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——安迪·格鲁夫
海风激荡，骄阳似火。
4月的厦门已然盛夏，正午时分，烈日当头，气温超过30℃，正是中山路步行街一天当中最冷清的时候：行人稀少，三三两两的游客在骑楼下穿梭，店员们意兴阑珊，懒洋洋地招呼着客人。
转过街角，忽见一家店铺被围得水泄不通，挤满了购物的男男女女。
“还有这么好的生意？”
我心生好奇，决意挤进去看个究竟。然而，人太多了，努力许久，不过往前移动了几步，最终因为太过拥挤而放弃，只记得写有“MINISO”的白底红色英文字体和logo（标识）上的一弯笑脸。
这次街头的匆匆一瞥，成为2015年一次印象深刻的见闻。面临产能过剩和库存压力，中国经济持续恶化，关店潮触目皆是——波司登一年时间砍掉5053个零售网点，李宁关闭了1200家门店，达芙妮关闭了805家门店，七匹狼关停了519家店铺。由于跟不上市场节奏，这些曾经备受青睐的品牌遭遇了前所未有的挑战。零售领域也面临同样的问题，行业数据显示，仅2015年上半年，中国主要零售企业关闭121家，其中百货商店26家、超市95家。与此同时，中国外贸数据大幅下滑，出口贸易首度出现负增长，沿海地区的外贸工厂纷纷减产停工……
“实体经济到了最艰难的时刻，而拐点尚未出现。”媒体上充斥着诸如此类的信息。
当时，我沉浸在实体经济的悲观情绪中，并不知道这家名为“名创优品”的商店和它引起的轰动。然而，没过多久，从广州到北京，从上海到乌鲁木齐，许多中国一二线城市的步行街和购物中心都发现了这家店铺，简约的装修、整齐的陈列、排队的顾客……类似的场景不断重复。它引起了我的好奇心——“经济寒冬之中，什么生意居然能做得这么火？”
互联网上检索到的信息显示：“名创优品是日本快时尚设计师品牌，由日本青年设计师三宅顺也创办并兼任首席设计师……致力于为消费者提供优质、创意、低价的产品。产品价格大部分位于10～29元，深受18～35岁主流消费人群的喜爱……2013年由广州财团引入中国市场，平均每月开店80～100家，截至2015年在全球市场店铺约1400家。”
有意思的是，这家公司的网络舆论呈现截然不同的两种面相：褒奖之中夹杂非议。在凝聚大量粉丝的同时，名创优品面临外界对其产品质量的抱怨、商业模式的讨论、可持续性的质疑，等等。
如此多的喜爱，如此多的追捧，如此多的争议。名创优品，究竟是一家什么样的公司？
2015年10月末的一天，受名创优品邀请，我们一行来到中国区总部所在地广州市。
傍晚时分，我们临时起意，决定寻找最近的一家名创优品参观。手机上的地图软件显示，整个广州市有十余家门店，均位于人流密集的步行街、黄金地段的购物中心，距离我们最近的一家店位于西城都荟广场。这是李嘉诚开发的超大型商业综合体，两年前转手。由于是地铁上盖物业，所以人流十分密集，但并不意味着生意一定好做。通常来说，人流最大的地方也是零售业竞争最激烈的战场，竞争的结果是“马太效应”加速“二八分化”：20%的商店吸引了80%的人流，而80%的店铺门可罗雀。ZARA、优衣库（UNQLO）、迪卡侬这些注重性价比的品牌往往人气最旺。
名创优品位于三楼的一个拐角处，位置并不算理想，但很容易就找到了——这层唯一需要排队结账的店铺。彩妆台前挤着很多女孩子，100平方米的空间，人头攒动，与周围冷清的店铺形成强烈对比。这也成为我们总结的识别名创优品的两个标志：拥挤的彩妆台、排队的结账台。据说很多购物中心向名创优品伸出橄榄枝，希望借助它来吸引客流，带旺人气。
第二天，我们得知，在中国市场名创优品的所有商品中，化妆品销量最好。其中，10元一支的眼线笔最为畅销，自成立以来累计销量达到1亿支；排第二位的是香水，仅香水一个品类，一年销售额就突破2亿元，按均价30元计算，名创优品香水年销量达1500万瓶，平均每天4万余瓶。名创优品在中国区有1000余家门店，也就是说，每家门店平均每天可以销售40瓶香水。
令我们好奇的是，作为中国区大本营，广州究竟有多少家门店，为什么百度地图显示只有十余家？
名创优品登陆中国的第一站就是广州。2013年，名创优品在广州市花都区开设中国市场第一家门店。经过两年的时间，目前广州市场已经拓展到70多家门店，仅在人流密集的北京路步行街周边就开设了5家门店。由于开店速度过快，网络地图来不及更新数据。
原来如此。店铺的调研、选址、装修、筹备及开业，通常需要半年时间，其中涉及工商资料变更，网络地图并不能及时地反映这些动态数据。看来这一次，实体零售走到了互联网的前面！
众所周知，以互联网为代表的技术革命风驰电掣般席卷中国，击穿了传统商业格局。
10年前，线下商店是人们主要的购物场所，拥有华联超市、联华超市的百联集团是中国第一号零售商，国美、苏宁紧随其后，而淘宝网一年的交易额不过80亿元。
10年后，2015年“双11”，阿里巴巴单日交易额突破912亿元，中国电商交易额全年逾18万亿元，占社会消费品零售总额的10%以上。电子商务方兴未艾，实体零售暮气沉沉。10年前的中国连锁百强半数已经出局，幸存者中85%以上的企业开始关闭实体店铺，涉足电子商务。
有意思的是，生逢互联网时代，创立于2013年的名创优品并未染上“互联网焦虑症”。
阿里巴巴与京东的崛起在中国市场点燃了电子商务之火，然而物极必反，线上竞争的加剧，使得电商逐渐变为血流成河的红海。由于缺乏可靠的盈利模式，随着资金的枯竭，烧钱跑马圈地模式无以为继，大批电商公司阵亡，幸存者则不断陷入“假货风波”，聚美优品、淘宝、京东概莫能外，消费者信心指数一落千丈。相比之下，实体店铺场景化、真实感、及时性的优势日益突出，以至于阿里巴巴、京东等电商巨头纷纷入股线下零售企业。
2012年的CCTV（中央电视台）年度经济人物颁奖典礼上，面对全国观众，王健林声称：“10年后，如果电商在中国零售市场份额占到50%，我给马云一个亿。如果没到，他还我一个亿。”两个领域的领军人物的“亿元赌局”，将实体零售和电子商务之争变得天下皆知。截至2015年年底，中国社会消费品零售总额突破30万亿元，其中网络零售额达3.8万亿元，占比仅为12.7%。这一年，淘宝入股苏宁云商，并在2016年进一步增持，成为苏宁云商第二大股东。与此同时，万达集团第四代产品、升级版的“万达广场”——“万达城”，以文化旅游商业综合体的定位在中国大陆各大城市迅猛发展。两位首富的亿元赌局正在接近谜底。
我们在调研中发现，淘宝上有商家开始代购名创优品商品。尽管如此，名创优品却一直刻意与互联网保持距离，坚持线下开店，两年时间在全球有条不紊地开设了1100多家实体店铺。从东京、中国大陆、中国香港、中国澳门、新加坡到迪拜，名创优品用创意陈列、高性价比商品、周到服务、温馨环境，将肤色各异的顾客吸引到店中消费，创造了令人惊叹的业绩。
实体经济的寒冬中，名创优品为何能独树一帜、异军突起，它高速成长的动力是什么？
“互联网时代的创业，要么彻底拥抱互联网，要么从事互联网影响不到的行业。”
现在，这句话成了叶国富的名言之一，被很多听过他演讲的企业家和创业者记到笔记本上，奉为金科玉律。作为名创优品联合创始人、大中华区总裁，叶国富的心得来自亲身实践。
这是一条价值1亿元的忠告。
多年的零售行业经验磨炼了叶国富的市场敏感性。几年前，当“双11”刚成为电商狂欢节的时候，叶国富就预见到传统零售行业的不利处境——传统制造业生产导向思维，不直接接触市场，不知道消费者在哪里，更不了解消费者偏好，产品生产出来，只能通过代理商、批发商、零售商一层层销售出去。物资匮乏的时代，商品供不应求，渠道为王，流通体系变得尾大不掉，进入供大于求的消费时代后则弊端尽显。由于叠床架屋的经销制度，一件商品从出厂，经过中间流通环节经销商的层层加价，到零售终端时，已经毫无价格优势可言。
臃肿低效的生产关系严重制约了传统零售业的发展。由于产业链上大量中间环节的存在，分食价值链，导致商品售价被大幅推高，以致严重背离产品价值。虚高的价格最终被转嫁到消费者头上。消费者花了高价钱，并不一定能够买到称心如意的商品，结果可想而知。
如果不能改变这一事实，传统零售迟早会被淘汰出局！
然而行业积弊多年，改变谈何容易？
带着困惑，叶国富走出国门，去欧美日韩寻找答案。在美国，奉行“low price and high quality”（优质低价）理念的好市多门庭若市，沃尔玛依然是头号零售商，“low price every day”（天天低价）成为它抵御电商冲击的防火墙。在德国，阿尔迪（ALDI）超市生意红火，并将沃尔玛拒之门外，也是因为掌握了优质低价的精髓。在日本，创立于经济低迷时期、提供“低价良品、品质保障”的优衣库成了大众品牌，街头林立的百元店人气旺盛，似乎并没有受到电子商务的负面影响。
看到欧美实体店销售的东西“又好又便宜”，而且绝大部分是“made in china”（中国制造），叶国富心生疑惑：“中国制造这么厉害，为什么中国的工厂不把这么实惠的产品卖给本国的消费者？”
叶国富很快意识到：不是中国工厂不卖给中国人，而是没有一个好的平台供给中国人。
既然传统零售不可能不受互联网影响，旧的路子走不通，那么不如就用互联网手段来改造传统零售业——结合中国低成本的制造能力、日本高水平的设计能力，在全世界范围内寻找最好的资源，进行规模化配置，打造一个全新的零售网络，为消费者提供优质低价商品。
“回头看看，互联网是怎么打垮线下的，不就是靠低价？互联网省去很多中间环节，客户用脚投票，你价格高，自然离你而去。”叶国富说，“如果线下能做到和线上同价，相信消费者就会重新回归线下。在保证一定品质的基础上，谁能把价格降下来，谁就能重新获得市场。”
一个偶然的机会，经过朋友介绍，叶国富结识了日本青年设计师三宅顺也。在多次交流后，两人决定联合创立快时尚百货品牌“名创优品”，由三宅顺也负责产品设计，叶国富负责商业拓展。
叶国富（右）和三宅顺也
2013年11月，中国大陆第一家名创优品门店在广州市花都区建设路步行街开业。店铺装修以白色调为主，朴素简洁又不失时尚感，产品线从眼线笔、手机壳到面巾纸、数码产品，涵盖生活百货、健康美容等门类，委托中国工厂生产，绝大部分产品售价10元人民币。
第一家店铺以测试为主，开业当天是星期五。“第一天销售额一万四，第二天一万八，第三天破了两万”，但这只是预期目标的1/3。随着时间的推移，业绩增长陷入停滞。更令人忧心的是，看热闹的人多，购买的人少，很多顾客拿起商品看一看，随手丢下就走了。
问题究竟出在哪里？叶国富百思不得其解，遂决定投入1亿元开店，测试时间延长至三个月。
随着第二家新店的开张，答案水落石出。与之前的选址不同，这家新店开在广州市最繁华的北京路中华广场，开业第一天起就人流不断，生意蒸蒸日上——“难道选址出了问题？”
名创优品第一家店位于广州市花都区建设路步行街，临近广州火车北站，交通便捷，周边是大片的居民区，是整个花都区人流最旺的地带。然而，仔细分析就会发现，这一商圈环境较为嘈杂，消费者以价格过分敏感人群为主，收入水平和购买力不足，通常缺乏理性的消费观念，容易陷入对品牌的盲目追求中，对主张“优质低价”的名创优品缺乏基本认识。
痛定思痛，名创优品试探性地改变选址策略，由城市周边区域转移到核心区域，并最终形成选址标准：锁定一二线城市的核心商圈、黄金地段的购物中心和人流密集的步行街。
三个月的测试期结束后，名创优品在中国大陆进入深耕阶段，2013年业绩突破4亿元，2014年突破20亿元，2015年突破50亿元，预计2016年全球业绩将达到100亿元。
店铺选址策略的前后转变，实际上反映了名创优品品牌定位与对目标消费者的认知调整。
企业经营是一门实践的艺术，在看似枯燥乏味的工作中蕴藏着耐人寻味的哲理。名创优品的早期经历表明：要勇于试错，不去做就永远不知道对错，失败之中孕育着成功的种子。从这个意义上讲，任何企业持续的成功都不是偶然的。
经由选址上的试错，名创优品矫正定位，明确了中国市场的目标客户：收入较高的消费者——“他们比较精明，懂得价值，见过世面，很理性，知道一件商品该值多少钱”。
事实上，这一判断与优衣库对中国市场的认知大致吻合。优衣库进入中国市场的最初几年，也曾犯过与名创优品类似的错误。定位于低端大众品牌的优衣库通过开设郊区专卖店而迅速占领日本市场。2002年，优衣库开始进行全球扩张后，试图在中国市场复制日本市场的发展模式。在低成本策略的指导下，优衣库选址保守，门店品质参差不齐，当时，中国市场面积最小的店铺仅有60平方米。为了保证价格优势，优衣库不惜牺牲设计和质量，结果陷入与班尼路、森马、美特斯邦威等品牌的同质化竞争，在中国市场举步维艰。直至2005年，优衣库在中国市场重新定位，目标消费者锁定为日益增长的中产阶层人群，并调整了选址策略，增加设计元素，加强品质管理，逐渐摆脱了恶性竞争，才有了后来快速成长的局面。
彼得·蒂尔将商业模式的建立过程概括为“从0到1”，而商业版图的拓展则是“从1到N”。一方面，商业模式具有可复制性，企业需要通过商业模式的复制快速占领市场，业务版图的大小反映了商业模式的成长空间；另一方面，商业模式具有排他性，当企业获得先发优势时，如何抵御竞争，捍卫并拓展自身的业务边界，则是商业模式核心竞争力的体现。
随着调查与研究的深入，我们惊奇地发现，名创优品正是实践“从0到1”理论的典型案例。
名创优品“从0到1”，商业模式的构建用去半年时间，背后则是叶国富数年的思考和探索。名创优品从“1”到全球1100余家门店，用了不到两年时间，背后则是商业模式的有力支撑。
当生意日渐兴隆、市场迅速拓展时，名创优品被无印良品、屈臣氏等列入竞争对手名单。与此同时，各种各样的跟随者出现了，争论与非议出现了，竞争成了一个绕不开的话题。
我们注意到，优衣库创立之初，也被同样的问题困扰。比如，优衣库在日本进行跨区域扩张时，囿于根深蒂固的“一分钱一分货”观念，很多地区的日本人对其并不感冒，一段时间内东京地区的门店十分冷清，媒体上充斥着“便宜无好货”的论调，甚至有消费者为了不让人知道衣服是买自优衣库，故意把衣领上的logo剪掉。柳井正回忆：“有些人对于快速发展的企业总是心存疑虑，有些人则对一家善于挑战的企业最终获得成功感到不爽。”
发展是解决发展过程中衍生问题的最佳方案。“为什么有争议？无非我们抢了别人的饭碗而已。正因为名创优品有争议，才有今天的知名度。”叶国富并未过多理会竞争行为，而是将精力放在企业本身。“今天能活下来并且活得很好的企业，都是不断地创新产品、发掘新产品的企业。”
事实上，企业最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自顾客。一家企业最危险的处境莫过于赶不上顾客的需求变化。“顾客可以跑到别的地方消费，轻而易举地把你炒掉。”因此，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿提出：“只有不断超越顾客的预期，顾客才会反复光临。”
这与柳井正的想法不谋而合：“对于任何一件事，人们拥有各种各样的想法和意见，这不足为奇。作为企业，我们需要做的是，努力挖掘顾客的需求，按照顾客的需求生产出更好的商品。”
松下幸之助口中的“自来水哲学”似乎并未随着时代的变迁而褪色。半个多世纪以来，从零售业的沃尔玛、好市多、7-11，到服装业的ZARA、H&M、优衣库，再到戴尔电脑、西南航空、宜家……大批奉行“优质低价”理念的企业横扫全球，为广大消费者带来高性价比的商品而不断取得商业上的成功，并由此深刻地改变了我们这个世界的商业格局和社会面貌。
它山之石，可以攻玉。名创优品的爆发式成长，正是这一商业理念在经济下行背景下的又一次投射：将消费者放在首要地位，通过生产关系创新，快速响应和满足消费者需求。
抓住消费者本质诉求是一切商业竞争的铁律。 商品过剩时代，信息扁平化、价格透明化、选择多样化、竞争白热化，消费者为何青睐某一家商店、某一个品牌，而对其他视而不见？为什么众多中国服装品牌连年下滑，ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌却能大肆流行？
这些问题的解答，答案有很多，却离不开一条核心标准：企业距离消费者有多远。
事实证明，消费者的偏好和诉求在不断发生变化，谁能及时响应这种变化，满足消费者需求，谁就能在市场上胜出。众多竞争变量当中，品质与价格是影响消费者购买行为的两项关键要素，某种程度上，谁能将二者更好地统一协调起来，谁就能在激烈竞争中突围。
名创优品将品质列为首要因素，其次是价格。为了从源头上把控产品质量，名创优品严格筛选供应商，综合考虑产能、技术、商誉、管理等因素，优先选择上市公司和一线品牌。其手表供应商之一为福建某上市公司，化妆品供应商之一是创立于1972年的意大利莹特丽集团，香水原料供应商之一是全球最大的香精公司瑞士奇华顿。
依托中国制造的成本优势，名创优品在新加坡销售的产品价格只有当地同类产品的1/3，比如一款受消费者欢迎的BB霜定价只有3新加坡元。在新加坡招商会上，一位年过七旬的马来西亚华侨认为，名创优品最显著的竞争力是优质低价，“同等价格品质最好，同等品质价格最低”。
为了全方位满足消费者诉求，名创优品构建了一套四好原则——“产品好、价格好、环境好、服务好”。除了优质低价的商品外，名创优品希望通过良好的环境和优质的服务吸引并留住顾客，比如开架销售、店内不设导购，店员只做三件事情：搞卫生、做陈列、防盗损，绝不推销任何产品，令顾客从容选择，购买无压力。能够体现服务的一个细节是，名创优品员工用小托盘收银和找零。在中国市场，只有两家企业这么做，另一家是优衣库。
零售行业以细节取胜，处处比拼硬功夫。全球拥有1400多家门店的名创优品如何做到优质低价？
消费需求商品化是企业的核心竞争力所在。 为了最大限度地做到品质和价格的和谐统一，名创优品从生产关系创新着手，一方面通过现代化信息技术、高效的仓储物流系统升级供应链，提升经营效率；另一方面引入共赢的合作机制拓展商业版图，降低边际成本，引发规模经济效应。
从欧美考察归国后，叶国富投入3000万元，委托海鼎公司打造了一套定制化的供需管理系统，进行数据化管理和移动化办公，这成为名创优品腾飞的关键。海量数据为商品开发提供了决策依据，使之有能力深度介入产品设计，向供应商直接发放海量订单，通过规模化采购以量制价，控制产品质量和生产成本，只赚取大约8%的销售毛利。低成本加上低毛利，所以能做到优质低价。通过分布在广州、武汉、沈阳等地的八大仓储和第三方物流，进行集中采购和统一配送，最大限度地缩短工厂到店铺的距离，在中国区实现21天全场周转。
直营店外，名创优品采取“投资型加盟”的模式进行市场拓展。合作方五五投入并按比例分成，加盟商以营业额的38%作为回报，当日结算。当下的中国，在缺乏优质投资项目的背景下，这样的投资回报率引起广泛关注，甚至有品牌服装的代理商将旗下服装店全部改换为名创优品。
由此可见，名创优品高速成长的核心在于以顾客思维为战略原点，以消费者为中心，以信息化为管理手段，以现代仓储物流配送系统为支撑，构建了一套充满张力的生意模式。
独特的品牌定位、优质低价的产品、一流的店铺、现代化物流配送体系、高效的IT系统、独特的商业合作模式，这六大要素被叶国富形象地称为驱动企业高速运转的“六驾马车”。品牌、产品、店铺，最容易被模仿，而物流系统、IT系统和合作模式，则是竞争对手短时间内学不来的真本事，大量模仿者昙花一现，就是因为只学到了皮毛，却忽视了根本。
20年前，英特尔CEO（首席执行官）安迪·格鲁夫把超级竞争的现代商业世界定义为“十倍速时代”（10X）。这一时代的特征是：商业竞争按下“快进键”，技术、市场、客户等变量以10倍速变化；竞争的基础发生转变，企业的成功与失败均以10倍速进行，从巅峰到谷底，也许只在转瞬之间。
20年后的今天，随着跨界融合的加剧，竞争的变量更加多元，商业世界进入“立体化竞争时代”。竞争无处不在，成功需要做对很多事情，而失败只需要做错一件就够了。真正的竞争对手尚未进入视野之内，很多企业就莫名其妙地衰落了，甚至都不知道是怎么倒下的。
然而，无论商业世界怎么变化，竞争激化到何种程度，商业的本质并不会发生改变。
如今看来，塞尔福里奇百货公司（Selfridge）创始人哈利·塞尔福里奇一百年前的忠告仍未过时：“要永远记住，价格被遗忘后，对品质的记忆还会持续很久，这样，企业自然会繁荣起来。”