领导者经营梦想

很多领导者会找到一个比喻来体现和宣扬他们的愿景。比如查尔斯·达尔文提出的富有创造力的比喻就是，一棵枝繁叶茂的进化树，他可以在这棵树上追踪不同物种的繁盛和灭绝；美国心理学家威廉·詹姆斯（William James）把心理过程看成是一条小溪或河流；英国哲学家约翰·洛克（John Locke）关注放鹰打猎的人，并用他们放开猎鹰的过程来比喻自己“对创造性过程的新见解的产生”，换句话说，就是对人类知识的探求。

领导者经营梦想。 所有领导者都有能力创造一个令人信服的愿景，它可以把人们带到新的境界；所有领导者也都有能力把这个愿景转化为现实。彼得·德鲁克曾经说过，领导者的首要任务是定义使命。在《领导是一门艺术》（ Leadership Is an Art ）这本书中，赫尔曼·米勒公司（Herman Miller）的首席执行官马克思·德普雷（Max De Pree）换了一种说法：

领导者的首要职责是定义现实，最后一个职责是表达感谢。在这两者之间，领导者是公仆。

经营梦想可以细分成五个部分。第一个部分是沟通愿景。 荣格说过：“一个未被理解的梦想仅仅是一个发生的事件。被理解了之后，它就变成了一段活生生的经历。”

强生公司的前首席执行官詹姆斯·伯克把40%的时间用于沟通强生公司的信条。有800多名管理者参加过强生公司的挑战大会，在会上他们一行一行地审阅公司的信条，看看需要作出哪些改变。这么多年来，其中有些改变是根本性的。但就像宪法一样，强生的信条本身一直持续了下来。

其他四个部分分别是谨慎地招聘、奖励、再培训和组织重构。 所有这五个部分，都在北欧航空公司首席执行官詹·卡尔森（Jan Carlzon） 的身上得到了充分的体现。

卡尔森的愿景是要让北欧航空公司成为最终仅存的五六家国际航空公司之一。为了实现这个愿景，他确定了两个目标：第一个目标是让北欧航空公司在100个不同的方面都比竞争对手好上1%；第二个目标是找到一个市场利基（market niche）。卡尔森选择了商务旅行者群体，而不是大学生、旅行社或者任何其他的选择，因为他相信这是最有利可图的细分市场。为了吸引商务旅行者，卡尔森必须让他们与公司每一个员工的每一次互动变得令人愉快。他必须让每一次互动都是有意义的、适当的、礼貌的和充满关心的。他估计，在公司员工与现有的或潜在的顾客之间，每天会有63 000次这样的互动。他把这些互动称为“关键时刻”。

卡尔森还组织编写了一本神奇的漫画书《小红本》（ The Little Red ；Book ），用来向员工们传达公司的新愿景。他还在哥本哈根创建了一所企业大学来培训员工。同样重要的是，他还对整个组织进行了“去官僚化”。组织的结构图看起来不再像金字塔，而像一系列的圆环或一个星群。事实上，他那本名为《关键时刻MOT》的商业畅销书，原本的瑞典语书名就是“摧毁金字塔”的意思。

这些圆环中的一个就是哥本哈根-纽约航线。所有的飞行员、导航员、工程师、机组乘务员、行李员和预订代理商，每一个与这条航线有关的人，他们共同构成了一个自我管理、独立自主的工作团队。他们有自己的利益分配计划，以便各方都能合理地分享航线带来的利润。公司还有哥本哈根-法兰克福航线等。整个公司就是由这些平等的小团队构成的。通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过：

过去，我们对老板的印象是，老板能够成为老板，只是因为他比手下的人懂得更多。这其实只是管理者的概念。将来的领导者要通过愿景、共同的价值观和共同的目标来领导。

领导者最重要的能力，就是建立和实现愿景的能力。 叶芝说过：“责任始于梦想。”愿景是清醒时的梦想。对领导者来说，其责任就是要把愿景变为现实。在这个过程中，领导者会改变他们的领域，不管那个领域是一家航空公司、一部电影、整个计算机行业，还是一个国家。

对此，梭罗这样写道：“如果一个人满怀信心地朝着自己的梦想前进，努力去过自己想象中的生活，那么他就会在不经意间迎来平常意想不到的成功……就算你造的是空中楼阁，你的努力也不一定就毫无意义；它们本该建在空中，现在要做的，是给它们打下坚实的地基。”