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2005年12月25日，在北京钓鱼台国宾馆的研讨会上，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布海尔集团进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。张瑞敏讲到，“在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的……所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风……我们新的工作作风是‘人单合一、速决速胜’。原来主要是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。人单合一就是要解决速度与精准统一的问题……就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题。”
张瑞敏所提出的“人单合一双赢”管理模式是海尔集团在互联网时代对组织变革进行的重大探索。“人单合一”的含义是：“人是指员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起。双赢即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏获得报酬，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。”
“人单合一双赢”管理模式的核心目标是“让每个人员工都成为自己的CEO”，通过变革传统的组织结构，把资源和权力下放到一线员工，提高一线员工的创新性和活力，从而提高组织的战略敏捷性和为顾客创造价值的能力。其本质是建立一个机会平等、结果平等的平台，让每一位员工有权根据市场变化自主决策，有权根据为用户创造的价值自己决定收入。从2005～2012年，海尔集团在7年多的时间里，对其组织进行了多次重大变革，目前海尔集团已经颠覆了传统的组织结构，组织结构已经从“正三角”变革为“倒三角”组织，集团所属的8万多名员工被划分为2233个自主经营体。每个自主经营体都成为自驱动、自创新、自运转的创新单元。
在海尔内部，“唯一不变的是变化”被深深地印在每一位员工的心中。海尔集团创业28年以来，变革是其主旋律，其战略演变主要包括名牌战略发展阶段（1984～1991年）、多元化战略发展阶段（1991～1998年）、国际化战略发展阶段（1998～2005年）、全球化品牌战略发展阶段（2005年至今）。同样，海尔管理模式也经历了多次重大变革，从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理（SBU）发展到“人单合一双赢”管理模式。
那么，海尔为什么要实施“人单合一双赢”管理模式？
1. 全球化的挑战
全球经济一体化的发展势不可当。特别是中国于21世纪初加入WTO之后，更加面临着全球化的挑战。面对国际化的挑战，海尔认为，“从市场的角度来讲，中国企业不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场……而中国市场现在不管是城市还是农村，国内市场已成为国际市场的一部分……所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。”
张瑞敏早在2005年就指出，“在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于全球化品牌的战略。在全球化运作的能力方面，我们的国际化名牌的对手有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们……上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点有着非常大的不同……在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，我觉得至少要过三道坎：第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈。第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。第三道坎是：获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。”
为了应对全球化的挑战，海尔应该做什么？对于这一问题，海尔集团高层管理人员的共识是：从海尔内部来讲，一定要做商业模式的创新；从外部来讲就是做全球化的品牌。
2. 互联网时代的机遇与挑战
20世纪中后期以来，随着网络信息技术的大规模应用，互联网已经并正在深度渗透到世界的每一个角落，改变着人们的生产生活习惯，对企业的经营管理带来了严峻挑战。最大的挑战之一就是，在互联网时代，信息不对称的状况正在改变，信息主动权正在由企业转向用户，用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格，不断进行对比和议价，直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，主动权已经掌握在了用户手里。为此，企业必须适应这种变化，推进内部经营管理机制的变革，以便更好地接近用户，满足用户的需求。海尔认为，“这就不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式肯定不行。”
海尔以积极的心态面对互联网，认为“互联网也为企业创新发展提供了手段和条件，带来了机遇”。
一是网络已经成为家电产品重要的营销渠道。作为信息技术与经济发展相结合，网上零售业是一种新型的商品交易方式，是电子商务的重要模式，网上购物已成为消费者一种时尚的消费方式选择。虚网网络成为家电重要的营销渠道，由于交易方式的改变，大大地降低了交易成本，提高了家电行业的交易效率，形成商业经济发展新的增长点和新动力。
二是家电企业信息化能够有效地提高效率和响应速度。家电行业信息化为家电企业带来了很大便利，提高了工作效率，减少了运营成本，提升了企业核心竞争能力。供应链领域，包括订单管理、快速响应、设备维修、供应链网络规划等；市场销售领域，包括客户预测、渠道管理、定价管理、折扣管理等；财务管理领域，包括预算管理、资金管理、应收应付账管理、资产管理等；分析决策领域，包括业务运行状态监控，收入、成本、库存、资产等关键KPI（关键业绩指标）的实时反馈等提高企业运营效率，降低成本，提升竞争力。
三是利用信息化手段创新服务模式。长期以来，我国的家电流通企业无法完全满足生产企业的流通需求，品牌企业必须建立自己的营销网络和服务网络。随着售后服务网点规模不断扩大和管理成本逐渐加大，以及竞争的逐渐升级和服务成本的巨大投入，管理维护的成本越来越高，利用信息化管理系统可以有效降低运营成本，同时基于信息化平台的在线服务响应、在线维护、在线升级等增值手段创新了服务模式，信息化极大地提高了服务竞争力。
四是互联网时代奉为经典的西方经典管理理论失效。传统工业时代经过百年积淀的世界领先企业在互联网时代表现出了发展乏力，新时代的到来将世界百年企业与新兴发展中企业打散到同一起跑线，谁掌握了时代规律，创新出符合时代发展的管理体系与商业模式，谁就有可能成为世界领先的企业。
海尔把应对互联网时代的挑战作为管理变革的重大因素进行积极探索。海尔认为，“今天的巨大挑战在于如何在互联网时代创造客户……这就促使我们来探索如何使用互联网在最短的时间内满足客户需求，从而消除与客户间的距离……互联网时代对企业的要求是速度。但企业变大以后容易形成大企业病，快不起来。这是一个非常大的矛盾。”
3. 家电行业的激烈竞争
改革开放以来，我国家电行业迎来了蓬勃发展的黄金期。尤其在20世纪80年代中后期和90年代前期，我国家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪后期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是中国加入WTO以来，众多跨国知名家电企业凭借先进的技术优势和品牌知名度，开始大规模进入中国市场，使得我国家电行业的竞争日趋白热化。消费者有了史无前例的选择余地，需求日益个性化的消费者越来越成为左右市场的主导力量。
与此同时，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，整个行业利润率快速下降，平均水平不足5%，电子信息类产品的利润率甚至低于1%，“如刀片一般薄”的利润空间对国内家电生产企业的生存发展造成了严峻挑战。国内家电生产企业纷纷开始反思传统的生产运作模式。企业之间的竞争重心已经从早期的成本、质量、交货期等方面逐渐转向顾客。以顾客主导，企业的研发、供应、制造、销售各环节均直面顾客，从而形成全新的客户经济形态已经变得越来越明显。
海尔作为国内家电行业的龙头企业，一直以来都依靠创新推动发展，尤其是21世纪以来，海尔开始围绕整个行业的全流程价值链进行思索和探讨，着眼于提升购买方获得的价值即用户价值，最大程度发挥每个员工的能力，降低企业内部成本和供应商的机会成本，从而扩大整个行业的价值空间。到了2008年，海尔开始打造新的生产运作模式，即：以发掘和创造用户价值为中心，由传统的关注价格转为关注价值，同时要求充分调动每一位员工的积极性，通过自主创新提高经营效率，降低成本，培育企业竞争优势。
4. 新生代员工
随着中国劳动力人口逐渐进入“80后”、“90后”时代，海尔“80后”、“90后”员工比例逐渐增多。特别是近三年，“80后”、“90后”的员工数占比已经达到海尔全体员工总数的2/3以上，这些“80后”、“90后”员工学历普遍较高，视野宽广，接受新鲜事物快，对自我价值实现的要求也更加迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。
全面激励理论认为对员工的激励主要有三种来源：除了传统的薪酬和福利两大激励要素之外，工作体验和工作成就是第三大激励来源。据此，海尔认为，企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的物质及精神激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性；只有当员工的潜力得到充分发挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。
5. 大企业病
随着企业规模的不断扩大，官僚化的流程和结构会不断侵蚀企业的效率。海尔集团亦不能幸免。随着海尔经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低，“大企业病”的表现越来越明显，特别是海尔在国际化大发展时期，企业规模的扩大滋生权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度，职能机构增多，加深了企业的专门化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团队主义等不良现象。例如，一份设备合同要完成审批需要十几个人签字；几千元的市场费用审批长达1月之久等。