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一、流程设计需要三个基本假设
企业制度、规范是健全的；
每一个岗位都是称职的；
流程设计审批后就要执行。
为什么提出这三个基本假设？实在是遇到了太多的质问：这个流程能行吗？这个人行吗？这个标准有吗？或者是他能做到吗？他会批准吗？他能配合吗？……诸如此类的问题不一而足，在优化讨论时，几乎天天碰到。
因此，搞流程设计，这三个假设必须统一，达成共识，否则，各执一词，流程设计根本无法往下进行。
流程设计只是管理升级的基础和开端，其配套工程会在后面陆续展开。
流程设计通过审批后，可以再反过来完善制度。流程清晰后，再对员工进行培训就更方便。流程设计后不打算执行，我们又忙乎它干什么？所以，在设计之初，确立并认可这三个基本假设很重要。
企业进行流程设计，面对已有做法或现行工作，梳理之后优化就可以了。而对于创新流程如何设计则要棘手很多。因此，有必要对创新流程的设计原则进行统一和规范。
二、创新流程设计原则
小组讨论；
确定流程目标；
确定工作原则；
确定参与岗位；
设计对应表单；
确定传递途径；
未来工作岗位的员工代表确认可行；
立即责成其中一名参与者画出流程图、写出说明文件。
下面有几点需要说明。
1.创新流程的含义
任何一个企业在设计流程时，一定有一部分现在无人做，而将来又必须有人做的工作，那就得进行创造性设计。这样的流程就是创新流程。
设计创新流程不是一个人可以完成的，必须由主管领导和富有经验的员工以及将来可能承担其中某些具体工作的岗位代表共同参与、集思广益，即大家熟知的群策群力工作法。
2.创新流程的工作原则
每一个流程都得从要达到的目标开始。而工作原则是从属于流程目标的，做任何事情，目标和原则清晰了，具体步骤就容易理清。这个工作原则可以是一人提出，大家补充；也可以是现场讨论，达成共识。工作原则定了，才可以考虑由谁来做、如何做的问题。相对于现行流程的优化设计而言，创新流程的最大不同就在于工作原则的确定。省了这一环节，下面的流程就流不下去了。
3.确定参与岗位不能与现行岗位脱节
流程优化也好，流程创新也罢，其本质都是通过人员的减少、步骤的简化来提高工作效率。创新流程原则上不能新增岗位，凡是同类工作之前有人承担的就按照工作归口原则，安排原有岗位员工承担。举例来说，采购工作企业通常都是固定人员在做，不可能增加一种新材料的采购，就去安排一个新岗位来做。这样安排人员，恐怕没有一个企业承受得了人力成本的膨胀。
对于已经开展流程设计的企业员工而言，搞清楚以上三点，就不会走偏了。
流程设计是一个可大可小的概念。流程梳理、流程分析、流程优化、流程改善、流程再造都离不开流程设计。这是从大的方面讲。从小的方面说，一个流程图几个岗位参与，几个步骤完成，也属于流程设计范畴。举个例子来说，如果有人说我是搞航天飞机设计的，相信多数人一听到就会对眼前这个人肃然起敬；如果他又说我是专门设计航天飞机用的铆钉的，相信大多数人又会“哦”的一声，心想原来如此。其实任何高端的产品，它的设计都有一个庞大的团队，这个团队中有总设计师，也有小设计员。流程设计也不例外。那么，本文就从小设计员的角度来说一说流程设计方法。
一、确定流程图名称和责任承担岗位
当然，设计流程图要从确定流程图的名称开始。如何确定流程图的名称呢？首先，要找准设计员所负责的流程在企业流程中的位置。这个位置通常是总设计师已经设计好的，设计员只要了解它的上下游流程，即知道它的来龙去脉就行，这将有利于设计员在具体设计时，能够把握好它的转承启合、上下衔接。从这一点上来看，大家也可以明白流程设计是一项系统工程。
确定了流程图名称，接着要确定流程的授权岗位。流程授权岗位，就是流程责任的主要承担者。通常企业三级流程的授权岗位就是董事长和总经理两个岗位，四级流程除了前面两位之外，多数是企业各系统工作的第一责任人，如人力资源总监、财务总监、安全主管等。
接下来，要确定流程主持岗位。流程主持岗位往往由本企业对这一流程最专业的岗位承担，不一定都是职务高的承担。如现场招聘流程，主持岗位是招聘主管，而不是他的顶头上司人力资源总监，但授权岗位则是人力资源总监。
最后，确定流程活动的参与岗位。参与岗位少则一个，多则不限。比如全员大会流程，企业所有的岗位都要参与。岗位多的，需要做好分类。一个流程的职能带是有限的，最多五六个，那么对不同岗位承担相同活动就可以安排并列进行，如有区别，在岗位名称前用数字1、2、3标明，在流程图中用数字代替就行了。
二、确定流程目标
流程目标是流程设计的眼睛，确定流程目标是至关重要的一步。以往的流程图往往没有流程目标的界定，都是以一个椭圆，圆中用两个字“开始”来代替。做事没有目标，效率一定会大打折扣。为什么流程再造开始兴起时失败率高达70%？我想与目标不清楚有很大关系。我在任何企业指导流程设计时总是反复强调，每一个流程图都必须开宗明义，先把目标搞清楚，用一句、最多两句表述清楚，没有目标的流程图一律判定不合格。事实上，确定流程目标也是流程设计中最难的一环。因为大家习惯听命于上司，上司让怎么干就怎么干，很少有人问做这事的目标；即使有人问为什么这样干，也少有人回答；即使有人回答，也是冷冰冰的一句话：“问这么多干什么？叫你做什么，你做就是了！”民可使由之，不可使知之。流程管理不打破等级观念就没法进行。确定目标之难其根本原因就在于此。但是再难，也要确定。没有明确的目标，下面的工作都是白搭！
在流程图中，流程目标就是授权岗位提出的流程活动要求，也是一个流程图的起点。
三、确定流程先后进程
这是流程设计的主体工作，比起确定目标却是相对简单的工作。当然是不是真简单，取决于企业现行的做事流程是否简洁。现行流程简洁，进程设计就简单；现行流程复杂甚至多变，设计就麻烦。而一个企业实施流程管理的目的，就是要打通这些不顺不畅的环节，就是要追求简洁、高效。所以，越是工作中令人头疼的环节越是要优化，就越是流程设计改善的重点。如何改善，必须集思广益。流程设计的目的也是为了这些岗位员工能够更好地协调、更好地配合。让他们参与讨论、发表意见，他们是流程设计者取得成功的强大后盾。靠个人闭门造车是不行的。
进程设计要注意以下几个关键点：
确定流程活动的相互承接关系；
尽量安排并行活动，减少等待时间；
尽量减少审批环节，尽责，一个人就够，不负责，十个人审批也无济于事；
每一个进程的完成时间能够具体到天、到小时就尽量具体，不要用“及时完成”之类的模糊语言。
四、确定流程运行达到的目的
流程运行达到的目的必须与流程目标相呼应。流程目标确定好了，流程运行要达到的目的就十分容易了。确定流程运行目的有一个技巧，即把流程目标中的语句改成完成时态。比如说，现场招聘流程的目标是“初选企业所需的人才”，达成目的就是“初选到了企业所需的人才”。当然，如果目的与目标不能形成呼应，那么首先要考虑的就是流程目标有没有确定准确，这也是一个互逆检验方法。
在流程图中，流程运行达到的目的就是这一流程运行的终点。画流程运行目的图，用一个椭圆，再加两个字“结束”的做法是不行的，这是懒汉作风，与流程管理强调责任落实背道而驰。流程运行目的与起点相呼应，形成一个闭环。当然这个闭环是暂时的，随着企业的发展，这个环会继续运转，好的流程就是环环相扣。
五、将流程图中的进程连线
连线从流程目标开始，到流程达到的目的结束。千万别小看了流程图的进程连线，珍珠再好，没有线是串不起来的。连线要遵循自然、顺畅的原则。假如连线时出现了断线，那么这个流程设计一定是失败的。一个好的流程图，其连线要如流水行渠，畅通无阻，否则，不是无法执行，就是扯皮不断。
流程设计好了之后，行不行、好不好，不是自己说了算，也不能仅仅让领导人说了算，而是让参与的岗位员工都认可，这才是合格的流程设计。
那么，我们把上面讲的简化一下，就是下面的步骤：
（1）确定流程名称；
（2）确定流程授权岗位；
（3）确定流程主持岗位；
（4）确定流程参与岗位；
（5）确定流程目标；
（6）确定流程活动的先后进程；
（7）确定流程活动的互相承接关系；
（8）尽量安排并行活动；
（9）尽量减少审批环节；
（10）确定流程活动的具体完成时间；
（11）确定达成目的；
（12）将流程各环节连线。
为方便初学者掌握，本文附流程图一例（如图4-1所示）。
图4-1 现场招聘流程图
企业价值增值原则也是流程管理的重要原则之一。任何流程都是一系列活动的集成，如果孤立地看待每一个活动是否增值或增值多少的确很难判断。我们在指导企业流程设计或优化时，当不能确定某个活动是否增值时，通常采用反向排除法：这个活动可不可以砍掉、这个活动可不可以合并、去掉这个活动有无负面影响……通过一系列的排除法，寻求更简洁、更优化的流程。这是从实践上保证流程活动增值的一种操作方法。
那么从理论上，我们讲流程管理是过程控制、结果导向。过程控制就是增值过程，但是在流程运行途中，要判断这个活动增值多少、那个活动增值多少是很困难的事情。所以我们要强调结果导向，让结果检验过程。我们的流程设计或优化运行的结果是不是节省了企业的成本（包括材料成本、资金成本、人工成本）并同时给企业带来了更大的价值回报，就成了我们判断流程是否增值的标准。很显然，这个比较是针对企业原有的标准。流程管理也是在企业原有的基础上不断改善、不断提高。流程管理就是不断地追求流程优化、简化，效率不断提高的过程。也就是说，流程管理过程就是不断追求企业价值增值的过程。
举一个实例来说明什么叫流程“增值”。
现在零售业都有一个顾客退换货流程。而在早些年，商店都有一个标牌，上书“货物出门，概不退换”。以前商家认为退换货，不仅不能增加收入而且还可能减少收入，就更谈不上增值了。因此，商家都认为商品一旦卖出去，就万事大吉了，根本不考虑退换货。而现在凡是做得好的零售业都是“无理由退换货”，只要顾客不满意，不问原因就接受退换货。结果呢？实施这一举措（流程）的企业不仅没有影响销售，而且由于其购买方便，大大增加了销售额。实践表明：顾客退换货流程所起的作用就是为零售业营运增值——因为它带来了更大的客流。
因此可以说，对流程“增值”的理解也要系统思考，不仅不能孤立地看待流程中的某一个活动，甚至不能孤立地看待某一个流程。
所有流程都是增值的吗？答案不尽统一。所有流程都指向增值是毫无疑义的，但并不是流程的每一个活动都一定会增值。有的流程或活动仅仅起到保值或防止贬值作用。没有这些保值或防止贬值流程或活动，那些真正增值的流程或活动最终就不能有效实现。
我们知道，按照马克思的观点，只有工人的劳动才能创造价值，也就是说除了生产环节，流通领域是不能产生价值的。商业资本家及银行资本家的利润都是产业资本家利润的转移。虽然商品流通、银行贷款并不能产生剩余价值，但马克思也承认没有流通或资本投入，产业资本家的利润最终也无法实现。我由此发现，商品流通环节虽然并不增加商品的价值，但它为商品价值的最终实现提供了可能。商品如果不被消费者购买并使用，无论其在生产环节增加了多少价值，其增值都无法体现。
物品经工人加工变成商品，增加了商品的使用价值，这与流程增值还真有异曲同工之妙。在企业管理活动中，研发与生产环节是流程增值最直接的环节，但是如果没有仓储、物流和销售到消费者手中的其他环节，前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见，仓储流程、送货流程、销售流程都不是增值流程，但它们或担当保值责任、或实现价值交换，都是流程增值最终实现中必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节，没有这些保值、防贬值流程，企业的生产成果或流程增值可能要大打折扣甚至化为乌有。
我们没有必要确认所有的流程或活动是否都是增值的。如果我们变换一下思路，从流程增值、保值或防贬值的角度去理解这些“必要的流程或活动”，是不是可以说就“迎刃而解”了呢？
流程增值判断的准则可以将哈默博士的“客户愿意付费的活动”是增值的活动，与迈克尔·波特提出的“企业内部每一个活动是否创造价值在于其是否能为后续活动提供所需、是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”二者结合。这完全可以作为流程或活动是否增值的判断准则。由此可知，对流程增值的判断则有即时判断或延时判断之分。“客户愿意付费的活动”如果是显见的，就可以即时判断；“是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”的活动则只能延后判断。
即时判断是指在流程或活动结束时就做出判断。判断地点可以是流程或活动的交接点，如加工工序中上工序向下工序的转移，或产品从销售者手中向消费者手中转移。这种判断时间是即时性的，判断地点就在交接点。
延时判断不仅时间滞后，而且地点也会发生变化。如“退换货流程”，即时判断只会看到企业价值的减少，从长远来看，则会看到因方便顾客、吸引客流而最终会增加企业价值。因此，这类流程是否增值需要延时判断。
为什么企业要不断进行流程优化与改善呢？也就是因为部分流程的增值效果无法立即显现。
丰田召回事件也正好印证了这个观点。几年前，当丰田各地的生产厂家出产的汽车源源不断地销售到世界各地的消费者手中的时候，所有流程或活动无疑是为企业增值的，全球销量第一就是最好的证明。当然也恰恰是丰田放弃秉承多年的“顾客至上、质量第一”的传统，追逐“世界第一”的规模时问题出现了。大规模召回、数百亿美元的赔偿无疑是企业价值的减少。但从长远来看，此时此刻，这却是保持丰田品牌价值“最应该”采取的流程或举措。
丰田事件也告诉我们，如果战略错了，短期增值的流程完全有可能变成长期负债的隐患甚至是摧毁企业的定时炸弹。片面追求短期利益无异于饮鸩止渴。同时，这也说明绝不能孤立看待流程增值，它需要综合考虑企业战略、社会效益和顾客反映。
由此我得出这样一个结论：看流程或活动是否增值要综合考虑其是否体现了企业正确的战略、是否有正面的社会效益和良好的顾客反映，并交替使用即时判断与延时判断、系统思考，就不难得出切合实际的判断。
关于流程图的制作工具问题，就像我们从甲地到乙地，可以选择不同的交通工具，甚至也可以行走不同的路线，最后都能到达目的地一样，并非唯一选择。比如有人用Word绘制流程图也一样可以达成目的。但从绘制简单、优化方便的角度来说，我还是推荐微软的Visio软件。
Visio系列软件是微软公司开发的高级绘图软件，属于Office系列，可以绘制流程图、网络拓扑图、组织结构图、机械工程图等。它的功能强大易于使用，就像Word一样。它可以帮助网络工程师创建商业和技术方面的图形，对于复杂的概念、过程及系统进行组织和文档备案。Visio2003还可以通过直接与数据资源同步自动化数据图形，提供更新的图形，还可以自定义来满足特定需求。升级的Visio2007提供了各种模板：业务流程的流程图、网络图、工作流程图、数据库模型图和软件图，这些模板可用于可视化和简化业务流程、跟踪项目和资源、绘制组织结构图、映射网络、绘制建筑地图以及优化系统。
Visio是一套功能强大的系统软件。我们今天只简单地介绍一下其中流程图制作的方法和要领。
首先，每个流程图设计人员的电脑都必须安装这一软件，才能使用。
其次，当我们打开Visio软件，点击其中的“流程图”，并找到“垂直流程图”就可进行流程图绘制了。
打开流程图表框之后，首先确定流程图名称，将图表最上方的《工作进程》替换为流程图名称。如果事先确定了流程编号的，把编号放在流程图名称前面。在流程图名称下方，我们建议增加“拟制或设计”、“审核”、“批准”和“年月日”栏目，以便明确责任。
垂直流程图软件设计了五列职能带，根据需要也可增加一列或减少一两列。对于“职能”，我建议使用流程进程或活动承担的岗位名称，如总经理、财务经理、采购员、计划员等具体岗位名称，并且反对使用部门名称，因为一个部门往往有多个岗位。责任不落实到岗位，就难以保证有效执行。
确定本流程进程或活动承担岗位之后，就可以进行流程描绘了。流程进程或活动先后每个企业依据自身实际进行描绘就可以了。要强调的是不能以“开始”和“结束”来描述流程的起始与结束。对于“开始”，建议以本流程所要达到的目标来描述或者以本流程负责人提出的明确要求开始，也就是说要开宗明义、指明方向。对于“结束”，我同样建议使用本流程达到的目的来总结，基本上是与开始提出的要求首尾呼应的。这样才能真正体现流程的闭环。
当然在绘制之前，必须对左边的基本形状各自所表述的含义理解清楚。当确定使用某一形状时，只要用鼠标点击该图形往流程图表框一拖即可。双击该图形就可在里面输入工作进程或流程活动。为了提高效率，各进程之间的连线可以在流程描述完成后一次进行。Visio2007版还具有自动连线功能。
以下提供一个简单的流程图供读者参考学习（如图4-2所示）。
虽然Visio是绘制流程图使用率最高的软件之一，但也有自己的一些不足。所以，结合企业实际情况和员工偏好选择合适的工具可能更为明智。
图4-2 某公司晨会流程图
企业人员在设计流程图时，往往不能把实际工作概括出来用准确精练的语言表达，以致画出来的流程图进程框大小不一，有的似照过哈哈镜一般变了形，有的如饥民一般瘦弱可怜，不仅流程图不美观而且内容表述也不清晰，做不到清清楚楚、一目了然、简明扼要，就起不到指导作用达不到应有的效果。
如何掌握流程图语言呢？现将我在实际工作中的经验教训总结如下。
首先，要确定流程图是一种管理工具的概念，属于表格范畴。既然是表格，它的填写就有规范，就不能像写作文一样，用形容词、发议论。同时，也要明确流程图是工作指南，属于说明书类型并有说明文件配套，因此用语必须准确，不能模棱两可，确定、量化是其最大特征。“确定”指岗位确定，活动确定、责任确定、图表确定、接点和节点确定、起点与终点确定；时间、数量、频率、范围确定，这就是“量化”要求。流程图语言要多用动词、名词和量词，少用或不用形容词和副词。这是总的要求。
其次，具体到每一个流程图如何做到用语准确而精练，需要结合具体工作来把握。那我们还是按一般流程图的描述先后分别给予说明。
流程图名称确定是第一步，如果名称不具体不唯一，往往会埋下设计隐患。如“返修产品责任人跟踪确定流程图”这样的流程图名称，就让人不容易把握主题。是返修品的跟踪维修？还是责任人的确定？还是造成返修的不良品质原因追踪？这个流程图名称至少可以分解为三个流程图：返修产品不良责任确定流程图、返修产品维修责任人确定流程图、返修产品维修跟踪流程图。
流程图的起点，我们规定用“准备”符号，即六边形框图，通常用四字、六字、八字，最多不超过十六字为宜，高度概括本流程图要达到的目标或要求。它往往由授权岗位提出。如返修产品维修流程活动要达到的目标就是“快速返修、挽回影响、满足顾客要求”或只要前面八个字亦可。
流程图的“进程”是活动的主体，是指导工作的路线图，一个流程活动如何起承转接要在其中得到体现。“进程”使用的是长方形框图，设计时不能改变框图的大小，以保持图形的整齐划一，更主要的是用语规范，不能在其中写“议论文”，只能填写工作活动，不能附加工作要求（必要时在流程图说明文件中体现）。“进程”框内最好使用四字、六字、八字为宜，除非是填写的图表名，否则不宜在进程框中超过十个字。同样，以动词或动作为主。如“安排维修”、“更换部件”、“填写回单”、“修复交货”、“返品检验”等等。不要在进程中重复使用流程图名称中的主题，如“年度目标计划拟订流程图”，其“进程”只需要填写“主持拟订”、“起草方案”、“组织讨论”即可，而不必把“年度目标计划”几个字都加上，更不必把主持岗位都加上，如“发展规划科科长主持年度目标计划的草拟工作”，就属于画蛇添足、叠床架屋了，因为流程图名称或主题已经标明了责任岗位、指出或限定了活动的内容（工作对象）。
我们规定流程图的“结束符号”使用椭圆框图。其语言往往与起点“准备”框图中的语言基本一致，在内容上首尾呼应，它表达的内容是流程活动运行达到的目的。如返修产品维修流程活动运行达到的目的就是“快速返修、挽回了影响、满足了顾客要求”，把将来进行时态转换成完成时态就可以了。这是最简洁的做法，用另外的语言表达也不是不可以，只要做到首尾呼应即可。
流程图的连线技巧。为了增加连线一次成功率，提高画图效率，我建议先梳理全部进程，然后一次连线并且使用可重复连线的连线指针工具。在连线之前，先做框图调整，进程框图多，则紧凑分布；进程框图少，则均匀分布，且呈阶梯分布状，保持上下对称。如果有并行线，请先画并行线，再画顺序连线，从准备框开始画起，直至连至结束框图。连线指示箭头始终指向流程前进的方向（只有判定进程的否定线方向相反）。线条本身除了判定线上标“是”“否”或“Y”“N”之外，一律不得在线条上写字。
为了整体效果，进程的排列也有讲究，那就是让相邻进程岗位并行排列，不让流程图中部空旷。连线尽量少转折，或者转折最好一处，不要让一条连线曲折超过两处。即让所有连线不是正7字状，就是横7字状。相邻连线以对称为美。但若要达到处处对称又不可能，往往上对称则下不对称，左对称则右不对称。那么，我们总结出对称的原则如下：首先考虑整体对称，上下对称、左右对称，其次再考虑相邻对称。具体对称原则是：就上不就下，就外不就里，就长不就短，就前不就后。每线一次转折最好，框图之间线距相等，并行线出处统一、入处统一。任何线条有来处有去处，不出现无头线，也不出现无尾线。线条流畅，一定流程清晰。
连线也可视为一种流程语言，或表示指导、或表示传递、或表示通知、或表示组织，需要根据进程的上下语境确定，在做流程说明文件描述时，必须对每条线表示的含意做出准确解释。如果连线混乱，就无法自圆其说。因此，画流程图连线很重要，如果标错一个箭头，意思就会完全不同。
如何使流程图语言简单明了，需要具备对该项工作的娴熟了解，同时还要掌握流程图制作技术和制作要求，当然还需要对祖国语言文字有一定的选择判断能力。熟能生巧、多多练习、动动脑筋，你画的流程图就会越来越美观、用词越来越简洁。
流程设计需要三个基本假设：
一级流程：企业组织架构；
二级流程：企业组织架构下的岗位设置；
三级流程：企业组织运行的基本事务工作；
四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。
在画流程图的具体操作中，很多人对三级与四级的区分是不太清楚的。如果从内容上区分就比较容易了。二者的异同如下。
（1）从流程图代号上区分。我们通常用自然顺序号编写三级流程图代号，如1-81；用三级流程图代号加上其中四级流程图的顺序号，就是四级流程图的编号。如61-1、61-2、61-3、61-4、61-5表明代号61这个三级流程图下面有五个四级流程图。
（2）从流程图名称上区分。三级流程图名称必定带有“管理”二字，而四级流程图通常不必写上。如《公司招聘任用管理流程图》就是一个三级流程图名称，而《招聘面试流程图》就是一个四级流程图。一个三级流程图往往可以细分出多个四级流程图。不展开细化则另当别论。
（3）从授权岗位上区分。三级流程图的授权岗位只有两个：董事长或总经理。而四级流程图的授权岗位则为多个，均为总经理下辖的各单位第一负责人岗位及董事长下辖的监察审计、财务管理的第一负责人岗位。
（4）三级流程图的管理岗位与主持岗位可以合二为一，多为总经理下辖的各单位第一负责人岗位及董事长下辖的监察审计、财务管理的第一负责人岗位。四级流程图的管理岗位与主持岗位往往分开甚至有的授权岗位同时也是管理岗位，而主持岗位则多为基层主管或具体办事员（基层管理者），如秘书、品管员、计划员、跟单员、采购员、物控员、班组长等。
（5）三级流程图跨度大，必定涉及多个部门，时间跨度也大，往往一月甚至一年才完成一个循环；而四级流程图跨度小，不一定涉及多个部门（当然两者都会涉及多个岗位），时间跨度小，有时一次循环只用一天或一周，甚至也有一次就完成一个循环的四级流程图，如《门卫放行流程图》，时间短到只有几分钟。
（6）从内容上区分。三级流程图往往牵涉到制度规范的制订与审批，而四级流程图则只有按制度规范操作的具体活动。每个三级流程至少包含一个制度，而四级流程图所遵循的制度往往在它所属的三级流程图里说明。从内容上细分。三级流程图中的进程多数都可以细化为一个四级流程图，或者说四级流程图名称都可以从三级流程的进程中找到影子。
（7）三级流程图的特点是概括性强，往往从制度规范的制订开始到工作总结改善结束，原则性规范多；四级流程图的特点是动作分解细，如体育比赛的规定动作，标准而具体。
（8）拿设计完成的三级流程图与四级流程图比较，二者还有一个明显的不同：三级流程图丰满，四级流程图瘦弱（相对而言）。三级流程图必定画满五个职能带，其中的授权岗位、管理岗位、主持岗位、参与岗位一个也不能少。四级流程可以只有三个职能带——授权岗位、主持岗位和参与岗位各一个即可。
附：流程图编码方法
一、单号加双号组合代码法
1.单号表示三级流程图
用1——N（如98）顺序编排三级流程图代号。
2.双号表示四级流程图
四级流程图编号用三级流程图代号加自然号顺序编排，第一个号码代表三级流程图，第二个号码代表该流程图下分的四级流程图。如7-1、7-2……7-11，则表明第7号三级流程图下分11个四级流程图。
3.具体流程图名称代号举例
68：采购谈判管理流程图（三级流程图名称）
68-5：供应商选择确认流程图（四级流程图名称）
二、双号加三号组合代码法
1.双号表示三级流程图
如1-1、1-2或7-1、7-2、7-3……
2.三号表示四级流程图
如1-1-1、1-2-6或7-1-1、7-3-8……
3.三级流程图分类编号
同一类三级流程图用一个代码，另加上自然顺序号区分多个三级流程图。则其类别的所有三级流程图都在前面冠以同一代号，再用1-N（如12），其下分的四级流程图再加自然顺序号。
如：信息决策系统类三级流程图代号为1；
人力资源管理系统类三级流程图代号为2；
行政管理系统类三级流程图代号为3；
……
生产管理系统类三级流程图代号为7；
营销管理类三级流程图代号为8；
财务管理类三级流程图代号为9；
……
举例：2-3为人力资源管理系统的第3号三级流程图，7-1-12为生产管理系统下分的第一个三级流程图的第12号四级流程图。
4.流程图名称代号举例
7-1生产计划管理流程图（三级流程图名称）
7-1-4班组每日作业计划下达流程图（四级流程图名称）
任何工作都有异常情况，每种异常情况都画流程图，再加上正常运作的流程图，岂不是同一个工作要用两个流程图来描述？300个流程图不是要变成600个？而异常情况处理恰恰又是企业管理不规范的产物，允许不规范的流程继续运行，那我们设计优化的正常流程图岂不成了空纸一张？或者形同虚设？不行，坚决不行！我断然拒绝了将异常情况处理流程图纳入正常设计范围的请求！
其实在此之前，我已经拒绝了不少将异常情况处理流程纳入正常工作范围的图谋。比如说不合格材料特采流程、不合格半成品特采流程、不合格成品特采流程等等，由于之前经常发生，管品质的主管一再要求画流程图，都被我严词拒绝了。凡是判定为不合格的就不能接收，可以接收的就不是不合格的，不应该有缺陷。有缺陷的材料或成品、半成品是可以经过挑选并返工加以使用的，但是这会加大企业的生产成本，非万不得已的情况下不得采用。而这种特殊情况的处理往往由主管负责人根据具体情况权宜处置或小范围论证可行才做决定。这些超出常规范围的工作就要考验管理者的应变和判断能力了，是不需要为之特别设计流程的。
流程图设计有两个基本假设：一个假设是企业制度健全、标准规范清楚；第二个假设是岗位员工称职。也就是说，我们设计的是正常做法，是正常运行的程序与要求。举例来说，我告诉你天津某地到北京某地，正常驾车到达时间是两个半小时。如果你问我“驾驶技术不熟练要多长时间？”或“万一堵车要多长时间？”那我是回答不了的。所以，设计流程图是按企业称职员工在正常情况下工作的进展与步骤来描述的。没有这两个假设，流程图根本画不出来！因为例外情况总是有，而且不同经历或经验的人遇到的例外情况各不相同，如果你想一一描述出来是不可能的，也毫无必要！
流程图不可能包罗万象，也不必包罗万象。如果我们进行流程管理就一定要将所有工作都用流程图描述，凡没有流程图描述的工作就不会有人做了。如果一定要这样要求，那就犯了教条主义错误，就会滑向繁琐哲学的陷阱，就会给人“流程管理会把人管死”的感觉。甚至有人说流程管理是除了把复杂的事情简单化之外，也要把简单的事情复杂化。这可就大错特错了。准确的表达是：流程管理是把复杂的事情简单化，把简单的事情规范化。
因此，从这一点上来说，对工作中存在的异常情况要努力消除，如果确实消除不了，那就要靠管理者的智慧解决。流程图只不过是强调了责任的落实，并不排除管理者的作用。恰好相反，由于流程管理加强了责任落实，对管理者的要求更高了。我们随后就要开展的岗位工作标准确定与绩效考核设计，就会让大家更清楚地了解管理者的责任加重和要求提高。
在给企业管理人员讲流程优化设计技术时，有人提出如果流程图不好看怎么办？在企业进行流程设计辅导时也有人提出了类似问题：流程图到底要不要好看？
我的回答是流程图应该好看，应该错落有致，并且工作进程一目了然。如果复杂难看，那一定不是好的流程设计。我在几家企业的流程优化设计中发现：凡是反映事物本来面目，揭示工作内在联系或反映工作衔接逻辑联系的流程图，没有不好看的。如果流程设计者不能准确地描述或设计流程的先后秩序、不能恰当地安排承担流程职责的岗位，那么就很难保证流程的简洁美观。
当然任何事情都有例外，都有多种可能性。流程图也是如此。也就是说，我们企业有的工作还处于探索阶段，还不成熟，承担责任的岗位也不固定，那么画流程图也就可能无所适从。即使勉强画出来也无法做到进程清楚、连接顺畅，其中可能会出现交叉，可能出现重叠。做事没条理，流程就无法有条理。思维混乱，流程就不能不乱。如果流程混乱不堪，那流程图还是不画为妙，画出来除了徒添麻烦甚至增加困扰之外，可能于事无补。
另外，凡是优化审批的流程都应该是美观的流程。如果做不到这一点，那一定是设计人员没有把握流程运行的本质联系，没有突破现有落后做法的樊篱或障碍。如果有重复审批、重复查验甚至多头指挥，这样的做事风格，如果流程简洁那才是怪事！
企业进行流程优化的目的，就是为了提高工作效率、提高员工工作能力和工作处理速度。如果拿一个流程图过来，半天看不明白，那要流程图干什么？能够对工作进行指导、能够给员工工作带来指导意义的流程图一定是简洁美观的。但是，如果我们只是追求流程图的美观，而损害了流程活动之间的逻辑联系、破坏了流程进程的自然顺序，那一定是不容许存在的。
所以，我们要确立一个流程图设计的原则，那就是形不掩义，内容第一。内容准确、流程衔接自然、工作有条不紊，才是我们追求的目的。这也是流程设计的原则。内容永远比形式重要。没有内容再漂亮的图表会有什么用呢？古人不是说了“徒有其表”吗？图只有其表而无实质内涵有什么用呢？
当然设计流程图，进程排列和连线技巧对美化流程图还是有较大影响的。首先，你在设计流程图时，流程授权岗位、主持岗位、支持岗位、协助岗位的排列次序还是有讲究的。谁居前、谁居中、谁居后也是有规律可循的。把握了流程岗位的责任分类和流程活动的先后顺序，你怎么画流程图都好看。如果你心中无数，那么不仅连线会发生错误，而且进程也会错乱。这样的流程图不难看，还有什么会难看呢？
内容决定形式，形式影响内容。流程内容清楚、活动简洁流畅，图形一定美观；但如果为了美观而调整内容，就会适得其反，因形害义。所以，流程图难看，一定是思维混乱。思维不乱，掌握好流程图设计技术和方法，流程图准保各个都好看。
这本来不应该成为一个问题的。可是事情偏偏不是这样，在具体操作中碰到类似问题还真不少。一是有企业负责人提出让咨询师画好流程图给企业选择，二是有咨询同行碰到企业人员提出让他们画流程图之后交给企业，三是我在讲课时，也遇到个别管理者说，企业人员太忙，最好有人帮助他们画好流程图，他们执行就行了。还有部分咨询人员签订合同后，就闭门造车，时间一到就提交一整套流程图的……简直是五花八门。这在我看来，都不是正常现象。
一个企业的流程图到底应该由谁来画？我们首先得搞清楚流程图是用来干什么的。
大家都知道企业有制度，也知道制度是用来约束和规范企业成员行为的。那么流程就是制度的补充，或者说是制度某些要求的细化和完善。制度往往规定企业可以有什么样的行为，不可以有什么样的行为，规定哪些事情可以做、哪些事情不允许做，当然还有遵守制度的奖励和违反规定的处罚。事情的具体步骤在制度里是体现不出来的。凡是成规模的企业，为了提高办事效率、统一做事方式、减少不确定性、消除管理真空地带，往往就会进行流程梳理，进而优化，以达到企业整体效率提升的目的。流程只是对制度允许做的事情进行细化，不能做的事情流程不会去涉及。企业流程管理要达到的目的就是对一系列可以做的事情的先后次序和参与岗位做出准确界定。
这下我们就应该明白了，流程是每个企业都存在的客观事物，是每个企业都在运行的活动组合。只不过对流程进行管理的企业，能够自觉调整、优化，让流程趋于简洁。没有对流程管理的企业，其办事秩序就会像脱缰之马，左冲右突，毫无章法。这样的企业办事效率低下也就在所难免了。
每个企业都有办事流程。每个企业的流程因有无管理而不同，也因企业文化、人员素质有差别而不同，还因企业历史不同而不同。天下没有两片完全相同的树叶，也没有两个完全相同的人，更没有两个完全相同的企业。每个企业的做事流程也是各具特点的，不可能相同也不应该相同。对这些流程最清楚的就是企业从事这份工作的相关岗位员工。因此，与该流程图相关的岗位员工来画这个流程图是最恰当的。
而每一个流程都会涉及两个或两个以上岗位，因此，流程图让一个人制作也是有不足的，有人说了制作流程图应该群策群力、集思广益，即流程参与者共同绘制是最佳选择。
当然掌握流程图技术的人毕竟是少数，懂电脑的人也不是全部。如此说来，画流程图还真的只能是企业的少数人。不过这并不重要。企业订制度也是集思广益的结果，执笔的人只不过是记录了大家的意见、汇总了大家的思想而已。画流程图的人也应该是这样，由企业内部了解相关流程运行情况的员工主笔（应该是主持电脑操作）就可以了。
流程图毕竟是指导企业员工工作和规范操作行为的，让外部人士代劳，所谓越俎代庖是要不得的。
我之前组织过的流程图优化审批程序如下：设计师或设计员完成设计初稿，经项目组专家指导修改之后，由设计师自己征求流程图涉及的岗位员工代表意见后再交上司审核。上司审核又可分为两种方式，一是上司自己独立审核；二是上司组织相关岗位员工代表讨论补充，自己归纳完善后签字上报。最后由项目组组长与专家副组长共同主持讨论审批，项目组组长签字批准。
这样做的好处是征求意见广泛，面对面的讨论彻底而深入，项目组组长全程参与，专家副组长几乎对所有的流程图都要过目两三次，执行的可行性高（我的咨询实践也证明这是较好的审批方式）。缺点是员工时间投入长，企业负责人审批期间缺少自由，项目时间自然延长。
失败的做法是：流程图设计任务划分到部门，各部门设计完成上报主管领导审核，企业负责人象征性地签字就算批准了。这样做的唯一好处就是时间短，最大坏处就是根本没有人拿流程图当一回事。草率从事往往如此。
既要保证流程图批准之前被广泛知晓，又要保证流程图被批准之后广为执行，审核审批过程不可减少，那就只能在审核审批的方式上做文章了。
为此，企业可以考虑按以下方式进行流程图的审核审批。
（1）完成流程图设计草案，经专家组成员修改认可为第一阶段。这也叫设计阶段。
（2）第二阶段，将第一阶段通过的流程图在内部局域网公布，企业管理人员都可评头论足，反馈意见统一由流程图拟制者收集整理，同时由设计师（员）上司组织小范围优化讨论，设计师（员）记录讨论修改意见，凡修改意见超过两处或有一处原则性修改，就报专家组成员确认，取得一致意见即视为审核通过，流程图授权岗位签字确认就可上报审批。这也是审核阶段。
（3）第三阶段，毫无疑问就是审批阶段了。凡经过审核签字的流程图再次发布到局域网上，同时撤换未审核的同名流程图，仍然提供给全体管理人员观摩学习或批评指正。反馈意见仍然由流程图设计拟制者收集整理，报项目专家组成员组织修改或决定是否改动。审批权与三级流程图的授权岗位对等，即只能由董事长或总经理审批。董事长和总经理可以分头审批，也可以两人共同审批。两人有异议可以随时找项目专家沟通，也可找下级或流程图的主持岗位沟通。对于做事方式有重大变动的流程图则集中开会讨论审批。提出者为项目组专家、董事长和总经理。董事长、总经理两人对已审核流程图异议较大的也可开会审批。
这一审核审批方式的前提是企业局域网完善，流程图设计人员与涉及的岗位员工可以在线交流，并且所有管理者都具备电脑阅读能力。也可以说这一方式就是网络审批方式。
我想只要真正重视，并且决心彻底改变企业管理的落后状况，参与者特别是企业负责人不走形式，网络审批方式应该是最好最便捷的方式之一，至少可以比会议审批方式节省大量时间。
流程图在审核过程中经常被修改甚至有个别被否决或枪毙，其中涉及的问题就是流程图的检验标准。关于流程图合格的标准，我对此曾有过一个通俗的解释——新手看三遍就会。流程图如果不能通俗易懂、清楚明白地描述工作的进程，不能让人看了也不明白或看了也不能按其进程操作，基本上可以判定为不合格。
描述流程图如画像，虽然不是人人都能画像，但是哪怕是文盲也能区分这个像画得像不像被画者本人。流程图虽然不是谁都能够设计，但是具体做事的人对流程图描述的内容还是有判断能力的。也就是说不会画流程图的员工，对别人画的流程图还是有判断好坏的能力的。只要画出流程的本来面目，就应该谁都能认识。因此，我们设计流程图之后，都有一个优化讨论环节。这个环节就是让参与实际工作的岗位员工代表来评头论足，他们对流程进程的先后合不合理、对承担责任的岗位合不合适、对限定达到的标准认不认可、对流程是否简洁有效等最有发言权。
从这里我们可以得出一个结论：流程图涉及的岗位人员是否能得到上下认同，就是流程图检验合格与否的标准。
如果要细化几条通用标准，那也只能这样表述：
流程图体现了本企业发展的要求；
流程图充分吸取了大多数员工的意见；
流程图吸纳了同行业好的做法；
流程图与本企业实际紧密结合；
流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合；
流程图有指导性和操作性。
具体到不同的企业也许还有其他标准，但我一贯主张的流程图必须“务实、独特、简洁、高效”的八字检验标准似乎都可通用。流程图有非常强的企业特色，以上标准仅供参考。
我目前正在企业做咨询，不同的企业人员在首次设计流程图时所犯的错误基本相同，或者说常见错误一样。因此，我想列举一下企业员工设计流程图的常见错误，只要大家把错误改正了，就能设计出美观实用的流程图来。
我发现的流程图设计常见错误有以下几种。
张冠李戴，结构流程与活动流程错位。应该细化的环节不细化，应该概括的活动未归纳。
自造部门、自设岗位。部门与岗位同企业组织架构对不上。
授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、协办不分明。
流程目标不明。不知工作来源、不明工作去向。
固执己见、自我设限。摆脱不了现行的错误做法，走不出部门的范围。
拖泥带水、节外生枝。多个流程混杂，做事主次不分。不能对每一个流动流程准确定位。
横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。
大小不一，遍布满纸。这也是指形式缺陷。由于语言不精练，不能提纲挈领，表述如论文，框图被挤胀，图形变了样。
我目前发现的企业员工首次设计流程图的主要错误有这八种，其中前六种属于内容上的错误，后两种属于形式上的错误。
如何纠正呢？我也提供几点建议：
审题仔细，搞清工作所属单位；
改正前面列举的常见错误；
站在公司立场设计，超越部门、现状束缚；
线条流畅，不交叉、不断头、不出现孤立进程；
紧盯公司架构及岗位设置图，不能自定岗位，自立部门或单位；
第一次画图必须与专家共同修改两三次；
不要孤军作战、闭门造车、东施效颦，一定要找流程图涉及岗位员工征求意见；
对流程负责的是图中的管理岗位而不是设计者；
流程图审批后还要撰写说明文件：图是归纳总结，文是细化展开，不要把图画复杂；
不要把现行的落后做法沉淀到图中，不要在图中规避责任，流程图不是为个人量身定做的。
俗话说熟能生巧。多多练习、多多交流，与身边同事探讨、征求流程图涉及岗位员工意见，也能帮助流程设计者提高不少。