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现在，企业经营者或者高层管理者对于人力资源管理越来越重视。与此同时，作为人力资源管理最基本和最核心的绩效管理职能，更是得到了加倍的关注。我在从事管理咨询和教学过程中，每年都会接到大量来自企业的需求，或者学生的一些问题，其中大约有80%的问题都涉及到企业绩效管理。说明绩效管理这一职能越来越被企业重视，也确实遇到了很多理论或现实上的问题。
究其根源，我认为关于“绩效”这样一个基本概念，在企业界和理论界仍然存在着不同的看法，而且并没有达成一个公认的标准。这可能是导致绩效管理实践中遇到问题和困惑的本质原因。
关于“绩效”的基本概念始终有三种典型的认识，“结果说”、“过程说”和“能力说”。他们的侧重点不同，提出来的时间也略有差异。围绕着这三种典型的认识，依据提出时间和管理理论发展的脉络，我们大致可以把绩效的概念划分为五个阶段。
关于“绩效”的这种认识，比较典型的可以追溯到泰罗的科学管理时期。1911年，美国古典管理学家泰罗在《科学管理原理》这本书中提到了对钢铁工人的绩效的评价，他把一个钢铁搬运工人的工作过程分解为几个简单的标准任务，并以此计算和评价绩效。
基于这种对绩效的认识，管理者的侧重点在于把如何完成绩效，以及完成绩效过程中可能遇到的问题都进行明确，并据此制定完成绩效的标准动作，而员工所要做的仅仅是完成指定的标准动作。
可以看到，将“绩效”等同于“完成的工作任务”很重要的一个前提是，工作内容事先能够被准确规划、分解为简单的几项“任务”或者说几个“动作”，显然从事简单重复劳动的群体是适合用这种方式进行绩效评价的，也就是说这种方式适合简单体力劳动者的绩效评价。
在某些情况下，管理者发现事先很难明确绩效完成过程中可能遇到的问题，以及更好完成的方法。这意味着将工作内容事先分解为几个标准动作的前提不存在了，但是管理者在安排这项工作时所期望的结果是明确的，于是就提出了将“绩效”等同于“结果”。这种概念的提出，衍生出绩效结果、绩效目标、关键指标等相关概念，共同的特征都是指向产出。
“绩效”等于“结果”的这种认识，具有很好的操作性和及时的激励性。 员工可以按照与结果直接相关的激励办法，依据自己的产出很快计算出自己的所得，所以激励效果非常好。
但是这种认识绩效的方式，在简化管理过程的同时也带来了一些新的问题。
（1）可能带来不公平感。 比如，很多工作的结果并不是员工做出的行为能够直接控制的，很努力地工作却由于很多不可预知的客观因素影响，不一定能够带来期望的结果。这个时候如果完全以结果来进行评价的话，就会带来员工的不公平感。
当然还有另外一种可能性，员工本身执行任务的机会是不均等的，任务分配有时候有一定的随机性。如果出现一群能力相当的员工，某一个员工因为时机、周期等因素恰好承接了一项重要的任务，而且取得了很好的成绩，并因此获得了高额奖励，对其他员工而言同样会产生不公平感。
（2）不利于被评价者的改进和提升。 以结果为导向看待绩效还存在一个重要问题，就是被评价的人仅仅知道自己的结果好与坏，他对于导致绩效好与坏的原因可能并不清楚。这种单纯以结果为导向进行的绩效评价，造成管理者缺乏足够的过程信息对被评价人进行针对性辅导，导致的直接结果就是不利于被评价者的改进和提升。
（3）导致更注重短期利益。过分强调结果导向容易导致被评价人热衷于追求短期效益，而忽视组织长期的发展和经营安全。 比如说，我们国家过去长期对政府官员所实行的任期内GDP增长率的考核方式，直接导致他们过分追求短期的经济效益而牺牲了当地的生态环境。类似的事件一度层出不穷，根源就在于将绩效简单视为结果的评价方式所带来的错误导向。
虽然以结果为导向的绩效评价会带来上述的问题，但是这种方式也有一定的适用性，通常被应用于销售类、生产类等有明确量化产出或者损耗的人员绩效评价。
“过程说”与“结果说”正好对立。“过程说”认为，绩效的侧重点不应该是产出，而应该关注产出的过程。它假设被控制的过程能够带来预期的结果，但事实上我们发现，很多即使严格按照标准执行的员工也不一定有预期的好的绩效。
我们常常以服务行业为例，微笑和表面上的礼貌都做到了，但是带给客户的内心感受并不一定是愉悦的。而这类企业管理绩效的最终目的恰恰是让客户拥有愉悦的内心感受并带来重复的消费和购买行为。
更有极端的情况是，员工过分关注过程中的行为，甚至已经不清楚所期望的结果是什么，出现为了完成某个动作而做出某种行为的情况。
当然，以过程为导向的绩效评价也有其优势，当我们发现员工完成绩效的过程和行为偏离了事先的标准时，可以及时指出并帮助员工调整，就有可能避免未来产生更大的损失。总的来说，以过程为导向的绩效评价方式比较适合于服务性岗位。
当我们发现以结果为导向和以过程为导向的绩效都存在这样或者那样的问题，于是就提出来了将两者综合起来，既看过程又看结果的绩效观。这种将两者结合起来的绩效评价方式既强化了对员工的激励，又关注了绩效完成的过程，适合于大多数类别的员工和企业，也在现实中被企业大量采用。
以结果为导向的绩效评价和以过程为导向的绩效评价各有优劣，如表1-1所示。事实上几乎没有企业是单纯地使用结果导向的绩效评价或者过程导向的绩效评价，比较常见的是基于企业或者岗位的不同，在绩效评价时对结果或者行为的侧重点有差异。
表1-1 结果导向绩效评价与过程导向绩效评价的比较
企业的发展阶段不同，绩效的侧重点就会不同。处于稳定发展阶段的企业往往强调行为和过程，而处于高速发展阶段的企业一般比较重视结果以及结果导向带来的高激励文化。
虽然“结果+过程”的绩效评价方式适合大多类型的企业和岗位，但是我们发现有些类型的岗位无论是以结果为导向还是以过程为导向，都无法客观地评价它的绩效，尤其是知识含量比较高、自主性比较强的岗位。基于能力的人力资源管理理论的提出，启发我们将能力纳入到绩效评价的范畴。
对这些知识含量比较高、自主性比较强的岗位而言，被考核者的能力往往是产生绩效的决定性因素，把能力纳入到绩效评价的范畴，试图通过牵引员工能力的提升带来高的绩效。这个时候，绩效评价就不仅是追溯过去、评价历史的工具，而是更加关注未来，这也更加符合绩效管理本身的含义。关于这一点在后面我们会具体来论述。
这种方式相对来说，比较适合于对知识型的工作者和事先无法清晰界定工作产出的岗位进行绩效评价。
回过头来看这五组认识绩效的观点，各自有它的适用性，所以我们很难界定哪一种更为科学，而以上这五个阶段也仅仅是基于提出的时间顺序粗略地划分的。在企业实践中，我们发现针对不同部门或者不同工作性质的员工，适合他们的考核方式也许差异很大。
当“结果说”、“过程说”和“能力说”提出后，我们又产生出一个新的概念——全面绩效。它假设，绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。
优秀绩效=潜能（能做什么）+行为过程（如何做）+结果（做到什么）
素质、行为和结果构成了我们对绩效认识的三个横向内容，而由于绩效评价主体的不同，我们又可以将绩效分为个体、团队和组织三个纵向内容。全面绩效管理的结构如图1-1所示。
图1-1 全面绩效管理的结构
1.个体绩效
由个人的素质（知识、技能和才干）作为一种投入，个人在完成绩效过程中的行为（方式、方法）作为转换过程，最终带来的产出就是个体绩效。
2.团队绩效
团队的素质（团队知识、技能和才干）作为一种投入，团队在完成绩效过程中所表现出的人际间行为（团队合作）作为过程，最终带来的产出就是团队绩效。
3.组织绩效
由组织的核心素质（人力资源、技术和组织结构资源）作为一种投入，组织在完成绩效过程中所表现出的行为（组织文化、共享价值观、信念、态度和行为）作为过程，最终带来的产出就是组织绩效。
所谓“全面绩效”的概念，无论对个体、团队还是组织，都是指包括投入、转换和产出三部分的完整的绩效形成，是管理绩效形成的全过程。
要达成个体的高绩效，或者岗位的高绩效，我们首先需要寻找到具有产生高绩效潜质的合适人才，通过职业化的行为标准引导，以及充分的激励措施，带来产生高绩效的行为，最终实现个人绩效的承诺，这个过程实际上就是个体绩效的全面管理过程。
同样，为了获得团队的高绩效，我们首先要寻找、组建互补型的人才团队，通过建立团队（部门）协同工作的模式，最终实现团队（部门）绩效的承诺。
组织绩效则首先需要构建组织系统的能力，这种系统的能力包括核心人才队伍的建设、组织结构与业务模式的匹配、高效的业务流程等，具备了这些能力以后，还需要通过文化理念的整合与管理，统一员工的思想和行为模式，最终实现组织绩效的承诺。
所以，“全面绩效”的概念本身是没有问题的，它是基于绩效管理的过程而言，很多企业人力资源管理人员忽视了这一点，在绩效评价中出现了很多问题。比如，对员工个人绩效进行管理时，我们应该从选择具有高绩效潜质的人，到绩效完成过程以及最终结果的全面管理来保证高绩效的产生，而不是简单地将素质、行为、结果纳入到一张考核表中。
许多企业考核表中既包括对素质的评价，又包括对行为以及结果的评价，而且都占一定的权重。这样会带来一个问题，当考核结果出来，假设某个员工得到不合格的评价，那么究竟是素质需要提升还是行为或者结果需要改进？如果我们告诉员工行为或者结果需要改进，通常是可以被接受的。但是，如果我们认为一个人的素质需要提升，往往很难达成共识，因为对于素质的概念和内涵双方的理解就有可能差异很大，而且一般理解素质往往和人的品格相关，这就更加难以达成共识了。
就理论而言，素质的决定因素取决于很多方面，往往是一个人过去的生活、工作经历以及家庭教育背景等长期综合作用的结果，而且理论偏向于认为，个人的素质到了一定的年龄，就相对比较稳定和难以改变。有的人提出，我们对素质进行评价的目的也是为了引导改进，但是素质的提升往往需要一个更长的周期，对素质的评价也很难做到严格客观。反观行为和结果，它们能够被相对客观地描述和评价，而且评价的周期也相对较短。
所以“素质”和“行为与结果”的评价周期不同、方式不同，简单讲，它们应该是先分后合的概念。绩效评价和改进更应该聚焦于行为和过程，素质的评价则需要专门的工具和方法。
在谈论绩效时，我们经常会提到绩效管理和绩效考核，专业书籍中，这两个概念也经常会交替出现。很多人认为绩效管理就是绩效考核的另一种说法，事实上，绩效管理与绩效考核在概念上有着本质的区别。
从理论上来说，绩效考核是指一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。
对于绩效考核的定义，说法有许多，在较早期的观点中有几种比较经典的描述：绩效考核是对组织中成员的贡献进行排序；是对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的考评，它是考评的程序、规范、方法的总和，也是对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评；绩效考核是人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的；是定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。
由此，我们可以从以下三个角度理解绩效考核：
（1）绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。
（2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统、一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。
（3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 这是指管理者与员工双方就如何实现目标达成一种共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
从以上的定义中我们可以看出，绩效管理的范畴实际上要比绩效考核的范畴大得多，它更多地强调是一个管理过程。如果我们从语法上来看，绩效管理实际上是绩效的管理，“管理”是主语，也就是说作为一种管理活动，绩效管理首先应该具备管理的所有职能和特征。
1.绩效管理的管理职能
关于管理的职能有很多种定义，最被大家所认可的是法国管理过程之父亨利·法约尔在1916年提出来的“计划、组织、指挥、协调、控制”五大管理职能。
当绩效管理具备这些管理职能的时候，它就不仅是一个评价结果的工作，而是一个管理循环过程。这个过程不仅强调达成结果，更强调通过管理职能的发挥，通过目标、辅导、评价、反馈等环节促成绩效目标的实现。
据统计，管理者日常的工作时间分配大概有70%是用在沟通与协调的过程中，这说明管理的本质就表现为一个持续不断的沟通交流过程，那么绩效管理作为一种管理活动，一定也会表现出这种特征，而这恰恰是绩效考核所缺失的。
2.绩效管理与绩效考核的考核者
管理学里谈到管理的主体是管理者与被管理者所构成的一组关系，那么绩效管理的主体自然就应该是考核者与被考核者所构成的一组关系。能够承担上面提到的各项管理职能并且与员工共同完成目标的考核者必然是员工的直接主管，因为只有他们最清楚员工的目标，也只有他们能够观察到员工在完成目标过程中的行为表现，以及最终结果与预定目标的差距。
但是，在具体的企业实践中，我们经常会碰到员工的直线主管认为，无论是绩效考核还是绩效管理都应该是人力资源部门做的事情，他们给自己的定位更多的是完成业务目标，也就是说在绩效管理中人力资源部门和业务主管的角色都面临着重新定位和进一步明晰的问题。
“人力资源管理”的概念最早在1954年由德鲁克在《公司的概念》里提出来，中国大概在20世纪80年代初引进和成立了人力资源管理相关的专业学科。真正在企业里建立人力资源管理的概念大概到20世纪90年代中后期，在此之前企业中人力资源管理部门大多被称为“人事部”或“干部人事处”，这个时期他们的定位更多的是一个权力审批者或是行政管理部门。
大概在1997年的时候，我在内地一家国有企业担任人力资源部经理。当时员工对我们的态度是敬而远之，原因在于我们从事的实际上是传统的人事管理工作，这种定位决定了无论是在招聘、考核还是薪酬调整中我们都是具体的操作者，拥有绝对的决定权，而用人部门只有接收人员和提供意见的权力。
但是当我们要真正实现从人事管理向人力资源管理转变的时候，定位就必须发生改变，要成为一个专业的职能服务部门，而不再是一个权力审批机构。许多人力资源工作者和用人部门的直线管理者在这个转变过程中出现了困惑，究竟各自应该承担什么样的职责，甚至很多直线管理者认为人力资源部门是为了逃避责任把绩效管理的责任转嫁到了自己身上。
事实上，管理者要真正承担管理的职能就必须要用绩效管理这样一个工具，来和员工共同确定目标，通过过程中的绩效辅导和沟通来帮助员工完成目标，通过绩效反馈不断提升员工完成绩效的能力并制定一个个新的绩效目标。只有通过这种工具把员工充分激励和调动起来，促使他们完成绩效目标，当员工的目标都实现的时候，管理者自身的目标其实也实现了。这个时候，他才成为一个真正的“管理者”，从事的才是真正意义上的管理工作。
而人力资源部门在这个过程中作为一个专业的职能秘书机构，成了绩效管理系统的设计者和组织实施者，并且在需要的时候向直线管理者提供相关技术及技能的培训和支持。
3.绩效管理与绩效考核比较
当我们把绩效管理和绩效考核和对比来看的时候，我们发现无论是管理者在其中的定位还是导向，都有着巨大的差别。如表1-2所示。
表1-2 绩效管理与绩效考核的区别
绩效考核更多表现出的是一种判断式的，考核者在其中扮演了判断者也就是裁判员的角色，所以它一定表现出对员工的威胁性，关注的是过去的行为所带来的结果，主要以考核表的方式出现。
绩效管理作为一个动态的管理过程，员工从制定目标时就参与其中，更多地表现为共同制定和完成目标的过程，考核者和被考核者都成了完成目标的主体力量。为了完成目标，双方的关注点自然都会在问题的解决上，管理者无论是提供资源、指导还是亲自参与，对员工而言，都会感受到对自身能力提升的推动，或者完成目标的推动，所以它更多地表现为一种推动性，也就是我们常说的管理者成了裁判员加教练员。