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一般企业定义：基础管理薄弱，组织架构重叠、岗位职责不明确、制度空泛或有而不行，管理者忙乱无序、员工无端挨骂苦不堪言。但是，企业负责人不甘沉沦，高瞻远瞩，锐意改革，而又力不从心者，即企业内部无力自己进行流程重组需要外部整合支援。
一般企业实施流程管理的步骤如下所述。
组建项目小组
时间1天，前期调研10天左右。咨询师团队进驻企业。成立以企业掌门人为项目组长、专家任副组长的领导小组，人事负责人为办公室主任，各部门负责人或管理人员8～15人为系统设计师的项目成员。企业下发正式文件。所有项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于4小时，同时在责任书上签字。
开展学习培训
时间9天。系统设计师在专家指导下，学习流程管理理论和制作技术并同时向企业全体管理人员宣讲。其中，前三天为集中辅导时间，后六天为系统设计师宣讲时间。每天宣读时间不少于4小时。
梳理现行流程
时间5天。系统设计师按项目进度图分头开展工作。梳理现行流程，确定企业下一步重点设计的流程名称，汇总编制流程设计目录。
完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）
时间5天，可与梳理现行流程同步。梳理企业目标体系、决策体系，通过企业组织架构调整方案（即企业运行的一级流程），调整完善企业岗位设置（即企业运行二级流程）。并得到企业董事会批准。项目组长参与全部设计讨论工作。
设计三级流程
时间15天。系统设计师在专家副组长指导下进行企业工作结构流程设计。并在小范围内设计、讨论、修改、补充。基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要工作分配和对接设置。
设计四级流程
时间15天。系统设计师在专家副组长指导下进行企业业务活动流程设计。并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则源于实际，但一定要高于实际。为企业发展预留宽度和深度。
征求意见、撰写四级流程说明文件
时间15天。系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解，同时征求意见，采纳可用意见后开始撰写四级流程说明文件。专家副组长同时分别修改说明文件。
讨论审批
时间30天，可与设计四级流程交叉进行。项目组长和专家副组长必须同时参与，就系统设计师的流程设计进行讨论、补充，直到各岗位员工代表一致同意为止。凡获得一致通过的流程设计图和说明文件，项目组正、副组长必须签字批准。不得因为个别人的事后否定而改变。
宣传培训（咨询师团队离开企业）
时间10天。企业如果对流程设计批准实施，咨询师团队即离开企业。企业组织宣传教育，分岗位培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。
贯彻试行（专家顾问跟踪，每月三天左右）
时间90～180天。企业流程设计是一项巨大的管理工程，在试行过程中，难免会和传统观念和传统习惯发生冲突，必须有一个阶段的磨合期。通常这一时段为3～6个月。如果企业系统设计师不能完整准确地解释流程设计的原理和原则，那么企业可以聘请项目专家副组长继续做顾问服务，一般每月三天左右，直至整个系统运行顺畅为止。
不断完善
随着企业管理水平的提高，和新技术新方法的不断引进，企业的实际运行流程会越来越简化，效率也会越来越高。企业的流程设计也会不断更新、不断完善。
流程管理规范化无疑会给企业管理带来全新的变化，甚至可以说带来全新的生机和活力。但是，要想让流程管理真正发挥强大的管理作用，那么，与之配套的管理工程必须紧紧跟上。
虽然流程管理正被越来越多的企业认可或采用，实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是“封建思想”：老板的“土皇帝思想”、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的百姓思维。这三种习惯势力极大地阻碍着流程管理的有效施行。
企业老板的思想和观点对实施新的管理方法的确十分重要，但企业其他组成人员的观念和意识也同样重要。特别是流程管理，涉及面广、影响面大，任何个人都不能单独推动或实施，企业全体成员必须上下一致、共同努力才有能进行。因此，只有企业全体成员转变观念、提高思想才有改变的可能。而固化思想正是流程管理最大的障碍。不彻底打倒它，流程管理就永远只能是愿望。
保持原状，不作任何改变最好，因为任何改变都意味着要付出努力。同传统作斗争是一件痛苦的事，改变已有的做法、改变现有的格局，总会有人受到冲击，过去的权威会削弱，无节制的权力会被限制，自由自在会被取消。过去特殊越多，现在就会感到受到的限制越多。而流程管理正是这样一件让人痛苦的事情！
从我辅导过的企业来看，几乎无一不受到痛苦的折磨。挺过来就是坦途，就是自由，就是进步；挺不过来就是原地踏步，少数人会依然舒服，多数人会更加痛苦。因为没有实施流程管理的企业总是少数人特殊，没有明确的责任要负，有事可以推诿，有过可以诿人，多数人总是处于受欺压的地位，有你干的没有你辩的，出了问题总是干活的人倒霉。
搞流程管理不会有人说不好，因为分清责任、提高效率、降低成本、节省时间，没有人不欢迎，没有人不赞成！但随着流程梳理与设计的深入，原先造成瓶颈或阻塞的环节纷纷暴露无遗，流程细化了，没有人能够逃避责任；责任明晰了，没有人可以钻空子。施行流程管理应该是很好的事情啊，为什么依然有人反对呢？
流程管理必然要经过设计阶段，设计好流程图并不等于马上可以付诸实施。没有付诸实施，就有流产的可能。如果流程管理流产了，特殊人物不就可以继续特殊？责任模糊的不就可以依旧继续模糊？在特殊人物看来，此时不反对，等到流程图完全付诸实施了，再反对还来得及吗？显然在其没有获得通过之前，将其扑灭才是最好的时机。
流程管理如果夭折了，谁最开心？谁最痛苦？不愿意承担责任的人一定会开心；为之付出心血的人一定会痛苦！由于流程不明、责任不清经常受苦挨骂的员工会痛苦，花了钱的老板会痛苦，费了心思的咨询师会痛苦。
由此看来，搞流程管理痛苦是必然的，不痛苦是偶然的。
我对张瑞敏的话更加深信不疑：实施流程管理，企业中高层是最大的阻碍，因为他们感到权力被削弱；也深刻地领会了华为任正非搞流程再造时的“削足适履”战略；理解了一切伟大企业流程再造时发出的“不换思想就换人”的战前动员令；更加佩服韩国三星前董事长李健熙在改造三星前表现出的“除了妻儿一切皆换”的决心和勇气！
一、从观念更新开始，上下同欲
实施流程管理对企业员工而言是一种全新的工作方式，然而企业习惯势力也绝非会议号召或一纸文件就能改变的。必须开展广泛的宣传教育和反复讨论，让企业全体员工普遍接受流程管理的创新观念和思想原则，企业才有可能进行流程设计和优化。只有领导人的一厢情愿，没有员工的理解和认同，往往不能深入，失败也就在所难免。
实施流程管理一定要打破人们的思维定势，也就是要打破人们的“定位效应”。社会心理学家曾做过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择座位之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。这就是“定位效应”。人们的不良习惯一旦定位，要想改变它，就必须付出艰苦努力。
流程优化可以是渐进的，但改变观念却必须是彻底的。
流程管理的基本原则同时也体现了流程管理的创新观念，前面已有专文探讨，此处不再重复。
二、全员参与，职责明确
流程管理是涉及企业管理全员全局全方位的系统工程，没有全员参与就无法有效实施。因此，企业一旦确定实施流程管理，就要成立领导小组，设立兼职设计师及项目小组成员，明确各级各类人员的职责。各级人员职责概述如下：
企业负责人：领导项目小组、主持动员、审批流程、颁布实施；
项目小组成员：梳理、优化、征求意见，绘制流程图、撰写说明文件；
管理人员：提供意见、参与优化审核；
基层员工：就本岗位流程提供建议、配合试行；
所有企业人员：流程一经颁布实施，坚决执行。
企业实施流程管理就没有人可能置身事外。
三、顶住三股“势力”
这三股“势力”就是权力意识、懒惰心理和形式主义。
流程管理强调员工关系平等原则以及信息现场处理原则，相比科层管理而言，赋予了一线员工较大的自我处置权，实施之初往往令过去高高在上的管理者有一种“大权旁落”的感觉，因此这部分人员往往会自觉或不自觉地充当流程管理的障碍。权力的大刀一旦砍下，流程管理就会中断。这是企业人员特别是中高层管理人员要特别防范的反对势力。
实施流程管理由于要和责任挂钩，加上实施之初还不习惯、还没有达到“运用自如”的程度，多少会让企业人员有一种“麻烦”的感觉。加之大多数员工还不习惯自主决策、自我负责，他们长期养成的依赖思想和懒惰心理就很容易“死灰复燃”，应该一人负责的工作层层上报，从而延误了流程的运行。“懒惰心理”是企业所有人员都要防范的第二股势力。
形式主义是任何工作的大敌。在我们这个国度尤其为甚。面子工程、表面文章在我国政治、经济各个领域无不占据着庞大的市场。在企业，特别是国有企业也莫不如此。形式主义是妨碍企业实施流程管理的第三股势力。
最后补充强调一点，企业流程管理一旦开始实施就要坚定不移、持续运行，除了个别微调、完善之外，绝不可以因少数人的反对半途而废。否则，重回老路的后果将会非常严重，它将极大地打击和挫伤大多数员工的变革信心。因此，打算实施流程管理的企业，要么不做，要做就要有持之以恒的决心和勇气。
市场萎缩、消费疲软、资金短缺……相信这些绝非一家企业遇到的难题。如何破解市场困局，在实力相当、毅力相同的情况下，创新能力就成了取胜的关键。变革组织运行流程，实行流程重组，无疑是谋求企业发展的快捷方式之一。
经济学家郎咸平教授在2008年年底率先提出，国内企业要改变在全球产业链中“6+1”
的地位，其中一项很重要的工作就是优化流程工序，提高产品附加值。郎教授惯于用通俗易懂的词句解释复杂的经济现象或管理理论。他曾用总结优化大厨制作“鱼香肉丝”的流程、提高饭店竞争力的例子，来说明流程优化对于企业发展的积极作用。其实，郎教授所指的流程绝不仅仅是单一岗位做事程序的简化优化，他强调的重点应该是战略层面，即改变国内企业单一的资源消耗型加工模式，还应该在之前的产品研发，之后的物流、营销等诸多环节取得话语权，从国际企业手中分得一杯羹。显然这需要企业站在有更大的范围、用更广阔的视野来审视和调整企业组织的整体运行流程。
重构企业组织运行流程可以不用资金投入，但是全体员工必须投入时间，而且全体成员还必须贡献智慧。
企业组织的整体运行本身就是一个大流程，这个大流程包含了若干个二级流程，每个二级流程又包含了数个三级流程，三级流程又包含了数个四级流程，各个子流程的多少因企业而异、因行业而异。企业运行也遵循着一定的规律，犹如天空星辰各有运行轨迹，如果偏离轨道，不是化作陨石，就是被黑洞吞噬。如果企业机构重叠，流程一定不畅；如果部门职责交叉，势必扯皮推诿；如果机构不全，岗位职责不明，流程运行就会中断。提高企业组织整体运行效率，才能打造有竞争力的团队。
研究发现企业是一个有机构成，是一个活的有机体，包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化五个部分。目标体系是企业的大脑中枢，组织架构是企业的肢体骨骼，岗位角色是企业的血液细胞，运行流程是企业的神经网络，企业文化是企业的基因密码，这五大部分的有机构成让企业鲜活地展现在世人面前。
强调寻找企业组织简洁高效的运行流程必须从系统分析企业组织的五大有机构成入手，任何一项都不可偏废。从目标体系开始至企业文化结束，按先后顺序逐步梳理五大部分各自在企业整体运行中所处的地位和作用、已形成的优势和不足、与其他部分衔接是否顺畅、找出薄弱环节，结合当前市场环境的变化，从战略高度和可持续发展的角度，重新设计企业整体运行的流程结构。在完成这一工作的前提下，补充、优化、完善企业整体运行机制，重新设计企业流程活动。在企业整体运行的流程结构和流程活动全部设计完毕之后，再一步一步落实流程责任设计。
这样，简洁高效的企业运行流程就初步打造完成。
我们首先要明确一个观点，任何企业如果没有负责人的首肯和支持，是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖迈克尔·哈默在他的流程管理原则中特别强调：实施流程管理，企业负责人必须高瞻远瞩，否则就不可能有真正的流程管理。
这是因为流程管理是企业管理的变革，是对现行管理体制的革命或改善，牵涉到企业管理的方方面面，不仅企业全体成员的观念要发生改变，以适应流程管理的方式方法更新，而且过去人们习以为常的请示汇报、扯皮推诿都将不再允许存在，企业运行让流程说话，思考问题要用流程思考，而不是过去的“要听领导发话”或等领导拍板。流程管理强调让专业的人做专业的事，让每一个岗位把所负责的事一次做对做好，强调信息现场处理，强调快速反应，而所有这一切，其中任何一个方式或节点的改变，都必须有组织有计划地进行设计，都必须得到参与岗位员工的认可，并最终得到企业负责人的批准，再执行或实施。
如果企业准备实施流程管理，而企业负责人却置身事外，让下面各部门主管各行其是，或是自觉自发、自我优化各自部门或岗位的流程，这多半是徒劳无益的。因为流程再造或流程优化，不彻底打通部门墙，不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑、重新设计或规范，仅凭各部门的优化，其作用一定是微乎其微，至多将现行做法梳理或记录下来而已。因为每个员工（即使他身为主管）是无权也无胆对现行做法进行大刀阔斧的改革或调整的。除非企业成立项目小组，企业负责人用项目授权，以项目计划书的形式给予项目小组成员优化设计的权力，并事先规定优化的标准或项目要达到的目标，否则任何个人的努力都将不合法或因为没有得到授权许可而无人配合。
因此，凡是打算实施流程管理的企业，企业负责人即使不能参加具体的设计工作，也至少要主持或参与以下工作：领导项目小组、主持动员、审批流程、颁布实施。并在流程优化完成之后，授权专人负责流程执行的监督、检查和指导、协调，确保流程优化成果得以贯彻落实。
流程管理目前在全球范围都不能算作一门成熟的技术，在国内由于派系之争，理论则是众说纷纭，加之搞理论研究的不了解企业实际，搞实际工作的人又无暇了解流程管理理论的全貌，导致流程管理实践在全球范围内的失败比例居高不下。流程管理鼻祖迈克尔·哈默教授1995年的统计是失败率高达70%；而海尔首席执行官张瑞敏，2011年年初在沃顿学院的一次讲话中，则称中国流程管理再造成功的比例仅仅只有3%！可见，能将流程管理理论有效运用于实践的人是少之又少。
但是，少数实施流程再造取得卓越成效的企业，如美国福特、IBM公司，日本松下、丰田，国内海尔、华为等企业因为成功实施流程再造而为企业带来的巨大改变，又极大地激起众多企业追随流程重组或流程优化的热情。流程管理实施到位能够为企业带来巨大改变似乎已经成为不争的事实。问题的关键在于如何将流程管理的理论、技术与本企业实际有效结合，这成了横亘在企业面前的一道难题。
如果企业由于市场竞争的压力和加强基础管理的需要，已经做出了流程重组或流程优化的决定，而企业内部又没有通晓流程管理理论和技术的人才，那么这时候外聘合格的流程管理咨询师应该就是一个明智的选择。
咨询师在企业流程管理实施过程中至少可以起到以下作用：
进行流程管理理论和技术的传授，甚至帮助企业进行流程管理作用和意义的宣传教育；
辅助企业成立流程管理项目实施领导小组并出任专家副组长，进行企业管理现状诊断，起草流程管理项目实施方案草案，协助确定项目推进计划，提供企业实施流程管理的工具并指导使用；
帮助企业培训流程管理的骨干力量，带领项目小组成员进行流程梳理、分析、优化和设计，指导他们将流程管理的理论技术与企业的实际结合，创造性地设计本企业的流程管理体系；
客观公正地指出企业现行管理的弊病，介绍或引进最新的管理理念和管理方法，提供落地生根的指导与服务；
与企业负责人一起对企业员工设计制作的流程图与流程说明文件进行审核把关，回答企业各级人员的质询和疑问；
协助企业全面推行流程管理体系的试行与运行，并对流程的整体结构与相互衔接负责。
一个合格的咨询师及其负责的咨询是企业流程管理能否顺利进行的重要因素，但绝不是决定因素，起决定作用的还是企业全体成员。因此，在企业流程管理实施过程中双方都要摆正位置。企业人员不能过分依赖咨询师，而应该在掌握了流程管理的理论、技术与方法后自主思考、自主分析和设计，最起码要在拿出初稿之后再和咨询师讨论、交流。咨询师也要以对企业高度负责的态度，耐心细致地给予指导，但绝不能越俎代庖，更不可提供模板让企业人员照抄。
咨询师与企业员工的关系可以比作教练和球员的关系，教练只能提供技术方法，但教练是不能代替球员打球的，赢得比赛的关键还是球员团队的努力。
一套成功的流程管理体系只能是这家企业独有的并且是紧密联系本企业实际的，而且运行起来一定比企业原有的运作方式更简洁、更有效。否则，就只能归到失败一族。
咨询师不是企业流程管理成败的关键，但企业选择什么样的咨询师对企业来说却是关键。
我们讲流程管理的作用和意义，都是从企业立场出发，加上流程技术的运用有一定难度，造成企业实施流程管理的过程中遇到不少人为障碍。特别是职务越高的人，抵触情绪越大。因为流程管理把责任划分到了每一个岗位，平时陷于琐碎事务工作的管理者会感到大权旁落。假如职务高的员工一开始就抵制，那么流程管理工作根本就不能开展，那他们就继续自己的权威与繁忙；假如企业流程设计工作已经全面展开，企业负责人决心已下，并且发出了不达目的不罢休的誓言，那我劝这样的人还是不要成为障碍或绊脚石，免得新的流程运行起来却不知所措，这样他们离被淘汰也就不远了。
任何人在考虑工作时都不免首先想到自己的利益，考虑自己的地位、权力。考虑个人利益无可厚非，只要个人的利益实现不妨碍企业发展，你尽管考虑好了。假如想让企业利益让位于个人利益，那我劝你趁早别想。抵制流程管理的人，是对流程管理给个人带来的好处认识不足，而对流程管理对个人权力的削弱恐惧过度。
流程管理对企业的好处勿需重复，对个人的作用和意义如下：
工作指南、责任明晰；
交接有序、究责有据；
建立岗位工作标准的依据；
绩效考核的依据；
设计薪点的基础；
提高效率的快马。
想想以上流程管理的作用，哪一条不影响到个人？哪一条个人能躲避？任何事物都有两面性甚至多面性，个人能掌握流程管理、驾驭流程运行，就能如鱼得水、如虎添翼，就能骑上流程快马；假如个人不了解流程的运行方式，不知道工作中新的配合方式，当别人已经骑上流程快马健步如飞的时候，自己可能还在徒步行走，或者是原地打转甚至深陷泥沼。
流程管理对个人的影响如何？如果我们概括一下，那就是：
懂得岗位流程才能成为合格的员工；
懂得本部门流程才能成为合格的部门负责人；
懂得全公司流程才能成为合格的总经理。
如果一个企业实施了流程管理，那么再选择管理岗位人选时，就很有可能要考核流程管理常识了，因为流程图及流程说明文件已经成了工作中必不可少的工具和指南。
现实的企业流程是客观存在的，流程分析是基于企业现实展开的；流程分析是流程优化和流程管理的基础和前提。任何企业的流程都是企业战略和企业目标持续作用的结果，也就是说企业战略与目标决定企业的组织架构，组织架构引导企业岗位的设置，每个岗位之间工作衔接的方式就产生了企业的现有流程。这种流程必然受到当时企业内外环境和岗位员工素质的影响，是否适应今天变化了的现实则是需要通过流程梳理和分析来判断和改进的。因此，可以说流程分析就是对企业做事方式的全景式扫描，也可以说是慢镜头式的检阅。
要进行有效的扫描或检阅，就必须对流程的构成十分清楚，否则就看不出门道，只能看看热闹。这里就要说到企业流程的分级。
目前，流程分级的谬误颇多，搞得企业实际工作者莫衷一是。迄今为止，最典型也被广泛应用的流程分级法是以下两种。
（1）一、二级分类法。这种分类法把公司总部的运行流程统一称为一级流程，把下属单位或部门的运行流程称作二级流程。
此分法简洁明了，但带有强烈的等级色彩，与流程管理必须打破等级观念的原则相悖。
（2）三、四级分类法。此分法略去一、二级流程不表，直接从企业运行的三级流程开始，进而细分企业运行的具体活动，制订出基层岗位人员规范操作的四级流程。
此分法也是二分法。只不过把上面的一级流程称为三级流程，把上面的二级流程称为四级流程。但是其进步在于留下了一级流程、二级流程的想象空间。
很显然，后一种分类法较前一种可取。
国内也有人认为企业组织运行的二级流程是“四流运动”，其中，“四流”指信息流、人流、物流和资金流。事实上，“四流”在企业组织的实际运行中是混合运动着的。
人类对客观事物的探索是永无止境的，追求理论完善也是永无止境的。流程运用实施的实际工作者们也在不断丰富和完善各种流程管理理论。本人在企业咨询实践中总结了企业流程的四级分类法，在运用效果上比其他方法理想。企业流程的四级分类法具体内容如下：
一级流程：企业组织架构；
二级流程：企业组织架构下的岗位设置；
三级流程：企业组织运行的基本事务工作；
四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。
下面我对这个分类做一个简单说明。
健全组织架构是流程管理的起点，设置岗位是流程运行的接点和节点，三级流程是流程结构设计的重点，四级流程是对具体活动的描述。企业的目标体系决定三级流程的结构和数量；不同类型的企业流程结构和数量各不相同。研究表明：一般企业三级流程的数量在70～100个；不同的企业即便流程名称相同，其内容也不尽相同；三级流程确定之后方可进行四级流程分析；一个三级流程往往可以分解为一个或多个四级流程；四级流程往往从梳理关键活动或瓶颈活动开始；四级流程是对具体活动的描述，类似于比赛的规定动作；一个企业的四级流程可以有几百甚至几千个，规模庞大多元经营的企业四级流程过万也属正常。
流程分析如果离开了组织架构的梳理和岗位设置的检讨，如果机构有重叠，岗位有空白，那么流程的运行一定是不畅的。流程管理从根本上来讲是从战略开始的。流程管理就是将企业战略转化为可操作的一系列步骤和动作。因此，从这个意义上讲，流程管理离开了企业负责人的指导和参与，其效果是要大打折扣的。
因此，我主张流程分析从战略开始，从企业目标开始，到企业组织架构梳理，到岗位优化，到流程结构分析，再到流程活动分析，最后进行流程优化和管理。