善也是永无止境的。流程运用实施的实际工作者们也在不断丰富和完善各种流程管理理论。本人在企业咨询实践中总结了企业流程的四级分类法，在运用效果上比其他方法理想。企业流程的四级分类法具体内容如下：
一级流程：企业组织架构；
二级流程：企业组织架构下的岗位设置；
三级流程：企业组织运行的基本事务工作；
四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。
下面我对这个分类做一个简单说明。
健全组织架构是流程管理的起点，设置岗位是流程运行的接点和节点，三级流程是流程结构设计的重点，四级流程是对具体活动的描述。企业的目标体系决定三级流程的结构和数量；不同类型的企业流程结构和数量各不相同。研究表明：一般企业三级流程的数量在70～100个；不同的企业即便流程名称相同，其内容也不尽相同；三级流程确定之后方可进行四级流程分析；一个三级流程往往可以分解为一个或多个四级流程；四级流程往往从梳理关键活动或瓶颈活动开始；四级流程是对具体活动的描述，类似于比赛的规定动作；一个企业的四级流程可以有几百甚至几千个，规模庞大多元经营的企业四级流程过万也属正常。
流程分析如果离开了组织架构的梳理和岗位设置的检讨，如果机构有重叠，岗位有空白，那么流程的运行一定是不畅的。流程管理从根本上来讲是从战略开始的。流程管理就是将企业战略转化为可操作的一系列步骤和动作。因此，从这个意义上讲，流程管理离开了企业负责人的指导和参与，其效果是要大打折扣的。
因此，我主张流程分析从战略开始，从企业目标开始，到企业组织架构梳理，到岗位优化，到流程结构分析，再到流程活动分析，最后进行流程优化和管理。
一、流程设计需要三个基本假设
企业制度、规范是健全的；
每一个岗位都是称职的；
流程设计审批后就要执行。
为什么提出这三个基本假设？实在是遇到了太多的质问：这个流程能行吗？这个人行吗？这个标准有吗？或者是他能做到吗？他会批准吗？他能配合吗？……诸如此类的问题不一而足，在优化讨论时，几乎天天碰到。
因此，搞流程设计，这三个假设必须统一，达成共识，否则，各执一词，流程设计根本无法往下进行。
流程设计只是管理升级的基础和开端，其配套工程会在后面陆续展开。
流程设计通过审批后，可以再反过来完善制度。流程清晰后，再对员工进行培训就更方便。流程设计后不打算执行，我们又忙乎它干什么？所以，在设计之初，确立并认可这三个基本假设很重要。
企业进行流程设计，面对已有做法或现行工作，梳理之后优化就可以了。而对于创新流程如何设计则要棘手很多。因此，有必要对创新流程的设计原则进行统一和规范。
二、创新流程设计原则
小组讨论；
确定流程目标；
确定工作原则；
确定参与岗位；
设计对应表单；
确定传递途径；
未来工作岗位的员工代表确认可行；
立即责成其中一名参与者画出流程图、写出说明文件。
下面有几点需要说明。
1.创新流程的含义
任何一个企业在设计流程时，一定有一部分现在无人做，而将来又必须有人做的工作，那就得进行创造性设计。这样的流程就是创新流程。
设计创新流程不是一个人可以完成的，必须由主管领导和富有经验的员工以及将来可能承担其中某些具体工作的岗位代表共同参与、集思广益，即大家熟知的群策群力工作法。
2.创新流程的工作原则
每一个流程都得从要达到的目标开始。而工作原则是从属于流程目标的，做任何事情，目标和原则清晰了，具体步骤就容易理清。这个工作原则可以是一人提出，大家补充；也可以是现场讨论，达成共识。工作原则定了，才可以考虑由谁来做、如何做的问题。相对于现行流程的优化设计而言，创新流程的最大不同就在于工作原则的确定。省了这一环节，下面的流程就流不下去了。
3.确定参与岗位不能与现行岗位脱节
流程优化也好，流程创新也罢，其本质都是通过人员的减少、步骤的简化来提高工作效率。创新流程原则上不能新增岗位，凡是同类工作之前有人承担的就按照工作归口原则，安排原有岗位员工承担。举例来说，采购工作企业通常都是固定人员在做，不可能增加一种新材料的采购，就去安排一个新岗位来做。这样安排人员，恐怕没有一个企业承受得了人力成本的膨胀。
对于已经开展流程设计的企业员工而言，搞清楚以上三点，就不会走偏了。
流程设计是一个可大可小的概念。流程梳理、流程分析、流程优化、流程改善、流程再造都离不开流程设计。这是从大的方面讲。从小的方面说，一个流程图几个岗位参与，几个步骤完成，也属于流程设计范畴。举个例子来说，如果有人说我是搞航天飞机设计的，相信多数人一听到就会对眼前这个人肃然起敬；如果他又说我是专门设计航天飞机用的铆钉的，相信大多数人又会“哦”的一声，心想原来如此。其实任何高端的产品，它的设计都有一个庞大的团队，这个团队中有总设计师，也有小设计员。流程设计也不例外。那么，本文就从小设计员的角度来说一说流程设计方法。
一、确定流程图名称和责任承担岗位
当然，设计流程图要从确定流程图的名称开始。如何确定流程图的名称呢？首先，要找准设计员所负责的流程在企业流程中的位置。这个位置通常是总设计师已经设计好的，设计员只要了解它的上下游流程，即知道它的来龙去脉就行，这将有利于设计员在具体设计时，能够把握好它的转承启合、上下衔接。从这一点上来看，大家也可以明白流程设计是一项系统工程。
确定了流程图名称，接着要确定流程的授权岗位。流程授权岗位，就是流程责任的主要承担者。通常企业三级流程的授权岗位就是董事长和总经理两个岗位，四级流程除了前面两位之外，多数是企业各系统工作的第一责任人，如人力资源总监、财务总监、安全主管等。
接下来，要确定流程主持岗位。流程主持岗位往往由本企业对这一流程最专业的岗位承担，不一定都是职务高的承担。如现场招聘流程，主持岗位是招聘主管，而不是他的顶头上司人力资源总监，但授权岗位则是人力资源总监。
最后，确定流程活动的参与岗位。参与岗位少则一个，多则不限。比如全员大会流程，企业所有的岗位都要参与。岗位多的，需要做好分类。一个流程的职能带是有限的，最多五六个，那么对不同岗位承担相同活动就可以安排并列进行，如有区别，在岗位名称前用数字1、2、3标明，在流程图中用数字代替就行了。
二、确定流程目标
流程目标是流程设计的眼睛，确定流程目标是至关重要的一步。以往的流程图往往没有流程目标的界定，都是以一个椭圆，圆中用两个字“开始”来代替。做事没有目标，效率一定会大打折扣。为什么流程再造开始兴起时失败率高达70%？我想与目标不清楚有很大关系。我在任何企业指导流程设计时总是反复强调，每一个流程图都必须开宗明义，先把目标搞清楚，用一句、最多两句表述清楚，没有目标的流程图一律判定不合格。事实上，确定流程目标也是流程设计中最难的一环。因为大家习惯听命于上司，上司让怎么干就怎么干，很少有人问做这事的目标；即使有人问为什么这样干，也少有人回答；即使有人回答，也是冷冰冰的一句话：“问这么多干什么？叫你做什么，你做就是了！”民可使由之，不可使知之。流程管理不打破等级观念就没法进行。确定目标之难其根本原因就在于此。但是再难，也要确定。没有明确的目标，下面的工作都是白搭！
在流程图中，流程目标就是授权岗位提出的流程活动要求，也是一个流程图的起点。
三、确定流程先后进程
这是流程设计的主体工作，比起确定目标却是相对简单的工作。当然是不是真简单，取决于企业现行的做事流程是否简洁。现行流程简洁，进程设计就简单；现行流程复杂甚至多变，设计就麻烦。而一个企业实施流程管理的目的，就是要打通这些不顺不畅的环节，就是要追求简洁、高效。所以，越是工作中令人头疼的环节越是要优化，就越是流程设计改善的重点。如何改善，必须集思广益。流程设计的目的也是为了这些岗位员工能够更好地协调、更好地配合。让他们参与讨论、发表意见，他们是流程设计者取得成功的强大后盾。靠个人闭门造车是不行的。
进程设计要注意以下几个关键点：
确定流程活动的相互承接关系；
尽量安排并行活动，减少等待时间；
尽量减少审批环节，尽责，一个人就够，不负责，十个人审批也无济于事；
每一个进程的完成时间能够具体到天、到小时就尽量具体，不要用“及时完成”之类的模糊语言。
四、确定流程运行达到的目的
流程运行达到的目的必须与流程目标相呼应。流程目标确定好了，流程运行要达到的目的就十分容易了。确定流程运行目的有一个技巧，即把流程目标中的语句改成完成时态。比如说，现场招聘流程的目标是“初选企业所需的人才”，达成目的就是“初选到了企业所需的人才”。当然，如果目的与目标不能形成呼应，那么首先要考虑的就是流程目标有没有确定准确，这也是一个互逆检验方法。
在流程图中，流程运行达到的目的就是这一流程运行的终点。画流程运行目的图，用一个椭圆，再加两个字“结束”的做法是不行的，这是懒汉作风，与流程管理强调责任落实背道而驰。流程运行目的与起点相呼应，形成一个闭环。当然这个闭环是暂时的，随着企业的发展，这个环会继续运转，好的流程就是环环相扣。
五、将流程图中的进程连线
连线从流程目标开始，到流程达到的目的结束。千万别小看了流程图的进程连线，珍珠再好，没有线是串不起来的。连线要遵循自然、顺畅的原则。假如连线时出现了断线，那么这个流程设计一定是失败的。一个好的流程图，其连线要如流水行渠，畅通无阻，否则，不是无法执行，就是扯皮不断。
流程设计好了之后，行不行、好不好，不是自己说了算，也不能仅仅让领导人说了算，而是让参与的岗位员工都认可，这才是合格的流程设计。
那么，我们把上面讲的简化一下，就是下面的步骤：
（1）确定流程名称；
（2）确定流程授权岗位；
（3）确定流程主持岗位；
（4）确定流程参与岗位；
（5）确定流程目标；
（6）确定流程活动的先后进程；
（7）确定流程活动的互相承接关系；
（8）尽量安排并行活动；
（9）尽量减少审批环节；
（10）确定流程活动的具体完成时间；
（11）确定达成目的；
（12）将流程各环节连线。
为方便初学者掌握，本文附流程图一例（如图4-1所示）。
图4-1 现场招聘流程图
企业价值增值原则也是流程管理的重要原则之一。任何流程都是一系列活动的集成，如果孤立地看待每一个活动是否增值或增值多少的确很难判断。我们在指导企业流程设计或优化时，当不能确定某个活动是否增值时，通常采用反向排除法：这个活动可不可以砍掉、这个活动可不可以合并、去掉这个活动有无负面影响……通过一系列的排除法，寻求更简洁、更优化的流程。这是从实践上保证流程活动增值的一种操作方法。
那么从理论上，我们讲流程管理是过程控制、结果导向。过程控制就是增值过程，但是在流程运行途中，要判断这个活动增值多少、那个活动增值多少是很困难的事情。所以我们要强调结果导向，让结果检验过程。我们的流程设计或优化运行的结果是不是节省了企业的成本（包括材料成本、资金成本、人工成本）并同时给企业带来了更大的价值回报，就成了我们判断流程是否增值的标准。很显然，这个比较是针对企业原有的标准。流程管理也是在企业原有的基础上不断改善、不断提高。流程管理就是不断地追求流程优化、简化，效率不断提高的过程。也就是说，流程管理过程就是不断追求企业价值增值的过程。
举一个实例来说明什么叫流程“增值”。
现在零售业都有一个顾客退换货流程。而在早些年，商店都有一个标牌，上书“货物出门，概不退换”。以前商家认为退换货，不仅不能增加收入而且还可能减少收入，就更谈不上增值了。因此，商家都认为商品一旦卖出去，就万事大吉了，根本不考虑退换货。而现在凡是做得好的零售业都是“无理由退换货”，只要顾客不满意，不问原因就接受退换货。结果呢？实施这一举措（流程）的企业不仅没有影响销售，而且由于其购买方便，大大增加了销售额。实践表明：顾客退换货流程所起的作用就是为零售业营运增值——因为它带来了更大的客流。
因此可以说，对流程“增值”的理解也要系统思考，不仅不能孤立地看待流程中的某一个活动，甚至不能孤立地看待某一个流程。
所有流程都是增值的吗？答案不尽统一。所有流程都指向增值是毫无疑义的，但并不是流程的每一个活动都一定会增值。有的流程或活动仅仅起到保值或防止贬值作用。没有这些保值或防止贬值流程或活动，那些真正增值的流程或活动最终就不能有效实现。
我们知道，按照马克思的观点，只有工人的劳动才能创造价值，也就是说除了生产环节，流通领域是不能产生价值的。商业资本家及银行资本家的利润都是产业资本家利润的转移。虽然商品流通、银行贷款并不能产生剩余价值，但马克思也承认没有流通或资本投入，产业资本家的利润最终也无法实现。我由此发现，商品流通环节虽然并不增加商品的价值，但它为商品价值的最终实现提供了可能。商品如果不被消费者购买并使用，无论其在生产环节增加了多少价值，其增值都无法体现。
物品经工人加工变成商品，增加了商品的使用价值，这与流程增值还真有异曲同工之妙。在企业管理活动中，研发与生产环节是流程增值最直接的环节，但是如果没有仓储、物流和销售到消费者手中的其他环节，前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见，仓储流程、送货流程、销售流程都不是增值流程，但它们或担当保值责任、或实现价值交换，都是流程增值最终实现中必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节，没有这些保值、防贬值流程，企业的生产成果或流程增值可能要大打折扣甚至化为乌有。
我们没有必要确认所有的流程或活动是否都是增值的。如果我们变换一下思路，从流程增值、保值或防贬值的角度去理解这些“必要的流程或活动”，是不是可以说就“迎刃而解”了呢？
流程增值判断的准则可以将哈默博士的“客户愿意付费的活动”是增值的活动，与迈克尔·波特提出的“企业内部每一个活动是否创造价值在于其是否能为后续活动提供所需、是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”二者结合。这完全可以作为流程或活动是否增值的判断准则。由此可知，对流程增值的判断则有即时判断或延时判断之分。“客户愿意付费的活动”如果是显见的，就可以即时判断；“是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”的活动则只能延后判断。
即时判断是指在流程或活动结束时就做出判断。判断地点可以是流程或活动的交接点，如加工工序中上工序向下工序的转移，或产品从销售者手中向消费者手中转移。这种判断时间是即时性的，判断地点就在交接点。
延时判断不仅时间滞后，而且地点也会发生变化。如“退换货流程”，即时判断只会看到企业价值的减少，从长远来看，则会看到因方便顾客、吸引客流而最终会增加企业价值。因此，这类流程是否增值需要延时判断。
为什么企业要不断进行流程优化与改善呢？也就是因为部分流程的增值效果无法立即显现。
丰田召回事件也正好印证了这个观点。几年前，当丰田各地的生产厂家出产的汽车源源不断地销售到世界各地的消费者手中的时候，所有流程或活动无疑是为企业增值的，全球销量第一就是最好的证明。当然也恰恰是丰田放弃秉承多年的“顾客至上、质量第一”的传统，追逐“世界第一”的规模时问题出现了。大规模召回、数百亿美元的赔偿无疑是企业价值的减少。但从长远来看，此时此刻，这却是保持丰田品牌价值“最应该”采取的流程或举措。
丰田事件也告诉我们，如果战略错了，短期增值的流程完全有可能变成长期负债的隐患甚至是摧毁企业的定时炸弹。片面追求短期利益无异于饮鸩止渴。同时，这也说明绝不能孤立看待流程增值，它需要综合考虑企业战略、社会效益和顾客反映。
由此我得出这样一个结论：看流程或活动是否增值要综合考虑其是否体现了企业正确的战略、是否有正面的社会效益和良好的顾客反映，并交替使用即时判断与延时判断、系统思考，就不难得出切合实际的判断。
关于流程图的制作工具问题，就像我们从甲地到乙地，可以选择不同的交通工具，甚至也可以行走不同的路线，最后都能到达目的地一样，并非唯一选择。比如有人用Word绘制流程图也一样可以达成目的。但从绘制简单、优化方便的角度来说，我还是推荐微软的Visio软件。
Visio系列软件是微软公司开发的高级绘图软件，属于Office系列，可以绘制流程图、网络拓扑图、组织结构图、机械工程图等。它的功能强大易于使用，就像Word一样。它可以帮助网络工程师创建商业和技术方面的图形，对于复杂的概念、过程及系统进行组织和文档备案。Visio2003还可以通过直接与数据资源同步自动化数据图形，提供更新的图形，还可以自定义来满足特定需求。升级的Visio2007提供了各种模板：业务流程的流程图、网络图、工作流程图、数据库模型图和软件图，这些模板可用于可视化和简化业务流程、跟踪项目和资源、绘制组织结构图、映射网络、绘制建筑地图以及优化系统。
Visio是一套功能强大的系统软件。我们今天只简单地介绍一下其中流程图制作的方法和要领。
首先，每个流程图设计人员的电脑都必须安装这一软件，才能使用。
其次，当我们打开Visio软件，点击其中的“流程图”，并找到“垂直流程图”就可进行流程图绘制了。
打开流程图表框之后，首先确定流程图名称，将图表最上方的《工作进程》替换为流程图名称。如果事先确定了流程编号的，把编号放在流程图名称前面。在流程图名称下方，我们建议增加“拟制或设计”、“审核”、“批准”和“年月日”栏目，以便明确责任。
垂直流程图软件设计了五列职能带，根据需要也可增加一列或减少一两列。对于“职能”，我建议使用流程进程或活动承担的岗位名称，如总经理、财务经理、采购员、计划员等具体岗位名称，并且反对使用部门名称，因为一个部门往往有多个岗位。责任不落实到岗位，就难以保证有效执行。
确定本流程进程或活动承担岗位之后，就可以进行流程描绘了。流程进程或活动先后每个企业依据自身实际进行描绘就可以了。要强调的是不能以“开始”和“结束”来描述流程的起始与结束。对于“开始”，建议以本流程所要达到的目标来描述或者以本流程负责人提出的明确要求开始，也就是说要开宗明义、指明方向。对于“结束”，我同样建议使用本流程达到的目的来总结，基本上是与开始提出的要求首尾呼应的。这样才能真正体现流程的闭环。
当然在绘制之前，必须对左边的基本形状各自所表述的含义理解清楚。当确定使用某一形状时，只要用鼠标点击该图形往流程图表框一拖即可。双击该图形就可在里面输入工作进程或流程活动。为了提高效率，各进程之间的连线可以在流程描述完成后一次进行。Visio2007版还具有自动连线功能。
以下提供一个简单的流程图供读者参考学习（如图4-2所示）。
虽然Visio是绘制流程图使用率最高的软件之一，但也有自己的一些不足。所以，结合企业实际情况和员工偏好选择合适的工具可能更为明智。
图4-2 某公司晨会流程图
企业人员在设计流程图时，往往不能把实际工作概括出来用准确精练的语言表达，以致画出来的流程图进程框大小不一，有的似照过哈哈镜一般变了形，有的如饥民一般瘦弱可怜，不仅流程图不美观而且内容表述也不清晰，做不到清清楚楚、一目了然、简明扼要，就起不到指导作用达不到应有的效果。
如何掌握流程图语言呢？现将我在实际工作中的经验教训总结如下。
首先，要确定流程图是一种管理工具的概念，属于表格范畴。既然是表格，它的填写就有规范，就不能像写作文一样，用形容词、发议论。同时，也要明确流程图是工作指南，属于说明书类型并有说明文件配套，因此用语必须准确，不能模棱两可，确定、量化是其最大特征。“确定”指岗位确定，活动确定、责任确定、图表确定、接点和节点确定、起点与终点确定；时间、数量、频率、范围确定，这就是“量化”要求。流程图语言要多用动词、名词和量词，少用或不用形容词和副词。这是总的要求。
其次，具体到每一个流程图如何做到用语准确而精练，需要结合具体工作来把握。那我们还是按一般流程图的描述先后分别给予说明。
流程图名称确定是第一步，如果名称不具体不唯一，往往会埋下设计隐患。如“返修产品责任人跟踪确定流程图”这样的流程图名称，就让人不容易把握主题。是返修品的跟踪维修？还是责任人的确定？还是造成返修的不良品质原因追踪？这个流程图名称至少可以分解为三个流程图：返修产品不良责任确定流程图、返修产品维修责任人确定流程图、返修产品维修跟踪流程图。
流程图的起点，我们规定用“准备”符号，即六边形框图，通常用四字、六字、八字，最多不超过十六字为宜，高度概括本流程图要达到的目标或要求。它往往由授权岗位提出。如返修产品维修流程活动要达到的目标就是“快速返修、挽回影响、满足顾客要求”或只要前面八个字亦可。
流程图的“进程”是活动的主体，是指导工作的路线图，一个流程活动如何起承转接要在其中得到体现。“进程”使用的是长方形框图，设计时不能改变框图的大小，以保持图形的整齐划一，更主要的是用语规范，不能在其中写“议论文”，只能填写工作活动，不能附加工作要求（必要时在流程图说明文件中体现）。“进程”框内最好使用四字、六字、八字为宜，除非是填写的图表名，否则不宜在进程框中超过十个字。同样，以动词或动作为主。如“安排维修”、“更换部件”、“填写回单”、“修复交货”、“返品检验”等等。不要在进程中重复使用流程图名称中的主题，如“年度目标计划拟订流程图”，其“进程”只需要填写“主持拟订”、“起草方案”、“组织讨论”即可，而不必把“年度目标计划”几个字都加上，更不必把主持岗位都加上，如“发展规划科科长主持年度目标计划的草拟工作”，就属于画蛇添足、叠床架屋了，因为流程图名称或主题已经标明了责任岗位、指出或限定了活动的内容（工作对象）。
我们规定流程图的“结束符号”使用椭圆框图。其语言往往与起点“准备”框图中的语言基本一致，在内容上首尾呼应，它表达的内容是流程活动运行达到的目的。如返修产品维修流程活动运行达到的目的就是“快速返修、挽回了影响、满足了顾客要求”，把将来进行时态转换成完成时态就可以了。这是最简洁的做法，用另外的语言表达也不是不可以，只要做到首尾呼应即可。
流程图的连线技巧。为了增加连线一次成功率，提高画图效率，我建议先梳理全部进程，然后一次连线并且使用可重复连线的连线指针工具。在连线之前，先做框图调整，进程框图多，则紧凑分布；进程框图少，则均匀分布，且呈阶梯分布状，保持上下对称。如果有并行线，请先画并行线，再画顺序连线，从准备框开始画起，直至连至结束框图。连线指示箭头始终指向流程前进的方向（只有判定进程的否定线方向相反）。线条本身除了判定线上标“是”“否”或“Y”“N”之外，一律不得在线条上写字。
为了整体效果，进程的排列也有讲究，那就是让相邻进程岗位并行排列，不让流程图中部空旷。连线尽量少转折，或者转折最好一处，不要让一条连线曲折超过两处。即让所有连线不是正7字状，就是横7字状。相邻连线以对称为美。但若要达到处处对称又不可能，往往上对称则下不对称，左对称则右不对称。那么，我们总结出对称的原则如下：首先考虑整体对称，上下对称、左右对称，其次再考虑相邻对称。具体对称原则是：就上不就下，就外不就里，就长不就短，就前不就后。每线一次转折最好，框图之间线距相等，并行线出处统一、入处统一。任何线条有来处有去处，不出现无头线，也不出现无尾线。线条流畅，一定流程清晰。
连线也可视为一种流程语言，或表示指导、或表示传递、或表示通知、或表示组织，需要根据进程的上下语境确定，在做流程说明文件描述时，必须对每条线表示的含意做出准确解释。如果连线混乱，就无法自圆其说。因此，画流程图连线很重要，如果标错一个箭头，意思就会完全不同。
如何使流程图语言简单明了，需要具备对该项工作的娴熟了解，同时还要掌握流程图制作技术和制作要求，当然还需要对祖国语言文字有一定的选择判断能力。熟能生巧、多多练习、动动脑筋，你画的流程图就会越来越美观、用词越来越简洁。
流程设计需要三个基本假设：
一级流程：企业组织架构；
二级流程：企业组织架构下的岗位设置；
三级流程：企业组织运行的基本事务工作；
四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。
在画流程图的具体操作中，很多人对三级与四级的区分是不太清楚的。如果从内容上区分就比较容易了。二者的异同如下。
（1）从流程图代号上区分。我们通常用自然顺序号编写三级流程图代号，如1-81；用三级流程图代号加上其中四级流程图的顺序号，就是四级流程图的编号。如61-1、61-2、61-3、61-4、61-5表明代号61这个三级流程图下面有五个四级流程图。
（2）从流程图名称上区分。三级流程图名称必定带有“管理”二字，而四级流程图通常不必写上。如《公司招聘任用管理流程图》就是一个三级流程图名称，而《招聘面试流程图》就是一个四级流程图。一个三级流程图往往可以细分出多个四级流程图。不展开细化则另当别论。
（3）从授权岗位上区分。三级流程图的授权岗位只有两个：董事长或总经理。而四级流程图的授权岗位则为多个，均为总经理下辖的各单位第一负责人岗位及董事长下辖的监察审计、财务管理的第一负责人岗位。
（4）三级流程图的管理岗位与主持岗位可以合二为一，多为总经理下辖的各单位第一负责人岗位及董事长下辖的监察审计、财务管理的第一负责人岗位。四级流程图的管理岗位与主持岗位往往分开甚至有的授权岗位同时也是管理岗位，而主持岗位则多为基层主管或具体办事员（基层管理者），如秘书、品管员、计划员、跟单员、采购员、物控员、班组长等。
（5）三级流程图跨度大，必定涉及多个部门，时间跨度也大，往往一月甚至一年才完成一个循环；而四级流程图跨度小，不一定涉及多个部门（当然两者都会涉及多个岗位），时间跨度小，有时一次循环只用一天或一周，甚至也有一次就完成一个循环的四级流程图，如《门卫放行流程图》，时间短到只有几分钟。
（6）从内容上区分。三级流程图往往牵涉到制度规范的制订与审批，而四级流程图则只有按制度规范操作的具体活动。每个三级流程至少包含一个制度，而四级流程图所遵循的制度往往在它所属的三级流程图里说明。从内容上细分。三级流程图中的进程多数都可以细化为一个四级流程图，或者说四级流程图名称都可以从三级流程的进程中找到影子。
（7）三级流程图的特点是概括性强，往往从制度规范的制订开始到工作总结改善结束，原则性规范多；四级流程图的特点是动作分解细，如体育比赛的规定动作，标准而具体。
（8）拿设计完成的三级流程图与四级流程图比较，二者还有一个明显的不同：三级流程图丰满，四级流程图瘦弱（相对而言）。三级流程图必定画满五个职能带，其中的授权岗位、管理岗位、主持岗位、参与岗位一个也不能少。四级流程可以只有三个职能带——授权岗位、主持岗位和参与岗位各一个即可。
附：流程图编码方法
一、单号加双号组合代码法
1.单号表示三级流程图
用1——N（如98）顺序编排三级流程图代号。
2.双号表示四级流程图
四级流程图编号用三级流程图代号加自然号顺序编排，第一个号码代表三级流程图，第二个号码代表该流程图下分的四级流程图。如7-1、7-2……7-11，则表明第7号三级流程图下分11个四级流程图。
3.具体流程图名称代号举例
68：采购谈判管理流程图（三级流程图名称）
68-5：供应商选择确认流程图（四级流程图名称）
二、双号加三号组合代码法
1.双号表示三级流程图
如1-1、1-2或7-1、7-2、7-3……
2.三号表示四级流程图
如1-1-1、1-2-6或7-1-1、7-3-8……
3.三级流程图分类编号
同一类三级流程图用一个代码，另加上自然顺序号区分多个三级流程图。则其类别的所有三级流程图都在前面冠以同一代号，再用1-N（如12），其下分的四级流程图再加自然顺序号。
如：信息决策系统类三级流程图代号为1；
人力资源管理系统类三级流程图代号为2；
行政管理系统类三级流程图代号为3；
……
生产管理系统类三级流程图代号为7；
营销管理类三级流程图代号为8；
财务管理类三级流程图代号为9；
……
举例：2-3为人力资源管理系统的第3号三级流程图，7-1-12为生产管理系统下分的第一个三级流程图的第12号四级流程图。
4.流程图名称代号举例
7-1生产计划管理流程图（三级流程图名称）
7-1-4班组每日作业计划下达流程图（四级流程图名称）
任何工作都有异常情况，每种异常情况都画流程图，再加上正常运作的流程图，岂不是同一个工作要用两个流程图来描述？300个流程图不是要变成600个？而异常情况处理恰恰又是企业管理不规范的产物，允许不规范的流程继续运行，那我们设计优化的正常流程图岂不成了空纸一张？或者形同虚设？不行，坚决不行！我断然拒绝了将异常情况处理流程图纳入正常设计范围的请求！
其实在此之前，我已经拒绝了不少将异常情况处理流程纳入正常工作范围的图谋。比如说不合格材料特采流程、不合格半成品特采流程、不合格成品特采流程等等，由于之前经常发生，管品质的主管一再要求画流程图，都被我严词拒绝了。凡是判定为不合格的就不能接收，可以接收的就不是不合格的，不应该有缺陷。有缺陷的材料或成品、半成品是可以经过挑选并返工加以使用的，但是这会加大企业的生产成本，非万不得已的情况下不得采用。而这种特殊情况的处理往往由主管负责人根据具体情况权宜处置或小范围论证可行才做决定。这些超出常规范围的工作就要考验管理者的应变和判断能力了，是不需要为之特别设计流程的。
流程图设计有两个基本假设：一个假设是企业制度健全、标准规范清楚；第二个假设是岗位员工称职。也就是说，我们设计的是正常做法，是正常运行的程序与要求。举例来说，我告诉你天津某地到北京某地，正常驾车到达时间是两个半小时。如果你问我“驾驶技术不熟练要多长时间？”或“万一堵车要多长时间？”那我是回答不了的。所以，设计流程图是按企业称职员工在正常情况下工作的进展与步骤来描述的。没有这两个假设，流程图根本画不出来！因为例外情况总是有，而且不同经历或经验的人遇到的例外情况各不相同，如果你想一一描述出来是不可能的，也毫无必要！
流程图不可能包罗万象，也不必包罗万象。如果我们进行流程管理就一定要将所有工作都用流程图描述，凡没有流程图描述的工作就不会有人做了。如果一定要这样要求，那就犯了教条主义错误，就会滑向繁琐哲学的陷阱，就会给人“流程管理会把人管死”的感觉。甚至有人说流程管理是除了把复杂的事情简单化之外，也要把简单的事情复杂化。这可就大错特错了。准确的表达是：流程管理是把复杂的事情简单化，把简单的事情规范化。
因此，从这一点上来说，对工作中存在的异常情况要努力消除，如果确实消除不了，那就要靠管理者的智慧解决。流程图只不过是强调了责任的落实，并不排除管理者的作用。恰好相反，由于流程管理加强了责任落实，对管理者的要求更高了。我们随后就要开展的岗位工作标准确定与绩效考核设计，就会让大家更清楚地了解管理者的责任加重和要求提高。
在给企业管理人员讲流程优化设计技术时，有人提出如果流程图不好看怎么办？在企业进行流程设计辅导时也有人提出了类似问题：流程图到底要不要好看？
我的回答是流程图应该好看，应该错落有致，并且工作进程一目了然。如果复杂难看，那一定不是好的流程设计。我在几家企业的流程优化设计中发现：凡是反映事物本来面目，揭示工作内在联系或反映工作衔接逻辑联系的流程图，没有不好看的。如果流程设计者不能准确地描述或设计流程的先后秩序、不能恰当地安排承担流程职责的岗位，那么就很难保证流程的简洁美观。
当然任何事情都有例外，都有多种可能性。流程图也是如此。也就是说，我们企业有的工作还处于探索阶段，还不成熟，承担责任的岗位也不固定，那么画流程图也就可能无所适从。即使勉强画出来也无法做到进程清楚、连接顺畅，其中可能会出现交叉，可能出现重叠。做事没条理，流程就无法有条理。思维混乱，流程就不能不乱。如果流程混乱不堪，那流程图还是不画为妙，画出来除了徒添麻烦甚至增加困扰之外，可能于事无补。
另外，凡是优化审批的流程都应该是美观的流程。如果做不到这一点，那一定是设计人员没有把握流程运行的本质联系，没有突破现有落后做法的樊篱或障碍。如果有重复审批、重复查验甚至多头指挥，这样的做事风格，如果流程简洁那才是怪事！
企业进行流程优化的目的，就是为了提高工作效率、提高员工工作能力和工作处理速度。如果拿一个流程图过来，半天看不明白，那要流程图干什么？能够对工作进行指导、能够给员工工作带来指导意义的流程图一定是简洁美观的。但是，如果我们只是追求流程图的美观，而损害了流程活动之间的逻辑联系、破坏了流程进程的自然顺序，那一定是不容许存在的。
所以，我们要确立一个流程图设计的原则，那就是形不掩义，内容第一。内容准确、流程衔接自然、工作有条不紊，才是我们追求的目的。这也是流程设计的原则。内容永远比形式重要。没有内容再漂亮的图表会有什么用呢？古人不是说了“徒有其表”吗？图只有其表而无实质内涵有什么用呢？
当然设计流程图，进程排列和连线技巧对美化流程图还是有较大影响的。首先，你在设计流程图时，流程授权岗位、主持岗位、支持岗位、协助岗位的排列次序还是有讲究的。谁居前、谁居中、谁居后也是有规律可循的。把握了流程岗位的责任分类和流程活动的先后顺序，你怎么画流程图都好看。如果你心中无数，那么不仅连线会发生错误，而且进程也会错乱。这样的流程图不难看，还有什么会难看呢？
内容决定形式，形式影响内容。流程内容清楚、活动简洁流畅，图形一定美观；但如果为了美观而调整内容，就会适得其反，因形害义。所以，流程图难看，一定是思维混乱。思维不乱，掌握好流程图设计技术和方法，流程图准保各个都好看。
这本来不应该成为一个问题的。可是事情偏偏不是这样，在具体操作中碰到类似问题还真不少。一是有企业负责人提出让咨询师画好流程图给企业选择，二是有咨询同行碰到企业人员提出让他们画流程图之后交给企业，三是我在讲课时，也遇到个别管理者说，企业人员太忙，最好有人帮助他们画好流程图，他们执行就行了。还有部分咨询人员签订合同后，就闭门造车，时间一到就提交一整套流程图的……简直是五花八门。这在我看来，都不是正常现象。
一个企业的流程图到底应该由谁来画？我们首先得搞清楚流程图是用来干什么的。
大家都知道企业有制度，也知道制度是用来约束和规范企业成员行为的。那么流程就是制度的补充，或者说是制度某些要求的细化和完善。制度往往规定企业可以有什么样的行为，不可以有什么样的行为，规定哪些事情可以做、哪些事情不允许做，当然还有遵守制度的奖励和违反规定的处罚。事情的具体步骤在制度里是体现不出来的。凡是成规模的企业，为了提高办事效率、统一做事方式、减少不确定性、消除管理真空地带，往往就会进行流程梳理，进而优化，以达到企业整体效率提升的目的。流程只是对制度允许做的事情进行细化，不能做的事情流程不会去涉及。企业流程管理要达到的目的就是对一系列可以做的事情的先后次序和参与岗位做出准确界定。
这下我们就应该明白了，流程是每个企业都存在的客观事物，是每个企业都在运行的活动组合。只不过对流程进行管理的企业，能够自觉调整、优化，让流程趋于简洁。没有对流程管理的企业，其办事秩序就会像脱缰之马，左冲右突，毫无章法。这样的企业办事效率低下也就在所难免了。
每个企业都有办事流程。每个企业的流程因有无管理而不同，也因企业文化、人员素质有差别而不同，还因企业历史不同而不同。天下没有两片完全相同的树叶，也没有两个完全相同的人，更没有两个完全相同的企业。每个企业的做事流程也是各具特点的，不可能相同也不应该相同。对这些流程最清楚的就是企业从事这份工作的相关岗位员工。因此，与该流程图相关的岗位员工来画这个流程图是最恰当的。
而每一个流程都会涉及两个或两个以上岗位，因此，流程图让一个人制作也是有不足的，有人说了制作流程图应该群策群力、集思广益，即流程参与者共同绘制是最佳选择。
当然掌握流程图技术的人毕竟是少数，懂电脑的人也不是全部。如此说来，画流程图还真的只能是企业的少数人。不过这并不重要。企业订制度也是集思广益的结果，执笔的人只不过是记录了大家的意见、汇总了大家的思想而已。画流程图的人也应该是这样，由企业内部了解相关流程运行情况的员工主笔（应该是主持电脑操作）就可以了。
流程图毕竟是指导企业员工工作和规范操作行为的，让外部人士代劳，所谓越俎代庖是要不得的。
我之前组织过的流程图优化审批程序如下：设计师或设计员完成设计初稿，经项目组专家指导修改之后，由设计师自己征求流程图涉及的岗位员工代表意见后再交上司审核。上司审核又可分为两种方式，一是上司自己独立审核；二是上司组织相关岗位员工代表讨论补充，自己归纳完善后签字上报。最后由项目组组长与专家副组长共同主持讨论审批，项目组组长签字批准。
这样做的好处是征求意见广泛，面对面的讨论彻底而深入，项目组组长全程参与，专家副组长几乎对所有的流程图都要过目两三次，执行的可行性高（我的咨询实践也证明这是较好的审批方式）。缺点是员工时间投入长，企业负责人审批期间缺少自由，项目时间自然延长。
失败的做法是：流程图设计任务划分到部门，各部门设计完成上报主管领导审核，企业负责人象征性地签字就算批准了。这样做的唯一好处就是时间短，最大坏处就是根本没有人拿流程图当一回事。草率从事往往如此。
既要保证流程图批准之前被广泛知晓，又要保证流程图被批准之后广为执行，审核审批过程不可减少，那就只能在审核审批的方式上做文章了。
为此，企业可以考虑按以下方式进行流程图的审核审批。
（1）完成流程图设计草案，经专家组成员修改认可为第一阶段。这也叫设计阶段。
（2）第二阶段，将第一阶段通过的流程图在内部局域网公布，企业管理人员都可评头论足，反馈意见统一由流程图拟制者收集整理，同时由设计师（员）上司组织小范围优化讨论，设计师（员）记录讨论修改意见，凡修改意见超过两处或有一处原则性修改，就报专家组成员确认，取得一致意见即视为审核通过，流程图授权岗位签字确认就可上报审批。这也是审核阶段。
（3）第三阶段，毫无疑问就是审批阶段了。凡经过审核签字的流程图再次发布到局域网上，同时撤换未审核的同名流程图，仍然提供给全体管理人员观摩学习或批评指正。反馈意见仍然由流程图设计拟制者收集整理，报项目专家组成员组织修改或决定是否改动。审批权与三级流程图的授权岗位对等，即只能由董事长或总经理审批。董事长和总经理可以分头审批，也可以两人共同审批。两人有异议可以随时找项目专家沟通，也可找下级或流程图的主持岗位沟通。对于做事方式有重大变动的流程图则集中开会讨论审批。提出者为项目组专家、董事长和总经理。董事长、总经理两人对已审核流程图异议较大的也可开会审批。
这一审核审批方式的前提是企业局域网完善，流程图设计人员与涉及的岗位员工可以在线交流，并且所有管理者都具备电脑阅读能力。也可以说这一方式就是网络审批方式。
我想只要真正重视，并且决心彻底改变企业管理的落后状况，参与者特别是企业负责人不走形式，网络审批方式应该是最好最便捷的方式之一，至少可以比会议审批方式节省大量时间。
流程图在审核过程中经常被修改甚至有个别被否决或枪毙，其中涉及的问题就是流程图的检验标准。关于流程图合格的标准，我对此曾有过一个通俗的解释——新手看三遍就会。流程图如果不能通俗易懂、清楚明白地描述工作的进程，不能让人看了也不明白或看了也不能按其进程操作，基本上可以判定为不合格。
描述流程图如画像，虽然不是人人都能画像，但是哪怕是文盲也能区分这个像画得像不像被画者本人。流程图虽然不是谁都能够设计，但是具体做事的人对流程图描述的内容还是有判断能力的。也就是说不会画流程图的员工，对别人画的流程图还是有判断好坏的能力的。只要画出流程的本来面目，就应该谁都能认识。因此，我们设计流程图之后，都有一个优化讨论环节。这个环节就是让参与实际工作的岗位员工代表来评头论足，他们对流程进程的先后合不合理、对承担责任的岗位合不合适、对限定达到的标准认不认可、对流程是否简洁有效等最有发言权。
从这里我们可以得出一个结论：流程图涉及的岗位人员是否能得到上下认同，就是流程图检验合格与否的标准。
如果要细化几条通用标准，那也只能这样表述：
流程图体现了本企业发展的要求；
流程图充分吸取了大多数员工的意见；
流程图吸纳了同行业好的做法；
流程图与本企业实际紧密结合；
流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合；
流程图有指导性和操作性。
具体到不同的企业也许还有其他标准，但我一贯主张的流程图必须“务实、独特、简洁、高效”的八字检验标准似乎都可通用。流程图有非常强的企业特色，以上标准仅供参考。
我目前正在企业做咨询，不同的企业人员在首次设计流程图时所犯的错误基本相同，或者说常见错误一样。因此，我想列举一下企业员工设计流程图的常见错误，只要大家把错误改正了，就能设计出美观实用的流程图来。
我发现的流程图设计常见错误有以下几种。
张冠李戴，结构流程与活动流程错位。应该细化的环节不细化，应该概括的活动未归纳。
自造部门、自设岗位。部门与岗位同企业组织架构对不上。
授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、协办不分明。
流程目标不明。不知工作来源、不明工作去向。
固执己见、自我设限。摆脱不了现行的错误做法，走不出部门的范围。
拖泥带水、节外生枝。多个流程混杂，做事主次不分。不能对每一个流动流程准确定位。
横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。
大小不一，遍布满纸。这也是指形式缺陷。由于语言不精练，不能提纲挈领，表述如论文，框图被挤胀，图形变了样。
我目前发现的企业员工首次设计流程图的主要错误有这八种，其中前六种属于内容上的错误，后两种属于形式上的错误。
如何纠正呢？我也提供几点建议：
审题仔细，搞清工作所属单位；
改正前面列举的常见错误；
站在公司立场设计，超越部门、现状束缚；
线条流畅，不交叉、不断头、不出现孤立进程；
紧盯公司架构及岗位设置图，不能自定岗位，自立部门或单位；
第一次画图必须与专家共同修改两三次；
不要孤军作战、闭门造车、东施效颦，一定要找流程图涉及岗位员工征求意见；
对流程负责的是图中的管理岗位而不是设计者；
流程图审批后还要撰写说明文件：图是归纳总结，文是细化展开，不要把图画复杂；
不要把现行的落后做法沉淀到图中，不要在图中规避责任，流程图不是为个人量身定做的。
俗话说熟能生巧。多多练习、多多交流，与身边同事探讨、征求流程图涉及岗位员工意见，也能帮助流程设计者提高不少。