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今夜酒店特价是由天海路网络信息科技有限公司开发的一款尾房销售互联网平台（以下以“今夜特价”来简称和代指天海路公司）。这个平台可以帮助酒店获得晚上6点以后预订多余客房的房客。今夜特价成立于2011年9月21日，同期获得君信投资400万美元的天使投资。在经营过程中，因为创始人的连连决策失误，以致运营维艰，最终于2014年年初，被京东公司以千万美元的价格收购。
今夜特价的创始人是其CEO邓天卓、COO任鑫和联合创始人郑海平。2011年，尽管中国互联网领域已经形成了巨头耸立的情形，但在政府和政策的助推下，还是出现了互联网创业大潮。今夜特价正赶上这波创业大潮，而且在上线App Store的当天，便拿下了旅行类排行榜的第一名，第二天便登上了总应用排行榜单第二名，第三天便迎来了10万注册用户。俗话说，好的开头是成功的一半，事实也似乎印证了这一点。今夜特价一诞生就受到了格外的关注与支持，其中原因就在于三位创始人事先对市场有了很好的了解，从而定位准确，决策正确，直至取得收获。
邓天卓等今夜特价的创始人通过调查发现，那些在线上预定的酒店通常只保留到晚上6点，过了6点没入住，就将该预定视为失效。这时，就会有客房空余出来。由此，邓天卓等决定搭建一个酒店尾房销售平台，让酒店将6点以后空余出来的客房放到今夜特价的平台上，以只有平时2-7折的价格揽客入住。因为找准了市场的空白，今夜特价很快就取得了成效。然而，接下来，他们在决策上出现了连连的失误，让良好开局的势头随后止步于市场的变化。这些决策失误主要体现在以下几个方面：
（1）照搬美国模式
今夜特价学习的是美国Hotel Tonight的做法。Hotel Tonight在美国每个城市只有3家精品酒店，走的是精品路线。这个做法确保了每个酒店都能获得大量订单，因而红极一时。今夜特价把Hotel Tonight的这一套照搬过来，只是在酒店数量上有差异，他们决定在每个城市做10家精选酒店。然而，实际效果非常差。究其原因，在于他们忽视了中美文化之间的差异。在美国，80%的酒店都是拥有自己品牌的连锁酒店，酒店的品牌深入人心，让用户能感知到优惠。而在中国，连锁酒店的市场占有率不到20%，而且绝大多数都是单体酒店。因而，即使打折力度再大，也让人感觉不到自己享受到的优惠程度。
另外，美国的汽车普及程度很高，有力度的打折措施，会让一些人愿意驱车去很远的地方入住。然而在中国，即使是有车的人，一想到大城市的拥堵，宁愿在就近的地方找个地方安顿下来，也不会选择驱车去入住低价酒店。
（2）商业模式设计上存在缺陷
今夜特价推销的房源，只能通过智能手机APP预订，而且只能是晚上6点以后预订，还有就是，大部分酒店只能预订一晚。
然而，在实际运行中，手机支付的成功率极低，每20个用手机支付的用户，有19个都不能成功支付。刚开始，他们以为是手机支付平台出了问题，到最后才发现原因在于用户不习惯使用手机直接支付，由此也就导致了在最初的几个月内，每天十几万的访问量，支付成功的订单却不到10个。这种状况严重增加了今夜特价的运营成本和压力。另外，由于大多数商业人士的出差时间往往并不是一天，他们通常的选择就是住在一处，而不是隔天再重新预订新的房间或住处。由此，今夜特价的尾房销售的适用对象大大缩水，通常只适合旅游用户和对价格敏感的用户。
（3）后台运营外包导致预订效率低下
考虑到自身的商业模式还存在着缺陷，2011年年末，任鑫与郑海平作出放弃精品酒店路线和手机支付策略的决定，将今夜特价从移动互联网的轻模式转向传统行业的重模式。他们了解到，很多用户对晚上6点订到的房很不放心，于是选择了先定一个房间，然后到晚上再换到更便宜的房间去的做法。为此，今夜特价选择了和艺龙合作，以增加更多的合作酒店。
经过这番调整，今夜特价原来晚上6点后推出的特价房仍然保持，并锁定为一二线城市，大约有3 000家酒店签约，平均每笔订单交易可盈利25元。从2012年4月起，订单的增长率保持在每周8.6%。然而，令他们没想到的是，2012年黄金周期间，许多用户通过今夜特价平台下单后要等待半个小时才能收到短信确认回复，用户对此很不满，结果导致整个订单系统瘫痪。之所以会出现这种情况，是因为他们把后台运营工作外包给了别人。这样一来，因用户体验太差而出现了客户流失的情况。国庆危机后，今夜特价开始了自建后台方面的投入，员工人数由一开始的30人激增到100多人，其中大部分人都从事后台营运工作，运营成本也一路攀升。
（4）活在巨头阴影下，没有制定有效应对之策
今夜特价的尾房销售模式对业内人士来说，是个只有想不到没有做不到的低门槛的操作方式。对此，今夜特价也非常清楚。在2011年10月上线之初，邓天卓等就试图通过渠道差异来避开与携程、艺龙、同程旅行和美团网等更大的OTA厂商的正面交锋。也就是说，他们自认为，自己所做的与别人井水不犯河水，也就不会惹火烧身。然而，他们恰恰忘了同行是冤家的古训。他们的一厢情愿很快就引起了携程的警觉，随后便遭到了携程的打压。
携程当时的措施是，凡是和今夜特价合作的酒店，直接从携程下线，让酒店在携程与今夜特价之间只能二选一。当时各大酒店的房客来源中，通过携程预订的房客占到50%～70%的份额；而通过今夜特价订房的房客数量偏少，收入也就不可能与携程相提并论。在种种权衡中，各大酒店纷纷作出停止与今夜特价合作的决定。从2011年9月～10月末，在携程的警告与屏蔽的胁迫下，与今夜特价已经签约的数十家酒店全都采取了终止合作的行动。就这样，在携程的猛烈打压下，2011年10月后，每个城市只剩下了三四家酒店可供今夜特价用户选择。更让人想不到的是，2013年7月，携程也进军尾房销售市场，展开了与今夜一样的运营模式。
面对巨头的封杀，今夜特价没有实质性的应对之策，只是选择了打游击战，先将一些酒店下架，两三天后再上架。
（5）向投资人示硬结出恶果
对于互联网业来说，2011年是一个资本大年。任何创业公司，只要项目具有可行性，都会受到投资人的青睐。今夜特价充分享受到了这种待遇。上线不久，就有包括红杉资本在内的17个一线风险投资人看好他们。然而，在谈判过程中，今夜特价的态度很强硬，要求投资人一周内必须做出投资意向书。在这种苛刻的条件下，今夜特价还是很顺利地获得了君信资本2 000万元的天使投资。
然而，天有不测风云，人有旦夕祸福。进入2013年后，今夜特价因创业初期大量的投入而陷入资金紧张困境。这时，邓天卓等四处求告，也没打动投资人，最后只得将公司从上海市中心的整套现代化办公区迁到了临近虹桥机场的淞虹路的一个破旧的办公园区内。
今夜特价的决策失误远不止这些。事后，COO任鑫承认：公司产品上线以来，他本人的一半决策都是错误的。其中，有一个决策失误一下子烧掉了1 000万元。为此，他总结出了两条经验：“第一条是作为初创公司还是要保持低调，以用户和产品为先；第二条是想法执行和产品研发前，要先做市场测试。”只是，不管事后反省多么深刻，对今夜特价来说，都是亡羊补牢，为时已晚。最终，他们还是在巨头的打压下没了出头之日，只能在巨人的庇护下维持生存。