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我觉得，首先坦诚地反思一下领导者的理想与现实之间存在的明显差距，会很有帮助。几十年前，当我在波士顿开始自己的学术生涯时，我和很多有才华的同事都坚信，我们能够创造历史，我们的共同努力能够改造人类组织的社会结构。
我们有巨大的动力。当时，“希特勒的阴魂”仍时隐时现，第二次世界大战的硝烟也还没有散尽，我们觉得有必要以某种方式彻底改造社会组织，让民主重获新生并免受法西斯主义和专制的侵袭。在那种背景下，对有效领导力的研究有着我们能想象到的最广泛的影响和意义。
1967年，我暂时放下了自己潜心从事10多年的领导力研究，转而进行了10多年的领导力实践。我先是辞去了在麻省理工学院轻松且回报颇丰的教职，到崭露头角的纽约州立大学布法罗分校担任了4年的教务长。随后在1971年，我离开纽约州立大学布法罗分校，出任辛辛那提大学的校长。本书的第16章非常详细地描述了我在这两所大学的经历，但是在这里，我的心愿是让大家透过我的描述，看看当我这个学者把自己的理论带到复杂的社会组织中去时，炽热的实践检验给出了怎样的答案，而我又得到了哪些认识和领悟。
当时，我在麻省理工学院的同事们都认为这是我作出的最愚蠢的决定；事实上，直到今天他们仍然这么认为。然而对于我自己来说，随着时间的推移，我当年暂时停止自己如日中天的学术生涯的动机已经变得越来越清楚了。我为什么选择从事管理与我从中学到了什么，完全是两回事。没有谁知道自己的全部动机，以下是我的部分动机。
从我在安迪亚克学院就读时开始，就一直想追随我的恩师、时任校长的道格拉斯·麦格雷戈的脚步，到一所学院或大学去当校长。我并不认为那是理智的，但它的确是一个强烈的动机。我已经厌倦了做一个看台上的蒙田
。蒙田曾经坦承：“要是我理应被人们所相信，我就不会那么大胆了。”看台上的旁观者，置身事外的分析家和客观的评论家，对这些远离行动的人来说，他们当然很容易做到大胆了。我想做到在竞技场中大胆，我想看看自己写的那些东西能否在实践中具体化；在实践者的世界里，行动比空谈更重要。这让我想到了英国作家罗伯特·格雷夫斯（Robert Graves）的诗句：
斗牛评论家们在看台上排排端坐，
巨大的斗牛场座无虚席；
但真正了解情况的人只有一个，
他就是场地中央的斗牛士。
我的初衷并不完全是要去“斗牛”，但事实证明，这11年的经历对我的学术观点来说，是一次绝妙的效果检验。
我猜想，让自己的作品得到充分的诠释和演绎，这必定是每一个作曲家或剧作家急切想要看到的。如果不是亲耳听见，一个作曲家怎么会知道自己写的曲子听起来如何呢？如果不是亲见亲闻，一个剧作家怎么会知道自己写的剧本实际演起来如何呢？如果没有这11年的经历，我怎么能够真正地知道自己写的那些文字是否引起了管理界的共鸣，是否具有实际意义呢？
另外，我还对高等教育有一些想法，我希望能有一个机会，尝试推动高等教育界朝着新的方向发展。
想要对他人的生活产生切实的影响，这种使命感和冲动也是我的强烈动机之一。在新泽西州的韦斯特伍德高中（Westwood High），我们的校训是“行胜于言”。或许，过了若干年，当我在1966年前后造访身在旧金山的迈克尔·墨菲（Michael Murphy）时，正是这条校训促使我有所“领悟”（我轻易不用这个字眼）。作为伊莎兰学院（Esalen Institute）的创建者以及新世纪哲学的杰出阐释者，墨菲当时正在为《生活》（
Life
）杂志上一篇关于伊莎兰学院的报道哀叹。让他感到震惊的是，这篇报道谈论的不是伊莎兰学院具有挑战性的学术观点，而仅仅是热浴盆、按摩以及一个裸体小组（嗨，这可是在20世纪60年代）
。而让墨菲感到更糟糕的是，同一期杂志的封面上描画了另一种完全不同的裸体——一次野蛮的部落战争夺走了很多比夫拉（Biafran）
儿童的生命，他们裸露的尸体就像成捆的木材一样胡乱地堆在一起。这样的两篇报道竟然出现在同一期杂志上，让我感到骇然，促使我想要超越空洞的分析，超越置身事外的公正和客观：我要做点什么！
还有很多其他无法言喻的东西是我在回望过去时至今仍旧看不清楚的；而当我试图去表达它们时，我的言词听起来老套而又混乱。美国作曲家约翰·凯奇（John Cage）曾经说过：“我已经没什么可说的了，但我还是要说一说。”我要顶住这种诱惑。
我在这11年中学到了什么，要远比我前面对自己为什么会走上这条道路的思考重要。迎面泼来的冷水往往会打断我所怀抱的梦想，让我回到现实中；还有的时候，我感到梦想彻底地变成了梦魇。不管怎样，我要总结一下自己所学到的东西。
关于权力：在我的学术作品中，我强调领导者作为“引导者”（facilitator）的角色，而对各种形式的权力有所忽略。另外，借用麦格雷戈的著名比喻
，我强调播种、培育和气候营造的“农业模式”。我所讲的是一种驯化版的权力，所强调的是掌权者努力实现集体目标、保持自身决定的合法性以及他人的服从的流程，而不是各种潜在派别的视角，包括各种试图影响掌权者选择的利益群体。换句话说，我意识到组织不仅是一种人际关系模式，而且也是一种政治模式（比如提出稀缺资源的配置）。
关于变革：同样，我的作品提出了一个相当简单的变革模型，基于来自环境的轻微压力和关于真理与爱的战略。也就是说，有了充分的信任和协作，再加上知识，组织就会沿着民主的单向道不断地进步。简而言之，我所设想的未来组织，肯定会与巴赫的众赞歌以及沙特尔大教堂一道，成为西方文明的典范。
关于变革我还认识到，要想成为一个有效的变革领导者，你必须既能够尊重传统和稳定性，又能够推动修正和变革。很多追随者认为，我强调后者，而对前者缺乏重视。我认为他们的这种感觉是有些准确的。作为辛辛那提大学的校长，我原本应该更多地了解这座城市及其引以为豪的传统。此外，我采取的一些措施似乎忽视了老教员们的感受。
关于官僚制度：
它远比我想象的要棘手和顽固。曾经有个署名为“组织变革的巴克·罗杰斯（Buck Rogers）
”的人给我的《变革组织》（
Changing Organization
）一书写过一篇书评；这对我而言不是一个坏的教训。或许，大学要比大多数的组织更顽固。有句老话说，大学比墓地更难改变，听起来是有些道理的。在一所现代的大学里，各方利益相关者之间的复杂关系令人十分困惑，同时也充满了冲突。各方所持利益各异，这让我想到了另一句老话：对一个大学校长来说，成功之道就是给学生们准备好性，给校友们准备好一支获胜的橄榄球队，给教员们准备好一个停车场。
在辛辛那提大学当校长时，我把每周三的下午作为“开放时间”，允许任何人到我的办公室来说出自己的问题、抱怨或意见等。我觉得这是一个权宜之计；有太多的人希望我能听到他们的声音，而我只能每周挤出一个下午的时间。起初我会一对一地接见本校的学生、教员或管理人员，或者是任何一个为此而来的社区成员。后来消息就传开了，有越来越多的人想成为“校长的拜访者”。于是，为了保持秩序，也为了有一个像样的地方让他们等候，我打开了隔壁的会议室，并在里面准备了饮料和小点心。最后，提出请求的人实在太多，会议室已经装不下所有的来客了。我只好把大家都请到我的办公室去坐。他们提出的大多数问题都是官僚制度所造成的障碍和混乱。
因为不想越俎代庖地插手原本该由系主任、教务长或副校长作出的决定，我把学校的其他高层管理者也请来了。学校的巡视员总是会在现场做记录，并监督后续措施的落实。这些座谈往往会持续到夜晚；对我来说，到了晚上八九点钟才目送最后一个人离开我的办公室，这是常有的事。人们经常会成群结队地来游说我；大学城里的居民们会常常来抱怨那些不守规矩的学生，而家长们会常常来表达他们对子女成绩的不满。有很多座谈还很热闹；即使达不到别的目的，它们至少让我看到了这所学校的DNA。我注意到有一个六十多岁的老太太每周都来，而且总是一边织毛衣一边静静地听着，脸上的表情好像很惬意。有一次我问她，是不是有什么问题想问，她回答说：“不，没有，我来这儿是因为这是镇上最好看的表演。”
在主持了三年的“开放时间”之后，我没有看到这所学校在行政管理上的常规惯例有任何变化。我很难证明这些座谈对官僚制度的惰性有任何明显的影响。我曾经天真地希望，我会给其他的大学管理者们树立一个值得效仿的榜样。甚至更加天真的是，我一厢情愿地期望这些座谈加上其他的行政干预，会以某种方式把官僚制度赶出校园，让学校能够更迅速地响应教员和学生的要求。或许当初我该继续坚持下去，我不知道；不过，这的确是一段痛苦但也对我有所启迪的“学习经历”，并且可以追溯到我在安迪亚克学院的根。使我坚信的不是宿命论，而是现实主义。
关于领导力（和我）： 在布法罗学院和辛辛那提大学的那11年是艰难而又非常重要的。做事与写作完全不同。商学教授尤其容易被管理的实践与研究之间的危险隔阂所伤害。在很多专业，教师同时也是研究者和实践者。比如在医学领域，医学院的教授就既是教师和研究者，也是临床医师。当然，也有少数人只做研究，他们通常拥有哲学博士和医学博士的双重学位。但是大体上来说，医学院的教师和研究者们也给人看病；他们不仅担任院系的教职，而且也保持实践。但是担任咨询顾问，就像很多管理学教授所做的那样——与从事管理不是一回事。在南加州大学一流的影视学院，讲授导演和制片的老师自己也执导和制作电影；讲授剧本写作的老师自己也创作剧本。我认为，与物理学或英国文学这样的学术性学科不同，一个职业性学科，如果不去实践它，是不可能理解它的。
在我看来，研究和实践之间、观察到的真理和体会到的真理之间存在着巨大的差别。亲身实践管理的这11年，让我对领导力的深厚本质、其成功和失败，以及领导者个人的心路历程有了更深入的理解。我知道这并不适合于每一个人，但是那段亲身实践的岁月，的确为我认识管理打下了良好的基础；作为一个疯狂的经验主义者，这些是我用任何其他的方法都不能获得的。
我必须要赶紧补充的是，在很多方面，它也是不适合于我的。至少从长远来看是不适合的。事实上，为了这个世界，我不会错过这次机会，但我也不想再做一次。尽管作为一个学校领导者，我有自己的短板也有自己的优势，但是我深知还有别人能比我干得更好。它只是不是我的使命。这个认识的形成过程中有一个转折点，一个顿悟的时刻。
那是1976年的一个晚上，我正在给哈佛教育学院的师生们做演讲。他们请我谈谈学校领导力的主题，我花了很多的时间来做准备。演讲大厅里坐满了人，我也觉得自己正处于最佳状态。当我或诙谐或讽刺地描述管理一所大型的城市大学所面临的抱怨、经历的起起落落以及所引发的流言蜚语时，我感到非常痛快。回想那个晚上，我觉得自己一半是社会人类学家，一半是独自表演的滑稽演员。听众们似乎也和我一样愉快。后来，教育学院的院长保罗·伊尔维萨克（Paul Ylvisaker）提了一个问题。他是高等教育界最受尊敬的人物之一，从美国总统到哈佛校长，人人都仰慕他的学识和智慧。他是高等教育界毫无争议的元老。
那时我觉得，我回答问题的经验已经非常老到了。这要得益于多年的执教以及经常与媒体打交道；你知道，媒体总是喜欢问一些令人为难的问题。我非常自负地以为，没有哪个问题我不能生动而又令人信服地作出回答。我想，至少我绝对不会被卡住。伊尔维萨克就坐在大厅的后排，而他的问题就像一个高抛球，懒洋洋地越过听众飘然而至。他慢吞吞的中西部腔调掩盖了问题的精明，不引人注意，很有欺骗性。他的问题很简短。“沃伦，”他问道，“你真的喜欢辛辛那提大学校长这份工作吗？”我不知道在我作出回答之前，时间嘀嘀嗒嗒地过去了多少秒。大厅里突然变得非常安静，我甚至都能听到自己的心跳。最后，我抬起头看着伊尔维萨克的方向，犹犹豫豫地回答说：“我不知道。”实际上，在那一刻我已经知道了答案，只是我还没有明确地告诉自己。
事实是，我不喜欢当校长，我对这个职位没有热情，我正在做的并非出于我的心声。我只是想成为一个大学校长，却不想履行一个大学校长的职责。现在看来，那对我而言是一个巨大的教训，如果说关于领导者我仅有一个发现的话，那么这个发现就是：总的来说，领导者看起来都一贯地热爱自己所从事的工作。迈克尔·阿姆斯特朗（C.Michael Armstrong）是美国电话电报公司（AT&T）的首席执行官和董事长，他最近告诉我，他最喜欢的日子就是星期一。我开玩笑说，他应该在自己的汽车牌照上印上“感谢上帝，星期一到了”
。说到杰克·韦尔奇对通用电气公司二十多年来的领导，人们会记住的标志不会是他的战略天赋，而是他动员和激励各个业务中的数万名员工参与建设性活动的方法，这会让他的名字载入商业史。当我与南加州大学的校长史蒂夫·桑普尔（Steve Sample）一起给本科生上一门领导力课程时，我认识到了他是多么热爱自己的工作。我觉得筹集资金是一种难为情的行为，而他却热爱这项活动；他喜欢处理日常的冲突，喜欢令人麻木的日常互动，汽车里的他总是在打电话；他会尽最大努力让自己的星期天保持“空闲”，但愿望时常落空。此外，与领导一所重要的研究型大学相伴随的，还有无数其他的职责等着他。
如果没有足够的热情，谁都不可能成为伟大的领导者。
伊尔维萨克的问题让我意识到，行政管理不适合我。我对这种工作没有热情。在之后的二十多年里，对卓越领导者品质的研究印证了我当初经历的那个顿悟的时刻。 一个很简单的事实是，所有堪称楷模的领导者都找到了自己独特的心声、自己的标志。 他们知道自己是什么人，知道自己所做的再没有别人能照着去做。杰里·加西亚（Jerry Garcia），“感恩而死”乐队（Grateful Dead）的忧郁灵魂，比我说得更为精辟：
你不仅仅是希望人们把你看成是最好中的最好；你希望他们把你看成是唯一一个能够这样做的人。
至今我也不知道伊尔维萨克从我的演讲或肢体语言中接收到了什么，让他提出了那样一个问题。可能是我的漫不经心和肤浅，或者是我眼神中的某种东西。或许，他那时已经读过了我最近才偶然读到的奥登（W.H.Auden）的诗句：
要知道一个人的职业是否适合他，
你不必看到他在做什么，
而只需注视着他的眼睛：
一个厨师会配制他的调味料，
一个外科医生会给病人开刀，
一个店员会填好一张提货单。
他们有着同样的眼神，
他们都忘我地沉浸在自己的职责中。
他肯定已经知道了我不能忘我地沉浸在校长的职责中。不过，这并不是灾难。现在我知道了，我注定不会像篮球场上的迈克尔·乔丹或魔术师约翰逊那样，成为管理实战中的英雄。或许，我更多的是菲尔·杰克逊（Phil Jackson）或者帕特·莱利（Pat Riley）——曾经在竞技场中挥汗如雨，但最终是以研究者和教练的身份作出了最重大的贡献。实际上，我们有很多最伟大的教练当初都是不太出色的球员，也有很多最伟大的球员后来当教练却非常失败。我发现，我的天职就是给企业、政府机构和高等院校中的领导者们担任顾问和教练。对于这个角色，给了我巨大帮助的是我新发现的一种能力，也就是充分地认识各个领域中令人筋疲力尽的复杂性的能力。
总而言之，我找到了自己在梦想中的位置；这花了我不少时间。这个位置不是我曾经预想的，但它却是适合于我的，也适合于很多其他的人。