百货行业的集体焦虑

2013年年初某个深夜，天虹商场董事总经理高书林又一次辗转难眠，他走到阳台上，把窗开到最大，试图靠冷风来吹散心中的焦虑，让自己平静下来。

这不仅是高书林一个人的焦虑，而是百货行业的集体焦虑。自2012年开始，在电商和大型购物中心的强势夹击下，传统百货行业渐渐步入寒冬，百货商场的销售额大幅下滑，并很快迎来了一波大规模的关店潮。即便是此前发展势头良好的天虹商场也遭遇了一波前所未有的寒潮——年复合增长率锐减10%，新开的9家店也几乎全军覆没，速度之快，令所有人措手不及。如何带领天虹打破行业困局，开辟一条成功的转型道路，成为高书林在2013年亟须解决的问题。

这次行业洗牌背后的根本原因是新一轮消费升级，而移动互联网的发展加速了这一进程，作为零售商必须快速适应升级后的消费者需求，按照原来的零售经营模式和经营方法，路只会越走越窄。经过研究与分析，天虹发现这一轮消费升级有四个明显特点：消费者从单纯购物转向综合消费，从追求商品本身转向追求体验，从追求功能需求满足转向追求情感需求满足，从大众消费转向个性和品质消费。这些特点也成了天虹考虑未来战略的重要依据。

那么，如何从上述四个方面来满足顾客，与他们建立更深层的联系？天虹给出的答案是走线上线下融合的全渠道之路。高书林在2013年确定了全渠道转型的战略，但全渠道到底该怎么走，当时大家都没有清晰的认识。直至2014年，高管团队才在摸索与实践过程中，渐渐明确了实现这一构想的具体步骤。天虹的设想是：把店开到顾客的家门口，装进他们的口袋，让他们能够随时随地随意地来到天虹。高书林说：“未来优秀的零售商一定是既有线上的高效和便利，又有线下的体验和场景，将两者结合起来可以提供一个更有效率、体验感更丰富的零售模式，这也是天虹要实现的战略目标。”

天虹商场成立于1984年，公司旗下拥有“天虹”与“君尚”两大零售品牌。目前，在全国8个省、18个城市开设了66家百货商场与购物中心，是一个以少数区域为主体的全国性零售公司。实施全渠道战略两年来，天虹以创新者的姿态一路高歌猛进，从原先的两个渠道迅速拓展到七个渠道：除了原有的百货店、购物中心外，又开设了微喔便利店、网上天虹、微信服务号、天虹微品以及虹领巾App。

天虹做全渠道有3个先天优势。首先是区域密集型的布局。天虹的发展方式与王府井、百盛等百货公司不同，后者是下跳棋的布局模式，一般一个城市一个点；而天虹是下围棋的布局模式，在特定的城市开设多家店，比如在深圳就有20多家，相对密集的实体网络更有利于做线上线下融合。其次是拥有自营业务。很多传统百货做不了全渠道，是因为它们采取联营模式，因此无法真正掌握每个商区的消费需求，而天虹至少有40%的商品是自己掌握的，包括超市、集合馆商品、代理品牌商品等，这是一个很好的突破点。最后是学习能力强。当时天虹注意到了美国的梅西百货，后者也面临过增长急剧下滑的困境，之所以能振作起来，靠的就是向全渠道转型。找到了国际标杆，天虹也学有所成。

按照高书林的设想，天虹将借助全渠道战略，逐渐从商品零售转型为生活方式解决方案服务商。那么，天虹的全渠道战略是如何付诸实践的？它又是如何向生活方式解决方案服务商转型的？ x5PHImk4wCRh+3ywk+OUjeslxY47jAlJW5FFNHJnp37OuRztVngCncGnpEfDUn5m