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传统建材企业多采用区域代理商、分销商、零售商的二级或三级渠道模式，企业在加强对区域市场有效管控的同时，也应提升渠道运营效率，实现区域市场的精耕细作。今天，在高度同质化竞争背景下，以厂商价值一体化为原则，以区域代理商为基础，构建优质的区域运营平台对取得竞争优势尤为重要。
区域代理商是企业在区域市场中的操盘手，既是企业重要的合作伙伴，又是各地区分销商的支持者。因此，区域代理商要准确定位自身的职责，在企业—区域代理商—分销商这条营销价值链中充分发挥自己的作用，共同提升产品在区域市场的影响力。
面对日益激烈的市场竞争环境、同质化的竞争手段，区域代理商面临诸多困惑。如何尽快完成公司化、组织化的变革？如何突破旧的管理模式？如何推进制度的完善和流程的规范工作？如何加强内部日常管理，从而实现由结构效率带动运营效率的提升？这些是很多区域代理商迫切需要思考和解决的问题。
随着业务量增大、销售额增多，很多区域代理商感到力不从心，在由“个体户”式经营向公司化经营转变的过程中遇到很多问题。
很多区域代理商“小富即安”的思想严重，缺乏现代商业竞争意识，经营手段还是传统的“看天吃饭、坐店销售”，相互模仿竞争手段，不是通过增值服务不断深化与消费者的关系，而是热衷于利用低价抢客、相互诋毁的手段竞争。
很多区域代理商有依靠企业的思想，自身缺乏资源配置、市场策划、终端管理、品牌推广等职能，区域代理商要实现管理转型和职能发育，必须健全组织职能、明确核心岗位职责。
刚开始创业时，一些区域代理商多以“夫妻店”“父子兵”为主，主要是送货、回款工作，谈不上对市场的开发与管理。随着生意的扩大和竞争的加剧，区域代理商力不从心了，人心涣散、账务混乱、产品过期等问题层出不穷，拜访不及时、窜货问题时有发生。
很多区域代理商发现原来跟着自己打天下的二批商、终端商越来越难伺候了，今天有促销就推销你的产品，明天产品利润低了就推销别人的产品，渠道成员忠诚度越来越低，这让很多区域代理商很无奈。
大多数区域代理商还停留在粗放经营阶段，如管理的随意性很强、公司没有相关的流程和制度、进销存管理水平低、市场秩序混乱、没有建立培训体系、运营效率低下、经营成本高，严重制约公司发展。
随着流通渠道网络的扩张和各种新渠道形式的开发，员工队伍的综合能力不能支撑业务的进一步发展。区域代理商没有构建高效的员工队伍，公司发展缓慢。
区域代理商如何既能保持与企业的紧密、稳定的合作关系，又能有效掌控和协同终端网络，实现自身的转型和升级，以适应快速发展的市场竞争环境呢？在新的市场竞争环境下，区域代理商应该具备或发育的职能有哪些？
（一）区域市场的开发与维护
区域代理商需要在区域市场建设市场渠道、构建分销网络，满足产品在区域市场的覆盖要求，打造涵盖各类渠道的立体化渠道模式，并维护所有的分销网点，帮助其提升销量。
（二）区域市场的规划与执行
省级代理商在区域市场必须完成对市场的短期规划和中长期规划工作，内容包括确定市场规划操盘思路、目标体系、策略体系、推进体系、组织建设体系及费用预算体系等，并按照规划的内容分阶段推进执行。
（一）市场方案的制订与实施
为了实现销售目标，区域代理商需要制订一系列的市场推广方案，不断搅动市场，以达到提升区域市场销量的目的。
（二）区域市场内的品牌传播和推广
区域代理商在其区域市场内，必须传播和推广自己的品牌，在核心区域市场内建立形象店，进行产品的生动化陈列展示。区域代理商通过采用一系列的促销手段，完成在核心区域市场内的销售任务；通过利用各种媒介，提高代理品牌和自身品牌在区域市场内的知名度。
区域代理商是区域市场的利益主体、操作主体和维护主体。 他们负责区域市场内的具体销售活动，完成销售任务并获取相应的利润，负责区域市场活动的策划、品牌展示和市场推广工作。同时，他们也是区域市场内的规划和运营主体，为区域市场内的分销商提供促销活动策划、售后服务、人员培训、物流运输等一系列支持，与企业一起打造增值性营销价值链。
强化增值性服务职能。 传统的分销模式局限于产品销售，分销企业在上、下游的夹缝中，必须通过采用技术支持、物流保证、设计等增值服务手段，由产品营销转向服务营销、方案营销才能争取到上、下游的资源，建立牢固的关系。区域代理商的增值服务主要体现在为生产企业提供渠道管理、市场客户管理、物流运输等支持，为下游经销商做培训，提供资金、技术方案。
区域代理商必须搜集市场信息，包括分销商档案、竞品动态、市场环境变化、消费者动态等信息，定期整理这些信息并向企业反馈。
作为连接企业与分销商的中间环节，区域代理商的内部基础职能中的财务职能非常重要。一方面要与上游企业对接，保证资金流的稳定与顺畅；另一方面要与下游的分销商或零售商对接，保证货款的回收与安全。
区域代理商是企业产品在当地向终端和消费者辐射的中转站，区域代理商应拥有存货和配送车辆、人员，以便产品能够顺利地流通到终端和消费者手中。
为了实现上述职能，区域代理商必须建设组织体系，打造有效的区域管理平台。区域代理商根据自身不同的发展阶段，逐步建设组织体系、完善组织结构，有助于区域代理商提高运营效率，也体现了区域代理商的管理水平。
很多区域代理商在与企业合作的过程中迷失了方向，依然按照卖方市场的角色建立组织结构，只设立销售部和财务部。销售部功能单一，还停留在推销产品的认知阶段上。基于新的市场定位与职能，企业必须要有相应的组织结构满足新的职能需要，从市场需求出发、以市场为导向重建组织结构，如增设市场部门、信息服务部门等，以服务产品、服务品牌的形式开展营销活动。下面的案例描述了区域代理商组织结构的设置及核心业务流程的制订细节。
湖北某个经营瓷砖的区域代理商，他的公司近5年来发展迅速，从建材市场上的小批发店发展成一家初具规模的中型经销公司，拥有员工200余人，年销售额约1.2亿元。公司从2005年开始进行公司化改革，引进了一批职业经理人，逐步完善了公司的组织结构，完成转型。
转型前的公司内部组织结构如图4-1所示。
图4-1 转型前的公司内部组织结构
转型后的公司内部组织结构如图4-2所示。
图4-2 转型后的公司内部组织结构
该组织结构体现了以销售市场为导向的营销型企业的特征，以市场部、直营中心和分销中心为主导，各职能部门相互配合，共同完成销售任务，有效地支撑了新形势下区域代理商各项职能的实施。
（一）目标管理体系
在保证实现总目标的前提下层层分解目标，并在分解过程中充分沟通、达成共识。分解各个业务员的工作计划目标，销售计划、回款计划、终端拜访计划、网点开发和人员培训计划等指标为当月的考核指标。将企业总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以指引营销人员为完成目标努力，从而将每个营销人员的目标与企业的目标统一起来，如图4-3、图4-4所示。
图4-3 目标管理流程图
图4-4 目标分解流程图
（二）计划管理体系
各部门的工作计划分为全年计划、季度计划和月度计划三类。
全年计划： 每年年初，各部门根据企业下达的年度目标，制订本部门的年度目标与计划，经直接上级批准后组织实施。在制订工作计划时，将工作目标分解到季度计划中。
季度计划： 每季度初，各部门负责人（经理级）的直接上级根据该部门年度计划和季度目标，提出该部门本季度的工作重点和目标，各部门负责人（经理级）制订本部门的季度工作计划，经上级批准后组织实施。在制订工作计划时，将工作目标分解到月度计划中。
计划沟通与确定：上级应对下级的当期工作目标给予指导，并对工作结果提出要求。
下级根据上级的指导制订本部门的计划，在规定的日期前提交给上级。在定稿日之前，上级应确认下级的计划，上级对下级的工作目标与计划有最终决定权。在制订计划的过程中，上、下级间有必要对完成计划的难点就有关实施策略和方法进行讨论，最终确定计划的完成时间、质量、检验方式。确定计划后，直接上级和员工各执一份工作计划表并在主管部门备份，作为本季度或全年的工作指导。
对接整体经营目标时，应注意分解职能性目标：按专业分解给各职能部门。
各岗位对接部门目标，应注意与一线部门和后勤部门的衔接。
（三）绩效考核管理体系
1.职能部门员工绩效考核
为了督促部门经理持续提高本部门的绩效水平，同时体现整个部门的协作精神，提高团队整体运作能力，因此，将职能部门员工及直营店员工的绩效考核分值与本部门、本直营店绩效考核分值联系在一起。
行政人事部负责绩效考核工作的管理、组织和监督，行政人事部是各岗位考核普通投诉的受理部门和考核流程执行过程的监督部门。
绩效考核指标量表如表4-1所示，绩效考核数据需求表如表4-2所示。
表4-1 绩效考核指标量表
表4-2 绩效考核数据需求表
2.业务员绩效考核
区域代理商要根据区域市场的特点和业务员所在区域市场的实际情况，对业务员的月度考核在考核细则上有所侧重。比如，在市场开发期，企业应侧重于网络开发环节的考核；在市场巩固期，销量和网络质量考核并重；在市场提升期，应侧重于考核销量的完成率。只有对不同的区域市场和市场的不同时期给予不同的考核重点，才能有效地指引业务员把握工作重心，提高业务员的工作积极性。业务员绩效考核表如表4-3所示。
表4-3 业务员绩效考核表
（四）薪酬激励管理体系
1.薪酬模式和结构的动态设计
不同市场的开发情况不同，对业务员的考核应该有所侧重，如表4-4所示。
表4-4 不同时期的区域市场的薪酬考核侧重表
在区域代理商产品竞争力高、市场份额大的利基市场，对业务员的考核应侧重于销售回款和利润率。
在竞争性市场和发展性市场，对业务员的考核侧重于销量增长情况、网点建设及客户维护情况。
在空白市场或份额很低的开发性市场，对业务员的考核应侧重于网点开发计划完成率等。
KPI指标考核可参照表4-5（根据不同市场的情况，灵活变动各指标分值）。
表4-5 KPI考核表
2.在不同的发展阶段，业务员的薪酬考核特点不同
不同的发展阶段的薪酬考核特点如表4-6所示。
表4-6 不同的发展阶段的薪酬考核特点
发展初期，业务员的薪酬考核特点为低工资、高奖励，事前明确并完全与销量挂钩、上不封顶。
发展中期，业务员的薪酬考核特点为一定水平的工资、适度奖励，销量和重点考核项目各占一部分。
稳定成熟期，业务员的薪酬考核特点为工资相对较高，激励相对较低，并且福利完善，鼓励员工长期做贡献。
另外，实施综合激励制度，如员工的晋升制度、选派优秀员工学习深造制度和表彰个人，并传播学习事例、组织员工定期培训等。
（一）零售流程
区域代理商未来必将经历业务调整和结构升级，在此过程中，流程再造是能迅速实施和有效的解决途径。流程再造的核心是通过分解价值链的各个环节并规范流程，规范区域代理商的业务流程，有助于提升业务效率、简化流程。同时，流程再造能明确区域代理商、经销商、各部门的权责，促进部门合作，确保各项业务的顺利开展，如表4-7所示。
表4-7 零售流程表
零售部接到订单后，由收银员负责开出三联送货单，传至物流部，物流部发货，客户签字确认后，将确认单传回财务部。
由财务部通知信息服务部交易完成，由信息服务部负责售后服务的跟进和协调工作。
（二）分销流程
分销流程如表4-8所示。
表4-8 分销流程表
客户要货需求统一由分销部反馈给财务部，成交后由客户自提货物或由物流部配送，并生成销售报表，以供查阅。
工程批价由分销部根据权限范围逐级上报，在得到批复后传至财务部，按照批复价格收银开单。
紧急要货情况下，由分销部负责协调上报，在授权限范围内负责先调货后付款的工作。
（三）工程业务流程
工程业务流程如表4-9所示。
表4-9 工程业务流程表
工程部将销售信息逐级上报批价，在权限范围内，确定价格、是否与客户成交。根据成交的协议由财务部负责收款并开出三联出库单，由物流部配送或客户自提货物。
销售完成后由财务生成销售报表并将信息传给工程部和信息服务部，进入售后跟进阶段。
外围分销地区由分销部代替工程部完成以上操作流程。
（四）售后服务流程
售后服务流程如表4-10所示。
表4-10 售后服务流程表
直营部及分销部将客户售后服务需求报备到信息服务部。
信息服务部对信息进行分类和处理，确定完成售后服务工作需要配合的部门及人员，向相关部门及人员发出售后服务指示，检查其售后服务工作情况。
（五）推广及促销活动流程
推广及促销活动流程如表4-11所示。
表4-11 推广及促销活动流程表
直营部及分销部将广告或促销活动方案传递给市场部，市场部审批后报总经理审批通过。
市场部对方案给予指导和修改意见，并根据情况协助物料支持工作。
在完成广告或促销工作后，通过照片等形式形成报告传递至市场部，由市场部评估效果并附意见报总经理审批。
总经理审批通过后由财务部按照政策为其报销费用，市场部备案。
营销队伍是促进企业成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。区域代理商必须注重营销队伍的培养与管理，打造一支高技能、高素质、有战斗力的队伍，更好地完成市场开发、管理、维护等各项工作。
为了吸引优秀的人才，不少企业已经有了专职的招聘人员，负责企业的常年招聘工作。常年招聘只是形式，能否招到优秀的员工受很多因素的影响，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。
（一）招聘流程
提交需求：各部门根据用人计划，由部门经理填写《招聘申请表》，报主管经理、总经理批准后交给人力资源部，由人力资源部统一招聘。
招聘渠道主要有三个：参加人才交流会，人才交流中心介绍，刊登报纸、网络广告。
面试：人力资源主管将应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员做初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通知》交给人力资源部主管，由人力资源部通知面试人员。
（二）招聘时应注意的问题
1.简历不代表一切
招聘人员可以通过简历大致了解应聘者的情况，初步判断是否需要安排面试。但招聘人员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入评价，也不应该因为简历影响面试结果，应在面试中更多地了解面试者。
2.工作经历比学历重要
对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和从事的工作最能反映出他的需求特征和能力特征。特别是对熟悉区域市场的人员，可以侧面了解一下该人员的业务能力和口碑等。另外，应聘者的工作经历还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历重要。
3.给应聘者更多的表现机会
招聘人员不能仅根据面试中的标准问答评价应聘者，应该尽量为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的、能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如“如果让你做这件事，你会怎么做？”“在你以前做过的工作中，你最满意的是哪项工作？”
每一个业务员都要成为提供综合增值服务的客户顾问，所以，企业必须制订系统的培训管理规范和流程，针对不同的员工进行个性化培养。
（一）对新加入的业务员采取“指挥型”的培养方式
重点是提高他们的沟通技能、开发客户经验和市场策略等方面的能力，提高客户沟通能力和市场管理能力。如开展入职培训，让新员工了解企业的理念、文化、发展历程、相关政策、制度及各部门的职能和运作方式，提高他们的基本素质和业务技能。企业一般采用内部交流经验及案例分析，组织参加外部的公开培训班等培训形式。
（二）对成长中的业务员采取“教练型”的培养方式
包括职业素质、营销理论和产品服务技术等内容，提高其客户服务和客户经营指导能力。要求其定期巡访和维护客户，保持经常性的沟通，积极主动地帮助客户解决经营管理中的实际困难和问题，为客户提供经营计划、产品展示、库存管理、客户服务等方面的指导和帮助。对于成长中的业务员要及时表扬，不断提高他们的工作积极性，同时，还要及时发现和纠正他们在工作中的不正确的做法。
（三）对已经成长起来的业务员采取“放权型”的培养方式
包括职业发展、个人成长、物质激励等内容。从优秀的业务员中选出能力突出的业务员提升为管理者，赋予其责任和权力，加强对其现代组织管理知识和技能的培训。疑人不用，用人不疑。对于已经培养起来的业务员，要适当赋予他们一定的权力，比如，下放业务管理权、小区域市场促销活动策划实施权等，使他们感觉企业很重视他们，增强他们的主动性。
人才激励也是营销队伍建设中的重要问题。一个优秀的人才加入营销队伍中，如果企业不能给予有效的激励与鞭策，那么，企业对这类人才的投资与从他们身上得到的效益就不能成正比。人才激励，关键是抓好以下几个环节的工作。
一是创造有利于人才发挥所长的文化环境。企业能否留住人才，发挥人才之所长，与企业的文化关系密切。领导要带头营造尊重人才、理解人才、关心人才的良好风气，并制订人才成长的各项政策；要多与人才沟通，了解他们的想法，解决他们的后顾之忧，从而使各类人才忠于自己的工作。对企业来说，既要着眼于建立，又要着眼于维护，要长期保持这种文化氛围。
二是为人才设计好事业发展阶梯。人才非常重视自己在一个企业的长期发展前景。如果他看不到自己的职位与能力的发展前景，那么，他留在这个企业的可能性也不会太大。企业领导要善于制订科学的计划，使有关人员只有通过努力才能完成目标，以便发掘他们所有的潜能。当然，随着人才的不断成长和能力的不断提高，事业发展的阶梯和目标也要加以调整。
三是制订合理的薪酬制度。人才在考虑事业发展的同时也一定会考虑现实的一面：自己的报酬与自己的能力及对企业的贡献是否成正比。如果他们感到不公平，就可能给工作带来负面影响。企业在营销活动中如何分配报酬很有学问，报酬太高对企业来说是不必要的损失，报酬太低又很难留住人才，因此，企业必须对此做出合理的决策。
基层业务员在实现业绩目标的过程中，主要的任务是执行到位，所以，营销组织的绩效管理的各个环节都应成为各区域主管加强业务员执行力的有力工具。区域主管可以根据市场的实际情况和竞争要求，通过“就近管理与决策”，使绩效管理的目标、计划、考核、激励等环节与业务员的具体工作紧密联系在一起。否则，对业务员的考核就成了区域主管的“工作负担”，很难通过对业务员有针对性的过程指导和现场培训，有效提升业务员的战斗力和执行力。
业务员要做到“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”。许多业务员一天的有效工作时间只有三四个小时，所谓的终端拜访也是走马观花，帮客户解决不了任何问题，时间长了，整个队伍也就松懈下来了。
改正的措施是：业务员每天的客户巡访计划应包括计划拜访的客户及区域市场、巡访路线、时间安排、主要项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客户投诉处理、订货等）等内容。每日工作结束后，业务员要将出勤情况、洽谈结果、客户投诉处理结果、货款回收或订货计划、竞品信息、客户意见、最新动态、巡访心得等记录下来，接受区域主管检查。
在具体的运营过程中，还会涉及财务、物流等很多管理方面的内容，这里不再赘述。
区域代理商构建强有力的组织运营平台，逐步完成公司化运作转型，是市场发展的需要，也是市场竞争过程中资源整合的趋势。
菲利普·科特勒说过：“要想取得市场领导地位，就必须设想出新的产品、服务、生活方式，以及提高生活水平的各种方法，提供人人皆有的产品的企业与创造出甚至从未想象过的新产品和服务价值的企业有天壤之别。归根到底，最棒的营销是创造价值，提高全世界的生活水平。”市场是不断变化的，市场的需求来自于终端客户的需求，转型的原则就是为终端客户提供更快、更便捷、更有价值的增值服务。