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在20世纪八九十年代，我国的通信制造业有400余家，同时还有国外的“七国八制”，华为只是其中之一。到90年代四百家变成了“巨大中华”四家，华为是成立最晚、实力最弱的唯一一家民营企业。再到21世纪初，华为超越竞争对手，成功登顶，成为世界通信制造企业的老大。今天的辉煌，基于过去的苦难。在以往成长的过程中，华为到底做了什么？到底做对了什么？
有个流传已久的段子，版本众多，谁人首创，已经无法考证。
段子的背景是：从华为成立起，任正非就没有专车，更没有专职司机。公司的所有用车统一调度，客户优先。车辆紧张时，他步行上班。
任正非是个喜欢驾驶的人，爱驾驶的人有掌控力和驾驭力。早期其开车风格生猛，驾驶技术一般。坐过几次他的车，每次都印象深刻。
话说20世纪90年代末期，任正非终于把首台私家车给换了，那是一辆花了十万元买的广州标致，二手的。新换的车是当时最新款的宝马，有事没事他都喜欢在深圳的大街小巷上兜风，天窗打开，玻璃摇开，音响开到最大。那份惬意，那份张扬，可想而知。（再次提醒，这是个段子。任正非是国内公认低调的老板，“低调做人，高调做事”，开车属于做事。）
某天，任正非开车上路，超过一车，扭头一看，认识，是IBM（国际商业机器公司）前老板郭士纳，开着一辆半新不旧的车，在慢腾腾地前行。朋友相见，总得打个招呼。于是，任正非冲着郭士纳高喊：
“开过宝马吗？”
郭士纳没有回应，还在心无旁骛地开车。又转一圈，再遇郭士纳，任正非再喊：
“开过宝马吗？！”（他喊的时候，没有标点符号，感叹号为笔者所加。）
郭士纳依旧沉默，目不斜视。第三圈又重复着前面的问题，只不过任正非问话的音量再次提升（如此地执着）。这次，郭士纳先生绷不住了，不得不回应。
郭士纳：“您想表达什么意思？”（郭士纳懂中文吗？）
任正非：“请问宝马的刹车在哪里？”（任正非会英语吗？）
这就是任正非与郭士纳的偶遇。
这就是当年（1987——1996年）任正非和他领导下的华为的真实写照。
华为学会了踩油门，但没有学会踩刹车。华为与任正非开上的是他人造的车，当时还没有能力打造华为的战车。
华为与任正非的车行驶在他人修的路上，也还没有一条属于自己的跑道。
华为与任正非驾车去哪？目标何在？路在何方？一片混沌，上下迷茫。
学会了高速成长，但没有学会对成长的管理。这样突奔的结果，要么油料耗尽，半途而废；要么不知方向，随波逐流；要么直接撞墙，车毁人亡。
简言之，对于任正非与华为来讲，10年高速长，依旧两茫茫。人，迷茫；法，荒凉；车，没有；路，何方？
任正非经过“欲哭无泪”的10年发展，经过痛苦的思考，首先完成的是对企业经营管理本质的系统思考，对商业本质的深刻洞察，完成了从商人到企业家的角色转换，实现了凤凰涅槃式的自我否定与重生。他要改造华为的基因，整合华为的队伍，打造华为的战车，构筑华为的跑道。
正如彭剑锋教授提出的，中国企业家必须完成“从企业家的企业，转变为企业的企业家”，任正非选择的就是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。这是一条必由之路，也是一条不归之路。
正如柯林斯提出的，企业家不应该是报时人，而应该是造钟师。“他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线……他们努力的最大成果不是体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”
任正非认识到，一群头扎白毛巾，脚穿草鞋，出没于青纱帐的土八路，只能干点埋个地雷、放个冷枪、挖个公路、端个炮楼的勾当。他们与正规军较量只能是悲壮的结局，只能不断涌现董存瑞、杨根思式的悲壮英雄。他们或许能取得某个战役的胜利，但终不可能取得战略上的胜利。依靠他们攻城略地，建立公司的一番霸业，是不可能的任务。
领袖重要的作用之一，就是解构与建构，结束一个时代，构建一个时代。如果他不能结束一个时代，他只能退出历史的舞台；如果他不能构建一个时代，他的未来就不会有舞台。任正非解构了华为的旧时代，建构了华为的新时代。
可以说，没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天，这就是企业家的力量。中国有太多太多的商人，中国有太多太多自诩的或他诩的伟大企业家，而心存高远的有系统思想的企业家太少太少了。
法是规则，法是约束，正如行车走路，需要交通规则。如孔夫子言：随心所欲不逾矩。这是一种境界，孔夫子70岁方才达到这种境界。
历经三年，四易其稿，一百○三条，六千余字的《华为公司基本法》（以下简称《基本法》），就是任正非与外部专家对华为未来系统思考的结晶，也是中国式的企业顶层设计。
《基本法》是在混沌状态下对华为未来成长的探索，明确了方向、目标、路径、战略等。
《基本法》是为华为建章立法，以结束以往的混沌、混乱与无序，进而为华为战车的快速前进建立交通规则。
《基本法》完成了“让规则守望华为”，因为比起让任正非守望华为，让规则守望华为，更靠谱，实现了“以内部规则的确定性，应对外部的不确定性”。
华为的战车必须动力十足，构造简约，操控简单，内心狂野，外表沉静。
华为的战车是力出一孔，利出一孔，让更多的人出力拉车，而不是坐享其成。
田涛先生提出了一个命题：如何把学生军变成战士？把知识分子变成战马，而且还要套上笼头？核心就是机制，关键在于有活力的机制！任正非所作的就是形成一支能打敢拼、有组织、有纪律的铁军。然而，改造华为人的工作是何等的困难，17余万人，“80后”和“90后”为主体，不仅多为独生子女，而且还是知识型员工。
任正非及华为的实践在管理学的重要贡献，就是探索出了一条在中国发展与管理高科技企业的道路，就是寻找到了一条管理知识型员工的道路。
《基本法》完成后，任正非着手打造的就是这样一辆华为的战车，这是一辆以红菊花为车标的自我打造的宝马或特斯拉。
人有了，车造了，法定了，剩下的就是路的问题了。
华为通过引进以IBM为代表的世界一流企业的先进管理体系（注意，前面那个段子的主角之一就是IBM的老板郭士纳），构筑了一条成长之路，华为的所有组织、部门、业务、职位、人员都纳入了高速公路，没有“羊肠小道”，也没有“胡志明小道”。这条路的特征就三个字：“端到端”（E2E，以客户需求为始点，以满足客户需求为终点）。（看看很多企业的“伪流程”，到处是山寨，到处是收费站，前方打胜仗，后方打前方。是“段到段”或“断到断”，而不是“端到端”。）
流程是保证华为战场快速前进的基础，使之领先于竞争对手半步。任正非言：“领先三步是先烈，领先半步是先进。”
任正非曾言：“没有《基本法》，华为会崩溃；没有IBM，就没有全球化。”
一个人（带领一群人），定了法，造了车，修了路，华为实现了蜕变。
当任正非完成了华为战车的打造，他也就由报时人，变成了造钟师，也变成了华为的拉车人，只不过他走在前面，掌舵，探路。