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2009年，华为再次引起中国业界的关注，诸多企业都把华为作为学习的标杆，有的企业甚至提出要成为某某领域的华为。引发这一现象的背景是，在金融危机中，华为不仅一直保持良好的增长势头，而且其国际化步伐一直迈得坚实有力。2008年，其国际收入已占销售收入的75%；而且国际专利申请数量超越了丰田和飞利浦，名列世界企业第一；在《商业周刊》杂志评选出的“全球十大最具影响力企业”中，华为是中国唯一上榜的企业。笔者认为，华为作为一家中国的、非上市的、民营的高科技企业，只是一种“现象”。对于中国企业来说，其模仿与借鉴价值并不大，但是隐含于“华为现象”背后的经营与管理哲学和理念，则值得中国企业和企业家思考。
企业是什么？简单来说，企业是功利组织。
什么是功利？最通俗的定义是：利益。
如果上述两点成立，我们就可以这样界定：企业是追求组织利益的特定组织。
对于所有企业来讲，持续地追求利益，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业和企业家的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。
每一家企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”。也就是说，以企业内部的“功力”，求外部市场的“利益”。
在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目标，必须拥有内部能力，才能持续地获取来自外部的利益。可以说，企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力决定的；企业未来的获利水平，是由其未来所拥有的自身能力决定的。
当企业缺失自身能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在中国企业发展的30年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会而获得了暂时的高回报。但暂时的获利永远不是企业的终极目标，一个残酷的现实是，许多企业因投机行为付出了巨大的代价：有的陷入衰落，有的归于沉寂，有的走向消亡，也有的因抛弃投机、弥补自身的能力而得到了重生。
这就是市场经济的公平与公正性所在。
这也决定了企业不得不做出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的均衡。
企业内部的“功”，即企业的内部能力，包括经营能力和管理能力。
经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被人等同或混同；实际上，我们的很多迷惑往往都起源于对这些基本概念及常识的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。
经营，对于任何组织来讲，都是组织效益的最大化。这一目的使得经营与管理有了本质性的差别。
经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自企业的内部，企业的产品与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益；只有通过市场，实现从产品到商品的转变，并被客户认可之后，企业才有可能实现效益。华为提出，客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提供产品和服务。而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理意味着高效率，它是与低效率做斗争的工具与手段。
此外，管理还要实现效率最大化，这就要求它必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括组织绩效和个人绩效。因此，企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效。管理的核心价值在于效率，它必须保证工作有效率。管理起源于企业的经营行为和经营目的，其使命应服从于经营的使命。从这一层意义上讲，管理就是工作效率的提高。这既是管理的目标，也是衡量管理水平高低的重要标准。
华为在20多年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，这得益于任正非的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素的商业逻辑，在理性和智慧思考的基础上，构建企业的发展理念，并始终如一地敬畏、坚守和执行之，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。
经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者又是统一的。统一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进而实现组织的共同目标。
以客户为导向的效益是经营的核心价值观，而效率则是管理的核心价值观。两者无疑是有差异的，但也有共性存在。两者最重要的共性在于，它们同属于企业的两种职能，其共同的价值主张都是高绩效。
正如管理大师彼得·德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机构能够产生外部绩效的工具。”不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是实现企业效益的前提。
从客户角度来看，其价值观非常朴实、务实，他们只需要低价、优质和完善的服务。客户在选择企业的服务时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值观，经营与管理的核心价值观也由此而定。
企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美的结合。这是一种均衡，一种“有灰度”的美。所谓的均衡，从经济学意义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标，使得这种状态可以长期持续存在。经营与管理的结合就是：依靠管理的高效率来实现经营上的高效益。当然，经营与管理的均衡并不排斥企业对其中之一有所侧重。企业依据对方向与节奏的把握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的均衡。
但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要表现为：过分重视经营，将全部精力聚焦于企业的效益，或者以经营替代管理，使得先进的经营模式与落后的管理并存。那些只注重经营、不抓管理的企业的成功案例，为很多企业忽视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。事实往往是，管理蚕食了经营的效益，使得企业难以实现持续的存在。
中国并不缺少优秀的企业家，他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和宏伟的经营战略与经营目标；中国也并不缺少优秀的人力资源，不缺少充满活力的巨大市场潜力，这与中国企业在世界市场中的地位形成了巨大的反差。中国企业究竟缺什么？不是经营能力，而是管理能力，这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等。
所以从长远来看，辉煌的经营永远是短暂的，只有实现了经营与管理的动态均衡，企业才能基业长青。
任正非的经营管理理念可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理工作要点”中，不管内外部环境发生了怎样的变化，“坚持均衡发展”一直被放在第一条。可以说，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，这是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个“有灰度”的人。他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人，是不可能有灰度的。
“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。
华为20多年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的。通过持续的改进、改良与改善，华为不断地强化与提升经营管理能力，使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。
2005年，伴随着国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命、愿景和发展战略。其战略定位是：
1. 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；
2. 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；
3. 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；
4. 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
从上述战略中不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理（第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），也关注企业内部（第二条与第三条）。可以说，基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。
在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户的需求，为客户提供完善和及时的服务是华为公司存在的唯一价值和理由。
在管理模式方面，华为的流程化组织建设，使其完成了对企业诸元素从端到端、优质、快捷、有效的管理。
在内部核心价值观方面，华为相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非指出：“在这20多年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心’‘以奋斗者为本’‘长期坚持艰苦奋斗’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”
不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机而均衡地结合到了一起。
从整体上看，这一模式有效地协调了客户价值、企业效益、管理效率和工作的高绩效，使企业内部实现了一种有效的和谐，一种动态的均衡。
可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性思考基础之上的，它使得经营管理的动态均衡变成了有实践意义的华为模式。
从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务客户的不同，它们在经营模式上差异很大，但这些企业都取得了成功。也就是说，并不存在最好的经营模式。我们同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同特征，那就是拥有世界领先的一流的管理方法，并实现了与经营的动态均衡，而人均效率就是一种衡量指标。世界领先的公司在许多方面都是普通企业无法比拟的，但人均效率是其优秀的主要标志。
或者说，世界一流企业的高效益背后，是由一流管理产生的高效率支撑的。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营。这对于一家还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”。而对于一家高科技企业来讲，要成长壮大，必须将企业的效益放在首位。1997年以后，华为公司依据公司的现状和外部环境的变化，转换了战略重点，强化了内部管理，通过引进世界一流企业的管理体系，促进经营效益的提高。
对于华为公司来讲，强化管理，推行以IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的“短木板”，因为对华为来说，管理是真正的核心竞争力。强化管理的目的正如任正非所言：“变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡，并且努力实现持续的均衡。”也就是说，在更高层次上实现经营与管理的均衡。
对于公司各部门、项目团队及其主管来说，随着个人绩效承诺制度的实施，他们已经不是单纯的职能部门或职能管理者了，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能于一体的管理者。因此，管理者迫切需要进行角色定位和角色转换，进而实现个人在经营能力和管理能力上的均衡。
在经营职能上，部门必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现；在管理职能上，部门也需建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和个人绩效。
由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态均衡。
真正能够实现上述动态均衡的企业，必定是商业领域的赢家。
对于华为的未来发展，我们充满了信心。因为20多年来，在任正非的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，这一理念经过了实践的验证，成功打造了华为这家世界级企业的软实力。
这是一种可怕的均衡的力量！
（本文原载于《中国经营报》，2009年10月10日）