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当我们一提到人力资源管理，马上就会进入到招聘、绩效、薪酬、培训等具体管理职能中，但是我们发现即使这些职能模块已经建立得非常精细和完善，企业的问题也不一定能得到解决。也许我们需要首先跳出职能以外去思考企业的管理问题，也就说要从更高的层面上去思考企业的管理问题。
当我们站在人力资源系统之外去思考人力资源问题时，起点就发生了变化，需要首先从核心能力的角度去看待人力资源管理与企业经营之间的关系。自哈默尔教授在1990年《哈佛商业评论》上提出核心能力理论以来，关于核心能力的概念一直有不同的认识，我比较认同“核心能力是组织具备的应对变革与外部竞争并且取胜于竞争对手的能力的集合”，“核心能力是一个过程，在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行为，为顾客提供高于竞争对手的价值”。
传统获得核心能力的方法是通过对资源的独占或者差异化使用来实现的，比如大多数中国民营企业在发展初期往往通过信息在时间和空间上的差异化使用获得核心能力和竞争优势。
但是随着科技的进步以及IT技术的广泛应用，对资源的独占和差异化使用变得越来越难实现，企业必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格”的组织能力。这种组织能力是一种系统能力，只有当企业所拥有的市场拓展能力、技术创新能力、财务获利能力等局部环节的能力拥有共同的根基时，才能形成系统的能力，共同的根基包括资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观以及人力资源开发与管理。
企业生存和发展的核心命题是可持续发展，可持续发展的现实依据来自不断增长的财务收益，来自客户的忠诚与持续购买。客户是为价值而付费，所以客户的忠诚与持续购买是来自企业为客户所创造的价值，而这种价值必须由核心能力来支撑。人力资源的管理与开发作为核心能力的重要根基之一，就与企业的可持续发展之间建立了紧密的联系，所以有的学者提出经营企业无非经营两点：经营客户与经营员工。如图5-1所示。
图5-1 企业经营价值链——人力资源如何为企业创造价值
当这个观点提出来以后，得到企业高层管理者的迅速接受和认同，毫无疑问经营客户是研、产、销部门的任务，经营员工则无需质疑成了人力资源部门的职责。但是人力资源部门究竟该如何履行这一职责，在定位上又出现了很多的偏差和概念混淆。
比如说绩效管理问题，当人力资源部门要求业务部门进行绩效管理时，业务部门的主管通常会讲：“我们做业务工作已经够忙的了，你们还要我们填写各种表格，把你们的工作转嫁给我们。”
事实真的是这样吗？人力资源部门当然应该承担绩效管理的责任，但是业务部门才是绩效管理的实施主体，出现上述现象的关键在于人力资源部门与业务部门在承担人力资源开发与管理的责任时定位不清。
随着我们对人力资源管理的认识不断提高，企业人力资源部门的定位也在不断调整和清晰。在20世纪90年代初，企业纷纷在原来人事部、组织部的基础上建立起人力资源部，但是仍然沿袭了过去作为“权力审批机构”的定位，工作职责也主要是传统的人事管理工作。现代企业则越来越多地要求人力资源部门承担专业化职能秘书机构的角色，但是在这个转型过程中出现了很多问题，尤其突出的是人力资源部门和业务部门的职责混淆问题。
彭剑锋教授在2000年前后就提出了人力资源部门转型后的三个定位。
一是研发者的角色。 企业人力资源部门应该识别企业内人才的类别，研究各类人员的特点，开发适合他们特点的人力资源管理产品。比如，如何针对生产人员的特点制定相应的招聘策略，如何针对销售人员的需求制定适宜的激励措施，如何针对研发人员的习性制定合适的管理模式等等。
二是推销员的角色。 人力资源部门研究出来的人力资源管理的产品，作为一种管理工具，必须交由管理的主体来使用，管理的主体就是管理者与被管理者所构成的一组关系。所以，这些工具应当通过直线主管和他的下属的使用来实现管理功能。
就绩效管理而言，最清楚每个员工工作任务和任务完成情况的一定是与他朝夕相处的直接主管，人力资源部门是不可能清楚这些的，所以人力资源部门开发的适宜的绩效管理工具必须由直线主管和员工来使用和实施。当然在现实工作中，不可能表现出一种推销的方式，但事实上人力资源部门推进绩效管理体系的过程，其本质就是推销。
三是咨询专家与培训专家的角色。 直线主管必须在人力资源部门的指导和培训下才能够很好地运用管理工具，实现管理目的，这个时候，人力资源部门就需要发挥自身的专业性来支撑业务部门管理活动的有效进行。
管理者为什么需要这些管理工具？管理就是通过别人使活动更有效地完成的过程。一个优秀的管理者和一个不称职的管理者的最大区别在于员工被激励的状态，管理者必须对员工被激励的状态承担责任。员工能否被激励取决于很多因素，绩效管理就是一个非常有效的工具，主管通过设定目标对员工进行牵引，通过过程辅导和绩效结果的应用实现对员工的激励，促使员工完成预定的目标。当分解给员工的目标都实现时，管理者的目标也就得以实现。所以绩效管理的具体实施者应当是直线主管们，这项工作不是他们替人力资源部门额外承担的，而是作为一个管理者必须履行的责任。
人力资源管理不仅是人力资源管理部门的事情，而是全体管理者的责任，绩效管理更是如此。 绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，是管理者的主要工作，尽管不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任有所区别。与员工确定绩效计划、绩效标准，对员工进行过程监控与辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任。
不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的，只有对这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各个部门都参与到绩效管理中来。不同职能部门在绩效管理中的角色如表5-1所示。绩效管理的主要环节如图5-2所示。
表5-1 不同职能部门在绩效管理中的角色
图5-2 绩效管理的主要环节
1.高层管理者的责任
高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任是不同的，主要责任包括：
（1）确定企业战略规划；
（2）组织开发和设计战略成功关键要素（CSF）和财务评价标准；
（3）组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；
（4）定期重点关注企业一级经营指标变动状况，发现问题并及时组织评估，定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；
（5）指标分解到部门，审核部门绩效指标，并确定绩效考核指标的权重；
（6）与部门签订业绩合同或目标责任书；
（7）组织开展中高层管理人员的中期述职。
2.中层管理者的责任
中层管理者主要作用是分解部门承担的组织目标，指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。
中层管理者承担的主要责任包括：
（1）依据企业发布的战略规划及企业绩效指标体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；
（2）设计部门绩效指标和绩效计划方案，从部门职责响应企业战略和企业绩效指标体系；
（3）就审核通过的部门绩效计划与企业签订业绩合同或目标责任书；
（4）部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；
（5）参加企业中层中期述职；
（6）组织部门内绩效考核；
（7）与下属沟通确定绩效改进目标与计划。
3.人力资源部门和部门管理者的责任
人力资源部门在绩效管理中的角色应当定位为绩效管理系统的设计者和组织实施者、绩效管理的宣传和培训者，也就是扮演研发者、推销员加培训专家的角色。
部门管理者应当基于部门特色、职能特色来细化本部门的考核制度，同时具体实施绩效管理，包括制定计划目标，观察下属的绩效完成过程，对下属进行绩效辅导、评价与沟通。
人力资源部门和管理者共同的责任是考核指标的建立。人力资源部门作为专业机构，支持业务部门对公司的战略目标进行分解并细化到每个部门和每个职位，构成他们可执行的考核指标。
某著名IT企业人力资源总监曾说过一句话：“企业管理等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效管理。”我想他所要表达的意思也是在强调绩效管理作为管理者的重要职责，应当是管理者实现管理功能的主要工具，从这个角度我们可以说管理就是绩效管理。
管理的主体是管理者与被管理者所构成的一组关系，其本质是沟通与协调，通俗地讲，占用管理者时间最多的工作实际上是说话和听别人说话。说什么？向上级汇报，与同级沟通，对下属进行指导。听什么？听取来自不同层面的指示、解释和汇报等。绩效管理作为一种管理活动，同样应该表现为持续不断的沟通与协调。
绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系主要表现为在绩效管理各阶段持续不断的沟通。如表5-2所示。
表5-2 绩效沟通
（1）在计划阶段，双方沟通的内容主要围绕目标的设定展开，表现为员工与主管就目标以及支撑目标实现的资源假设进行反复讨论并达成一致的过程。
（2）在辅导阶段，员工向主管沟通的内容更多的是求助，就绩效完成过程中遇到的问题和事先无法预见的状况向主管寻求支持、指导或资源上的帮助，主管更多的是反馈一种指导，通过技能的指导或者资源的协调帮助员工解决遇到的问题。
（3）在检查阶段，主管就员工在绩效完成过程中出现的问题进行反馈纠偏，员工更多的是反馈解释说明，双方通过沟通来共同解决偏差。
（4）对员工经过一个阶段努力工作的成果进行客观评价本身就是赋予员工的一种报酬，所以我们把这个阶段称为报酬阶段。在这一阶段，主管主要反馈对员工绩效完成情况的评价与认可，员工反馈对自身绩效的认识，双方共同制定改进计划。
绩效沟通是绩效管理区别于绩效考核的关键所在。
绩效管理的核心目的是不断提升组织和员工的绩效水平，这一目的能否实现，沟通起到决定性的作用，尤其是评价阶段的绩效面谈和反馈。主管对员工的绩效情况进行评价以后，必须与员工进行面谈沟通，通过面谈使员工清楚组织和主管对其工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进，并共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点。
在面谈沟通中，主管应该对员工进行正面和负面的反馈。正面的反馈就是对员工的优秀绩效行为及时认可，态度应该真诚。负面反馈的目的是期望员工能够改进不良的行为，为了达到这一目的要尽量避免对员工的行为进行定性，以免员工出现抵抗的情绪。首先应该具体地描述员工的行为，对事不对人，进行描述而不是判断，客观准确地描述这种行为所带来的后果并征求员工的看法，同时探讨下一步的做法。
如果我们假设将员工的绩效结果相对公正科学地评价出来对于绩效管理最终目的的实现起到50%的作用，那么还有50%的因素是来自有效的反馈沟通，也就是我们平常说的绩效反馈面谈。
假如当绩效结果出来以后，我们这么和员工谈：“××，因为上级要求必须有一个人被评为绩效不合格，这次我们就定为你，下次一定不会了。”那么可以设想，我们所期望的改进都是不可能实现的。
所以，如何和员工进行有效的绩效反馈面谈是非常重要的。反馈是双向的，主管一定要注意留出充分的时间让员工发表意见。绩效反馈阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的一个时期。
员工辛辛苦苦工作了一个周期后，他其实是非常想知道组织或主管对自己的工作付出究竟是怎么评价的。同时，员工也非常清楚，对自己绩效完成情况的评价一定会和薪酬待遇相结合，所以员工会表现出比较紧张的状态。
对于主管来说，平常在工作过程中可能有意识地淡化管理者的角色，但是在绩效沟通阶段则必须以领导的身份，就员工的绩效完成情况进行客观评价并反馈给员工，很多管理者无法承受这个压力，也会比较紧张。
当双方都比较紧张时，主管则要更加主动地去化解这种紧张的状态，尽可能营造一个和谐的沟通氛围。同时尽量避免：沟通时肯定员工成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够；单向沟通多，员工正式表达意见机会少，不对员工的感受负责；沟通时说服员工接受考核多，真正解决员工绩效完整过程中遇到的问题少。
另外，在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。
从绩效面谈的流程上来说，一般可以将绩效面谈过程分为三个阶段。
1.绩效面谈准备阶段
在这一阶段，双方都要在面谈前做好充分的准备。除了依据收集的相关资料，主管根据预定目标对员工进行客观的评价，员工做好自我评估工作外，主管还需要事先选择最佳的面谈沟通时间、场所，计划开场、谈话以及结束的方式等。不同业绩表现、不同性格特点的员工在进行绩效面谈时可能会表现出不同的关注点，所以如何调动不同的人，使得他们都愿意持续地进行绩效改进，而不会产生抵触情绪，面谈前的心理准备也是非常重要的。
比如说绩效比较优秀的人，可能在面谈前会有一个想法，“虽然我可能还存在一些小的问题，但是在团队中我已经是最优秀的”，这个时候如何肯定员工的业绩表现，并引导员工进行持续改进，事先一定要认真准备。当然，可能有些业绩居中的人会认为自己比上不足，比下有余，那么，同这个群体沟通的方式就一定和前一类优秀业绩的人的沟通方式有所差异，才能达到面谈沟通的目的。所以，绩效面谈前的心理准备也是非常必要的。
2.绩效面谈阶段
在这个阶段需要始终关注三点：面谈形式、面谈目标和面谈要点。就面谈的形式而言，主管要尽可能调动员工的参与，诱导下属讲出对自身业绩的看法，不要采取批评的方式，应该是双方以平等的方式就员工业绩进行讨论。
面谈时要尽量避免没有目的的漫谈，整个面谈应当以达成对员工业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。
面谈要点始终放在工作业绩上。以改进为重点，而不是仅仅关注员工已经做了什么，更要关注在未来员工需要改进什么，怎么带来更好的绩效。
3.确定绩效提出改进计划阶段
在面谈沟通的最后一个阶段，就需要双方确定员工上期的绩效评价结果并提出改进计划，形成新的考核周期的绩效目标。当双方就考核结果达成一致时应当签字确认，同时就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的改进计划。改进计划构成了下期绩效目标的基础，所以应当尽可能提出具体的改进行动，包括做什么、谁来做和何时做等。
我们可以看到，在绩效管理的各个阶段都在强调沟通的重要性，而且沟通成了管理者最主要的工作内容和工作形式，没有沟通就没有绩效管理。