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1988年，作为集体转业基建工程兵的任正非脱下了军装，为了满足女儿离开穷山沟的愿望，来到南国的深圳创业，创立了深圳华为技术有限公司。当时，他们的资源太“有限”了——2.4万元钱，七八个人，没有技术，没有产品，没有市场，没有客户，有的只是满腔的热血、激情和冲动。因为无知，他们选择了竞争激烈的通信领域；因为没有可依赖的资源，他们选择了自我创业。创业阶段的华为很弱小，弱小到可以被省略，沉没于深圳600多家通信企业之中。创业阶段的任正非一定很迷茫，华为的路在何方？华为的未来在哪里？华为之梦能否实现？他们在“七国八制”的夹缝中寻找着生存空间，探寻着公司的生存价值和存在理由。
经过了20多年，借着中国改革开放的大好时机，任正非领导的华为公司经过艰苦奋斗，在屡战屡败、屡败屡战中搏杀，今天已成为中国企业界的翘楚，成为中国制造的楷模、典范和标杆。在激烈的市场竞争中，华为已脱颖而出，成为国内知名的电信制造商，加入“巨大中华”的行列，而且让其排列顺序按规模颠倒过来，改变了世界通信制造业的竞争格局。
在今天，华为已经拥有近9万名员工，2007年销售额达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通信设备制造业前五强。2008年，华为销售额达到233亿美元。
对于华为和任正非，国内学界和企业界给予了很多关注，它们从不同角度探讨不可复制的“华为现象”和创造这一现象的企业家，供中国企业学习，而实际上，这往往徒劳无益。华为没有秘密，任正非没有密码。倒是有几组数字值得中国的企业和企业家们深思：
至少在10年前，任正非就将“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”写进了《华为公司基本法》（以下简称《基本法》）。2007年，华为以1 365件专利申请数跃居世界总排名的第四位，紧跟在松下、飞利浦和西门子之后，成为拥有专利数最多的中国企业；华为的销售收入中，有72%来自国际市场，2008年，这一比例继续扩大。
在今天，任正非领导的华为已经成为一种现象，甚至连华为的竞争对手（华为内部称为“友商”）都无法否认这样一个事实：华为的影响力已经不容忽视，它已经成为改变世界通信领域竞争格局的重要力量。
华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。
——英国《经济学家》
华为公司对网络市场的长期影响就像丰田和本田两家公司对汽车行业的影响那样。
——《商业周刊》
中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。
——《金融时报》
这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。
——《时代周刊》
在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。
——思科CEO钱伯斯
任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。
——3Com公司前CEO布鲁斯·格莱夫林
国内的学者和企业家给予了任正非及其领导下的华为以高度的评价，其中不乏诸多溢美之词。但我们更重视国外媒体和企业家的评价，因为一家公司和一个企业家如果能得到国外同行的褒扬，才足以说明他真正赢得了尊重。而在中国，能让国外同行和对手尊重的企业和企业家并不多，在国外被尊重是比伟大更高级的评语。
任正非和华为的未来还会像以往一样，充满艰辛与坎坷，历经磨难，但对于经历过“IT（信息技术）严冬”并曾到经受了十余年“严冬”的日本取过经的企业家来讲，任正非一定会从容淡定地应对；对于一家以活下去为目标的“怕死”的企业来讲，华为一定会好好地活着。
至于许多人关注的华为是否会上市，任正非一直没有表明态度，因为他对资本市场有着深刻的理解，对此保持高度的审慎和敬畏。当看到一家家高扬资本运作大旗，最终被资本运作得满地找牙的企业时，我们能够理解任正非的良苦用心。笔者倒不希望华为在短期内上市，一家非上市的、中国的、民营的、高科技的企业（而不是“集团”），如果能早日成为世界级企业，或许更有非典型意义。至于华为的接班人问题，任正非并没有回避，其实早在十几年前，他就深思熟虑过这个问题，并在《基本法》第一百○二条中进行了明文规定。笔者认为，选择接班人并不重要，重要的在于缔造企业优秀接班人的生成机制。华为的问题不是人选太少，而是可选择的人太多。
在探究华为成功的同时，我们不能不关注其领导人。成功的企业背后或前面，必定有一位成功的企业家，华为也不例外。
可以说，任正非具备了企业领袖所共有的天赋、素质和能力。
十余年的军旅生涯，给予他的是坚毅、果敢、坚韧、谦恭、责任、执行、务实、使命、奉献、信仰、自律、敬畏、开放和合作。
20多年的华为管理实践，给予他的是对商业规律与商业模式的领悟，对企业运作与成长规律的深刻思考，对公司内外部环境变化的敏锐感知，对国内外市场与行业发展的正确判断，对客户需求及其变化的准确把握。
20多年管理华为的实践，使任正非通过系统的思考和梳理，不断地提出自己的假设，持续地验证这些假设，并形成了自己的管理哲学和管理理念：坚守均衡、灰色和妥协，关注大势、方向和节奏，坚持不断地进行自我批判，信守在商言商和实事求是，追求无为而治，崇尚天道酬勤和艰苦奋斗，坚信“从泥坑里爬起来的人就是圣人”“是太阳总会升起的”“烧不死的鸟是凤凰”。
几十年跌宕起伏的人生苦难，给予他的是对人生的顿悟，对人性的深刻把握，对生活和生命的热忱，对事业的执着与偏执，对利益相关者的诚信，对家人和员工的关爱，对自己的持续不断的自我批判。
几十年孜孜不倦的学习与领悟，给予他的是不断地进步、成长和提升。笔者曾在一篇短文中写道：他是“华为公司进步最快的人”，其成功之道是“读万卷书，行万里路，干一件事”。看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策；看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响；看《汉武大帝》，他思考的是如何看待个人的荣辱；看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵；听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是“我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御寒的冬衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……”
作为企业领袖，任正非的上述特质来自其所领导与管理的公司与事业；而他所管理的华为公司的成长，又反证了其作为企业领袖的巨大影响力。如果说，管理学是人们对企业成功实践的总结，那么企业领袖则是以其巨大的影响力来造就企业的成功实践。
在任正非的领导下，华为公司成为中国高科技企业成长的领先者。其标杆意义在于，探索出一条在中国发展与管理高科技企业的道路，这条路因之由混沌变得清晰。
在任正非的领导下，华为成功地探索出在中国如何管理与运营国际化的大公司，探索出既有中国特色又与国际接轨的商业模式、经营模式、营运流程、内在机制和管理体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现了国外先进管理体系的中国化。
在任正非的领导下，华为成功地探索出了IT企业的治理结构、企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系等。
在任正非的领导下，华为成功地完成了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的惊险一跳。它依靠独特的国际化战略，改变行业竞争格局，让竞争对手由“忽视”华为，到“平视”华为，再到“重视”华为。
在任正非的领导下，华为成功地探索出了一个有特色地管理知识型员工、激励与约束知识型员工、回报知识型员工、分享知识的管理平台，实现了知识资本化和资本知识化的成功结合，体现了知识的价值，开发了知识的潜力，提高了知识工作者的效率。
在任正非的领导下，《基本法》成为改革开放以来第一部企业宪章，不仅引领了中国企业对企业文化建设的实践，而且其企业文化建设实践也为中国企业所效仿。
在外界面前，任正非似乎很神秘：他不接受记者采访，不在电视台露面，不出席各种峰会。《中国企业家》杂志社社长刘东华认为：“任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家。”
其实，任正非并不神秘，他的解释是：“我为什么不见媒体，我有自知之明。见媒体说什么？说好，恐怕言过其实；说不好，别人又不相信，甚至还认为虚伪。只好不见为好，因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少。这并不是所谓的刻意低调，外界总喜欢将成绩扣到一个人头上，不然不生动，以虚拟的方法塑造一个虚化的人。”
“我不认为自己像外界传说的那样有影响力，但是很敬业、无私、能团结人。这些年，华为有一点儿成绩，是全体员工的团结努力，以及在核心管理团队的集体领导下取得的。只是整个管理团队也很谦虚，于是就把一些虚荣虚拟地加到了我的头上，其实难副。”
在华为公司内部，任正非也很低调，但并不神秘。他是个性情中人，有个性，有喜怒哀乐，有儿女情长；他没有专车，没有专职司机，没有专门的餐厅，每天按时驾私车上班，边开车边听40分钟的外语；身患多种疾病，但去国内外出差却很少带秘书，周末自己拖着行李箱、抱着书在世界各地机场出没；自掏腰包买公司的手机；自签文件对自己的失误进行惩罚；自动申请降薪；自我稀释股份，让公司85%的员工持股；自愿申请买断工龄，将“001”的工号变成10万多号；自称“有病的老头子”；他曾失败过，痛苦过，忧郁过，也曾被妖魔化过。这才是一个真实的企业家。
俗话说：言为心声，闻其言，知其人。或许我们可以从任正非的讲话中对他的为人略窥一二。
在刻意或者无意保持低调的同时，任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奋，不断地让中国企业界分享着他的思考，《华为的红旗到底能打多久》《华为的冬天》《北国之春》《华为公司的核心价值观》《在理性与平和中发展》等都成为许多中国企业的管理读本，其中有许多名言都被传颂。
“因为优秀，所以死亡。励志创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。”
“什么叫成功？是像日本企业那样，经九死一生依旧能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”
“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”
“先僵化，后优化，再固化。”
“小改进，大奖励；大建议，只鼓励。”
2008年，任正非荣膺“2008年度25位最具影响力的企业领袖”终身成就奖。这一殊荣来得虽然有点儿迟，却是众望所归。企业领袖的核心是影响力，任正非以自己沉默的力量，影响了华为公司，影响了中国的企业和企业家，也影响了全球的通信行业。我们有理由向他表示敬意并献礼，他也有资格享受这份嘉奖。
但是，以笔者对他的了解，任正非一如既往地又要使主办单位小小地尴尬一下——他肯定不会出席颁奖大会。
但有一点是肯定的，任正非会对他的员工讲：“我在技术上、管理上、财务上，基本上是个半明白人，处在边学习、边实践的状态，因此，我必须，也只能谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用，推动企业的发展。我是一个很普通的人，即使有一点儿影响力，也仅仅在华为内部。”“对于外界和媒体的各种议论，大家不要太在乎，还是好好地努力工作。我也一样，也不会背上包袱的，也会像你们一样活泼、轻松、记性不好的。我还会继续为公司的未来而努力工作的。”
笔者认为，这些话可以作为任正非的获奖感言。
华为没有秘密：这是一个因艰苦奋斗而成长起来的公司；任正非没有密码：这是一位因艰苦奋斗而成就的企业家。
（本文原载于《中国企业家》杂志2008年第23期，应邀为任正非荣膺“2008年度25位最具影响力的企业领袖”终身成就奖而写，发表时有改动）
2005年，任正非被美国《时代周刊》评选为年度“全球最具影响力的100人”一事，公司事先并不知情。一直以来，公司未曾就此事与《时代周刊》有任何往来，不知他们是因何评选任正非的。但我们认为，任正非是不愿担此称号的。
任正非并不认为自己像外界传说的那样有影响力，但是他很敬业、无私、能团结人。他认为，这些年，华为有一点儿成绩，是全体员工的团结努力，以及在核心管理团队的集体领导下取得的。只是整个管理团队也很谦虚，于是就把一些虚荣虚拟地加到了任正非的头上，使他其实难副。
他明白自己的“体重”，因此当外界议论说他好时，他不激动，因为他明白自己的不足；当外界议论说他不好时，他也从不辩解，时间长了自然就澄清了。任正非仅仅念了三年大学，就发生了“文化大革命”。参加工作后，也仅仅从事一般的行业，也就是大家下军棋时用到的“工兵”。从部队转业时，任正非仅是普普通通的技术副团职。由于历史的局限性，任正非认为自己在技术上、管理上、财务上，基本是个半明白人，处在边学习、边实践的状态，因此，他必须谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用，推动企业的发展。他是一个很普通的人，即使有一点儿影响力，也仅仅是在华为内部。
任正非为什么不见媒体，他有自知之明。见媒体说什么？说好，恐怕言过其实；说不好，别人又不相信，甚至还认为他虚伪。只好不见为好，因此，他才耐得住寂寞，甘于平淡。他知道自己的缺点并不比优点少。这并不是追求所谓的刻意低调，他在内部管理上是敢抓敢管的，但是这些管理办法都是经团队反复研究过的，并非他个人的智慧。外界总喜欢将成绩扣到一个人头上，不然不生动，以虚拟的方法塑造一个虚化的人。总之，公司领导集体并不认为任正非先生如媒体描述的那样。
公司的离职员工，不断地写一些关于华为的书和文章，公司是不赞成的。华为需要安安静静地发展，紧紧聚焦在业务上。批评公司，公司是接受的，《管理优化》报是一份文责自负、原文照登的报纸。这些年来，该报在批评公司上做出了较大的贡献。员工从爱护公司出发，不在外界议论公司，不随意向外界提供材料，更不在自己的同学、朋友中和生活的小区里张狂，给外人造成轻浮的印象。他们还提醒自己的家属，在小区里要保持安静，不要轻易与人发生矛盾。真正不躁动是不容易的。
公司在管理上是高度透明的，公司的各种文件、《华为人》报、《管理优化》报，以及各种会议，倡导的就是以沟通的方式进行的管理，即公开、透明的管理。而我们的一些员工仍然喜欢从网上、从外界来了解华为。您生活在这个公司，能看到外界看不到的东西，应该比外界更了解公司，只是您可能没有认真去体会。《时代周刊》也是一种媒体，与中国的媒体一样，大家读一读、笑一笑就过去了。对外界和媒体的各种议论，大家不要太在乎，还是好好地努力工作。任正非先生也一样，他也不会背上包袱的，也会像大家一样活泼、轻松、记性不好。并会继续为公司的未来而努力工作。