下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
1.“有所为有所不为”，实现向现代服务业的整体转型
（1）集中资源投入约500亿元，大力发展核心产业。越秀地产由广州拓展到全国12个城市（包括广州、香港、佛山、中山、江门、武汉、杭州、沈阳、烟台、海口、昆山、青岛），土地储备超过1500万平方米，年合同销售额超过120亿元；开发了广州国际金融中心、财富天地商贸城、珠江新城财富中心等一批优质商业地产，总面积达300万平方米，资产规模超过200亿元。
越秀交通完成了5个高速公路项目和1个港口码头项目的收购，控股项目达到8个，分布于7个省份（包括广州北二环高速、广西苍郁高速和梧州港码头、湖南长株高速、湖北汉孝高速、河南尉许高速、陕西西临高速、天津津保高速），收费公路权益里程达到352公里。
成立越秀金融集团，并在原有广州证券、金鹰基金的基础上，先后拓展了银行、期货、香港越秀证券、投资咨询、产业投资、融资担保、小额贷款、融资租赁、信托等新的平台，致力打造综合化金融服务平台。
（2）坚定退出非核心产业。集团先后有序退出了酒店、水泥、国际贸易、电池等业务，集中资源投入约500亿元发展房地产、交通基建、金融证券三大核心产业，产业布局由原先的八个产业净化为“3+X”现代产业体系，实现了向现代服务业的整体转型。
（3）着力推进传统产业改造升级。广纸集团通过环保搬迁，实现了“产业升级、节能环保、财务健康”三大目标：五号机与一号机成功投产；完成了超过5000名退休人员和在职员工的平稳安置；实现2007年以来的首次盈利，全年利润总额1.9亿元；资产负债率由85%降到60%。
（4）积极谋划战略性新兴产业。成立越秀产业投资管理有限公司，作为集团新兴产业的投资发展平台，目前共管理8只基金，规模达到80亿元。其中，发起设立了国内首只以新兴产业和消费升级为投资主线的“广州新兴产业投资基金”（规模6亿元）；参与发起设立并管理国内首只完全由国有企业发起的广州国资产业发展股权投资基金（规模50亿元）。
2. 坚持“产业经营与资本运营的双轮驱动”，打造了具有竞争力的资本运作平台
（1）不断优化上市平台结构。集团先后剥离造纸业务、分拆交通业务，形成了集团总部直接控股越秀地产和越秀交通基建两个上市公司的品字形结构；拥有越秀地产和越秀房托这一全国独一无二的，具有核心发展能力的平台组合。
（2）彻底理顺穗港两地资产关系。借鉴招商局、港中旅等央企的模式，集团先后将香港越企和广州越企并入广州越秀，长期割裂的穗港两地资产关系彻底理顺，香港国际金融中心的低成本融资优势将得到充分发挥。
（3）圆满完成重大资本运作项目。2012年，集团成功以约154亿元的评估价将国金中心注入越秀房托：实现了约70亿元的国有资产升值；越秀地产就此项目实现利润45亿元，获取现金94亿元（含减债45亿元）；越秀房托总资产扩大至268亿元，在亚洲103只上市房托中排名第19位；整个集团的融资空间得到放大，有利于支持交通、金融等核心产业的发展。
3. 坚持“境内外多渠道融资的有效联动”，为集团发展提供充足的资金保障
（1）推动上市平台供股融资。2010年，越秀地产实现首次上市供股融资，共募集资金约35亿港元。2012年10月，越秀房托增发基金单位集资32亿港元，用于并购广州国际金融中心。
（2）推动债券融资取得新突破。2012年，香港越企共发行30亿港元定向债券；2013年，越秀地产成功完成5年期、3.5亿美元和10年期、5亿美元的境外企业债券发行，发债成本分别为3.25%和4.5%；2013年，广州越秀成功发行28亿元企业债，票面利率为5.2%；2013年，越秀房托成功发行5年期、3.5亿美元企业债，票面利率固定为3.1%。
（3）加大境内外银行贷款融资力度。近年来，集团充分发挥穗港两地银行融资优势，累计筹集资金超过300亿元人民币。其中，境外银行融资占比60%，平均融资成本仅相当于国内融资的一半。集团先后与工商银行、建设银行、农业银行、中国银行、交通银行和浦发银行签订了全面战略合作协议。
（4）打通境内外资金通道。按照“境内投资+境外融资”的模式，集团先后开拓了境内项目境外注资、跨境人民币融资业务试点、外商融资租赁业务等资金通道，成功从境外调入约200亿港元，及时有力地支持了境内核心产业的发展。
4. 坚持推进体制机制的市场化改革
（1）在广州国企率先推行市场化的薪酬改革。2010年，经广州市国资委批准，集团成为董事会考核经营班子和决定经营班子薪酬的试点企业。
（2）在广州国企率先引入职业经理人制度。按照严格的程序市场化选聘了一大批优秀的经理人，尤其是越秀金融及各金融业务平台引进了一批具有行业影响力的经理人团队。目前，集团正在深化职业经理人制度改革，制订了经理人竞争上岗、定期述职管理和任期考核等配套制度，在主要产业板块全面推广以“高激励、硬约束”为特征的经理人管理模式。
（3）在广州国企率先推行领导力发展项目。聘请全球著名的咨询公司，完成对集团84位经理人的领导力测评并召开测评研讨会，构建符合发展战略要求、具有越秀特色的领导力素质模型。下一步，集团将开展首届“领导力发展实验班”，大力提升经理人队伍的整体素质。
1. 集团整体管控模式
（1）越秀集团的管控定位与管控模式。越秀集团总部的管控定位为战略控股型，实行“强总部管控下的专业化经营”，强调战略管控的核心功能。主要采用“5CM”管控模式。集团总部是战略管理、投融资决策、财务管理、人力资源管理和资本运营等五大中心（5Centre）；注重管战略、管资产、管收益、管人、管重大投资和重大经营行为（5Management）。
（2）管控思路。实行“集团公司——板块（受权）主体公司——板块所属公司”的三级管理架构。建立战略与投资、事业计划与营运、审计与考核、人力资源与组织的“闭环”战略管控体系，实现在战略、投资、财务、人力及审计方面对下属板块的管控（见图1-4）。
图1-4 越秀集团战略管控模式图
2. 具体管控措施
（1）完善公司治理。
1）强化董事会职能。集团董事会重点着眼于企业的长期、可持续发展，着重于公司战略规划、重大投融资决策、事业计划、财务预决算以及资产重组等重大问题。上述重大事项必须提交董事会研究，董事会未研究、未通过的，不再付诸实施。集团董事会下设了战略委员会、预算委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险控制委员会、提名委员会等五个专门委员会。
2）充分发挥经理层在执行性事务中的作用。集团董事会通过合理授权，由经理层认真贯彻董事会的决议和要求，董事会不干预企业的日常生产经营。总经理对董事会负责，向董事会报告工作，涉及重大事项均主动与董事长沟通情况。
3）成立监事会。广州市国资委于2012年正式在广州越秀集团有限公司成立了监事会，并外派了三名监事。经市国资委同意，集团通过职工代表大会选举产生了两名职工监事。
集团自觉接受监事会的监督，集团董事会、党政联席会、总经理办公会等决策会议均会通知监事会成员参加，充分听取其意见，以保证其监督权利的行使。
4）坚持集团党委参与重大问题决策的原则。集团董事会在审议重要议题时，一般会先经过集团党政联席会研究，正式董事会议邀请集团党委成员列席，既确保董事会的重大决策主体地位，又确保集团党委的有效参与。
（2）加强制度建设。
1）建立完善的制度体系。目前，集团制度体系已覆盖企业法人治理、发展规划、运营管理、资本经营、财务管理、审计管理、人力资源管理、信息化建设、党政工团等13个方面共104项，制度体系框架及公司治理已较为完善，形成了集团管控体系的制度基础。
2）定期对制度进行修订。形成了定期审视和修订制度的机制，每两年对制度进行全面的审视和修订，提升管控的有效性。2012年对已出台制度进行了全面的回顾、检视及修订，并根据实际管理需要增加了20项相关配套制度。
（3）强化创新管理。
1）构建创新管理体系。制定《越秀集团十二五创新工作指导意见》，明确创新目标、措施和创新方向。搭建集团及各产业板块的创新管理架构，建立了创新考评体系，制定了创新管理制度。
2）搭建创新平台。成功获批广东省、广州市博士后创新实践基地，申报设立国家博士后科研工作站，越秀地产成立了研究设计院，越秀金融成立了金融研究所。
3）加大创新投入，大力推进重点创新项目。2012年，集团创新投入3.2亿元，41个重点创新项目取得一定成果：地产取得了产品设计、住宅施工、装修标准等一系列标准化研究成果；房托建立了客户分级分类管理系统和白马电子商务运行体系；交通在智能监控系统、节能技术应用以及新材料应用技术等方面取得了实质性突破；金融积极推进内部业务协同。
（4）重视全面风险管理。
1）完善风险管理架构。推进与完善公司法人治理结构，在董事会下设审计与风险控制委员会，促进企业管治水平的提升，提高风险管理能力。
2）开展全面风险管理建设，提升风险管理水平。开展全面风险管理体系建设，立足集团核心板块及其关键业务流程，开展风险识别、评估与管理工作，建立核心板块的风险库、风险地图，并逐步建立关键预警指标体系，对重大、重要风险进行监控与预警。
3）发挥审计的战略督导，健全内部监督机制。围绕集团发展战略，以风险为导向，开展内部控制审计、制度审计、流程审计、人力资源审计和内审质量评估等审计项目，不断拓展审计领域，注重审计成果落实，并创新审计工具的应用。
（5）运用平衡计分卡构建战略绩效管理体系。
图1-5 越秀集团基于平衡计分卡的绩效考核
2010年，集团在广州市率先引入平衡计分卡管理工具，使集团管控从过去仅注重财务方面的指标，转变为围绕集团战略，从财务、市场、管理、团队和文化等维度出发，更加注重行业地位、市场评价、自主创新以及客户满意度、员工敬业度、品牌知名度等指标，有效推动战略实施。实现以战略为导向，屏蔽管理层短期及机会主义行为，降低信息不对称的不利影响。其次，集团在应用中会抓住各经理人的短板，有针对性地设置指标，并赋予较大的权重，迫使管理层不断改进，克服自身短板。
集团运用平衡计分卡管理工具构建了绩效管理体系，目前已在集团高管、总部各部门及下属产业板块的年度绩效考核工作中全面推行（见图1-5）。