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大前研一认为，企业的战略管理，是企业在宏观的角度和层次，采用预测分析等手段，将企业的人力、物力和财力相互整合，从而达到优化管理、提高利润的目的。大前研一指出，企业的战略管理贯穿于企业管理目标实现的整个过程，涉及企业管理决策方方面面的重大问题，对于整个管理来讲，具有特殊而重要的意义。
大前研一认为，企业的战略管理能够帮助企业对自身所处的环境或者面临的机遇作出正确评价。实施战略管理，能够及时有效地对企业所处的环境进行分析，帮助企业认识到利于或者阻碍其发展的因素，并以此而作出适度的对策和调整。同时，战略管理能帮助企业获得长期的竞争优势，提高企业的核心竞争力。通过战略管理，实现对企业自身各个管理生产环节的状况分析，可以让企业认识到自己的优势和劣势所在。制定合适的企业战略，不仅可以促使企业进入专业化的发展轨道，还可以让企业在核心竞争领域具备很强的竞争力。大前研一表示，对于企业文化来讲，施行战略管理还有助于营造具有高度凝聚力的企业文化。因为合理的战略能够增强企业员工的凝聚力和归属感，久而久之，这样凝聚力和归属感就会成为企业所特有的软实力，成为成功的企业文化。而这样的企业文化又能够为企业的战略管理提供动力，保证企业战略的顺利实施，二者相互促进，形成良性循环，最终使企业的竞争力水平得以提高。
既然战略管理具有如此重要的作用和意义，那么在企业的管理当中，应当如何做才能真实地把握企业战略，实现企业战略管理？对此，大前研一表示，从纵向来讲，企业战略管理应当注重顾客、公司和竞争对手三个方面的要素。而对于战略管理来讲，这三个要素是最基本的要素，而且缺一不可。除此之外，企业的战略管理在横向上还需要更多其他的要素来支撑和实现，而且这些要素是一个动态的实现过程。具体来讲，主要包含以下几个方面：
大前研一指出，企业的横向战略管理，应当首先从确定关键因素开始。对于一个企业来讲，成功的因素有很多，具体什么才是成功的关键因素，在错综复杂的经营关系之下似乎很难找出。对于企业的管理者而言，关注企业运营当中的每一个细节必然是不现实的，而找到成功的关键因素就成为战略管理的必然选择。其实，无论多么复杂的情况，对于企业的运营和管理来讲，真正的决定因素依旧是有限的几个，只要认真观察和分析，成功的关键因素必然会被找到。
大前研一指出，在寻找企业成功的关键因素之时，人们可以从两个方面进行分析和观察：首先是找寻与自身企业相同的行业，分析竞争对手的成功和失败，从他们失败和成功的原因当中去对比，发现不同，进而确定成功企业所独有的因素是什么；其次是分析市场，根据市场的需求和变化来对比企业自身战略与之的匹配程度，进而发现自身的关键成功因素。大前研一强调，只有确定了企业自身的关键成功因素，才真正预示着战略管理成功的开始。
建立相对竞争优势能够最大限度地占领市场，这是企业战略管理过程中重要的一个组成部分。那么，如何建立相对竞争优势，实现企业战略管理的最终目标呢？大前研一以日本胶卷行业为例，对此进行了说明。一直以来，日本的彩色胶卷市场由三家胶卷公司所主导，它们分别是柯达公司、樱花公司和富士公司。其中，柯达公司是美国企业，其他两家为日本本土公司，而樱花公司的市场份额最高，几乎占据了日本一半的市场。然而从20世纪50年代开始，柯达公司和富士公司的业务迅速拓展，逐步侵占了樱花公司的市场份额。后来，樱花公司调查了失去市场的原因，发现自己的失败并不是胶卷质量的问题，而是品牌商标的原因。
樱花在日本文化中占有重要的位置，这一点毋庸置疑，这也是樱花公司将樱花作为商标的原因。不过，在日文当中，樱花给人一种柔美的印象，它是色彩柔和而边界模糊的粉红色，人们在选择樱花胶卷时自然会联想到与樱花相关的一切，加上内心的暗示，就会觉得胶卷拍出的照片也会模糊不清。而富士则正好相反，它的商标容易使人们联想到轮廓分明的富士山以及雪山、蓝天和白云。也正是由于这样的心理暗示，人们在选购胶卷时更加倾向于避免选择樱花胶卷，而是选择形象鲜明的富士或者全球知名的柯达。
为此，樱花公司开始寻求补救措施。最先，樱花公司投入巨额资金进行广告宣传，来矫正自己的形象，试图用这样一种方式来更正樱花商标在顾客心中的形象，然而效果却并不明显。意识到这种方式失败后，樱花公司决定寻找其他的突破口，开始从企业自身的产品性能以及客户需求出发，分析富士公司和柯达公司产品与自身产品的不同，试图寻找相对竞争优势的突破口。最终，樱花公司发现，当时市场上的胶卷有两种——为定额20张一卷的和定额36张一卷的。而这两类胶卷在拍摄时，最后总会留下两张未曝光的。樱花公司决定以这一点为突破口，因为一直以来，顾客都非常注重成本，尤其是一些摄影爱好者，他们在使用胶卷时会非常珍惜。通过调查得知，他们对于胶卷最后的“剩余”表示无可奈何。
于是，樱花公司决定生产一种24张一卷的胶卷，而价格与富士公司20张一卷的相同。一卷胶卷增加4张的成本很低，但是却能够吸引更多的摄影爱好者前来购买。通过这种方式，樱花公司成功地吸引了顾客的关注，进而扭转了在市场上因商标而陷入的被动局面。从中我们可以看出，樱花公司这一战略的成功就在于在与富士公司和柯达公司的竞争中，成功地建立起自己的相对竞争优势，将顾客的目光从失败的商标转移到了可以挖掘的经济价值方面。对此，大前研一表示，相对竞争优势的建立，既可以从产品的性能和价值入手，也可以在其他领域之内建立。另外，他也强调，相对竞争优势的独一性和不可模仿性是企业战略当中需要重点思考的问题。一种优势，一旦被竞争对手所模仿或者超越，它将不会再存在价值；而对于不可模仿性，企业可以从特有的服务来入手。
大前研一表示，企业的战略管理需要管理者多思考和追问。在过去，传统企业管理基本以数据和制度为参考，大前研一认为，这种管理方式是僵化的，根本无法适应当下和未来快速变化的市场环境和激烈的市场竞争。所以，大前研一指出，战略管理是一种观念和格局，若想实现企业的战略管理目标，就应当对企业当下的基本情况作出更多的假设，要提出更多的质疑。只有这样，才能够找到企业生产和发展的关键所在。大前研一认为，质疑是主动出击的唯一方法和路径。作为一直喜欢问“为什么”的高手，大前研一表示，只有在不断的质疑当中，才能找到突破战略管理瓶颈的方法，才能让战略思考变得深远而有意义。
战略自由度是指企业在战略管理中，为了创造和提高企业自身的竞争优势，在有限的资源范围之内制定战略目标以及采取战略行动所具备的自由选择程度。大前研一认为，开拓战略自由度，主要依据的应该是顾客的需求。例如，随着经济的发展和时间的推移，人们对自身居住环境的需求会发生改变，而这种需求的变化会直接决定地产公司建造什么样的房屋，对房屋周围环境做何种程度的开发等。这就是客户的需求变化给企业所带来的战略调整，这种战略调整的余地就是战略的自由度范围。大前研一认为，“扩展思维以找出满足新目标的自由战略程度，这是新的商业竞争当中的先驱者的方法之一”。
大前研一有句名言：“战略思维体现一种生活态度。”总体来讲，大前研一认为，战略管理不仅仅是一种规划和方法，更是一种观念和思维。企业的战略管理，既要从纵向来构建，也要从横向来观察和思考。企业战略管理的实现，需要多种角色和要素的共同作用、相互促进。不论如何，对于企业的管理者来讲，战略思维都是企业管理当中需要具备的。