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零售业的破局之战
——强连接
◎魏炜：中国管理模式杰出奖理事会联席秘书长、北京大学汇丰商学院副教授、北京大学汇丰商学院商业模式研究中心主任
2015年11月12日零点，一年一度的“双十一”狂欢盛宴落下帷幕。据统计，“双十一”当天全网交易额为1229.37亿元，较2014年的805亿元增长了52.7%。同时，天猫全天的交易额为912亿元，其中移动端的交易额占比68%。电商的狂欢盛宴，千亿的销售额，背后却是传统百货行业的集体焦虑和寒冬。自2012年开始，在购物中心和电商的合力绞杀下，现代零售业成为“传统零售渠道”，高速成长的电商们则一跃成为零售业的明星。
2015年，“经济下行”“行业冲击甚至颠覆”“实体产业困境”“创新转型求生存”，这些词已经成为媒体报道的关键词。实体零售在这一大环境下，面临着严峻的形势、销售利润的锐减、不断涌现的关店潮……在这内忧外患的形势下，整个零售行业都在谋变，企业转型的出路在哪里呢？
是快速数字化拥抱“互联网+”？是转型做平台型电商？还是和电商进行价格战？……集体焦虑下，各大零售企业转型方向各异，有成功，也有失败。那么企业该如何分析、制定合适的战略以及商业模式呢？天虹的转型应该能带给我们一些启示。
天虹目前在全国8个省、18个城市开设了66家百货商场和购物中心，其发展方式和王府井、百盛等百货公司不同，天虹以区域进行密集布局，在特定的城市开设多家店，同时天虹至少有40%的商品是自营的。围绕这两大特色，天虹提出了全渠道的战略布局：在原有的百货店、购物中心基础上，新开设微喔便利店、网上天虹、微信服务号、天虹微品以及虹领巾App渠道。
据埃森哲调查，63%的传统零售商已开展多渠道零售，但接近三成企业表示，其多渠道战略并不成功。如此高的失败率下，天虹的全渠道战略又有何创新之处呢？它又是怎样以创新者的姿态走在零售企业的前列呢？
· “互联网+”
首先，我们从这个时代的背景说开。“互联网+”的概念已经渗透到每一个行业，而零售业是最先被颠覆的。互联网的本质就是提高沟通效率、消除距离，这种交互性和透明性，消除了信息不对等，让消费者获得商品服务的过程更加高效、成本更低。
网上零售的发展离不开网购普及率的提升以及移动互联网的快速发展。电子商务在技术的推动下，逐步打通了物流、信息流和资金流，减少甚至消灭了中间环节，实现了产品和消费者之间的直接连接，缩短了二者之间的价值传递链条。
经过几年的高速发展，整个网上零售市场格局已基本确立。电商和传统零售商之间历经分分合合，最终将互为补充，相互融合。
· 消费升级
在传统工业时代，企业的战略核心是通过低成本以及差异化实现盈利的。因此，企业假定消费者的需求以及喜好是一致的，从而实现规模化生产，降低成本。企业和消费者之间，通过产品发生连接，而这种连接又基本不包含个性化的弱连接。相应的商业模式呈现同质化、单一化的趋势，同时也逐渐出现了品牌商以及市场霸主。
随着社会的发展，技术的进步，企业供给不断丰富，在创新能力的驱动下，市场竞争逐渐白热化。传统的市场霸主面临来自不同商业模式以及不同空间下的竞争，市场份额被不断瓜分，有的甚至一夜之间轰然倒塌。原有的成功经验，不但不能适应这个时代，甚至会成为企业走向灭亡的加速器。这是因为，互联网以及移动互联网的发展，为我们构建了一个新的商业生态。
在新的商业生态中，用户和企业之间，衡量距离的已经不仅仅是物理刻度，还有更丰富的流量指标以及时间维度。搜索引擎、大型电商、垂直门户、微信、微博的发展，让企业和用户之间摆脱了时间和空间的束缚，有了更多的触点。产品作为过去的单一触点，也被赋予了更多、更深、更丰富的意义：从满足单一需求到实现个性化定制；从提供单一功能到满足用户体验。消费者的消费升级也变得非常迅速，综合表现在以下四个方面：①从单纯购物向综合消费升级；②从追求商品向追求体验升级；③从功能需求满足到情感需求满足升级；④从大众消费到个性和品质消费升级。
· 构建强关系
最后，消费升级对零售企业提出了新的挑战，企业间的竞争不断加剧。
中国的零售业本质不变，依然是按照顾客需要的方式提供商品服务。但是价值传递的高效性，以及顾客、产品、企业的强交互性，正在对企业提出新的挑战。
零售的商业生态，内容变得更加丰富，在维度上也不断增加，企业和用户，用户和产品，企业和产品之间，都在发生着动态的关联。企业的边界也因为这种动态的关联变得更具流动性，以及拥有更加丰富的想象空间。企业不再是一切的主宰，顾客也有了更多的发言权。企业要想突破原有商业模式的边界，在新的商业生态中获得竞争优势，必须跳出原有的思维和空间，构建和客户之间的强关联。
顾客的需求在技术发展的今天，变得更加立体多维，单独的个体可能存在多个需求，需要通过不同的产品来满足。在满足顾客多种需求的情况下，我们引入了“场景”的概念。所谓“场景”，就是在同一时间用关联的产品同时去满足顾客的个性化需求。
要想做好“场景”这种服务，企业必须有足够的消费洞察能力。好的洞察能力体现在：能告诉消费者他的痛点（隐性痛点显性化），并为这种痛点提供解决方案，且解决方案是优于其他企业的。这样，企业才能获得竞争优势。从目前来看，企业必须想办法用“好、省、快、多”的方式来做好“场景”服务。所谓“好”，就是产品足够好；“省”就是指花小钱办大事；“快”就是在顾客还没有意识到自己有某种需求的时候，已经提出了解决方案；“多”指的是产品数量和功能的丰富性以及个性化。
只有围绕用户的需求，构建强连接、强关系，企业才能从技术创新的迷局里走出来，认识到技术推动的商业模式创新，这才是这个时代零售业角逐的根本。
· 把握价值创造的关键因素
移动互联网时代，我们可以看见很多通过商业模式创新以及跳出竞争空间进行商业布局的新兴企业获得成功，比如小米和苹果，都是绕过传统手机的商业模式，根据对现状的分析并基于不同的竞争空间展开市场布局。每一个创新型企业都对其所在的商业生态有了系统的、认真的研究，并在每一步改变时，消除障碍，取得收获。当它们认识到对于价值创造起关键作用的因素并积极获取时，其商业模式的高效性，必然吸引其利益相关者各就各位，共创价值蓝图。
天虹的全渠道转型，就是基于对零售商业生态的透彻认识，做出符合企业发展需求的创新性举措。论及传统零售的利润下降以及闭店潮，大家往往归结于网络电商的冲击、租金的上涨、人工成本的增加、竞争的加剧、整体经济形势的严峻等。这些都是传统零售走下坡的外部因素，而更深层的原因则是上文提到的，消费升级以及技术进步对商业模式创新的深层驱动，使得传统零售模式和经营方式已不能继续在新的商业生态里拥有竞争优势。天虹在制定转型战略的过程中，充分认识到零售生态的这种变化，围绕消费升级的特点，提出：“未来优秀的零售商一定既有线上的高效和便利，又有线下的体验和场景，将两者结合起来可以提供一个更有效率、体验感更丰富的零售模式，这是天虹要实现的战略目标。”
大部分零售企业转型全渠道失败的根本就是未深入了解消费者需求的变化，为了数字化而数字化，主观地认为新技术能拯救企业，而不知企业的成功不是新技术对老技术的颠覆，而是新技术带来了新的商业模式，通过商业模式的创新去颠覆老的商业模式以及改造人类的生活方式。
· 围绕优势构建商业模式
天虹的战略定位精准——围绕消费需求及消费行为布局全渠道，与此同时，天虹还有做全渠道的先天优势。在传统百货的发展过程中，越来越多的百货公司将商品的经营权、定价权拱手相让。这种联营模式下，百货公司失去了客户资料的掌握权；对消费需求的变化变得迟钝；在售后、营销、新业务布局上，都将权力外放了。而天虹至少有40%的商品是自己掌握的，包括超市、集合馆商品、代理品牌商品等。因此，在消费洞察上，天虹比其他企业拥有优势。
在电商格局已定的情况下，占领线下消费场景成为电商的战略方向之一。“互联网+传统企业”的合作案，例如阿里巴巴和苏宁、京东和永辉的合作，引发了二者结合的浪潮，电子商务和传统零售的格局正在被重构。零售业的线上线下融合正在加速，线下传统零售业成为O2O的关键一环。天虹的区域密集型布局，对于自身的线上线下融合有着积极的推动作用。
· 强联系下的全渠道战略
现在，以物为中心的连接结构，已经逐步演化为以人为中心的交互网络。天虹的全渠道战略，就是顺应这一趋势的产物。天虹全渠道，并不是单纯地开设线上业务，而是将线上线下打通，从商品销售转型为生活方式解决方案服务商。
天虹打造的大平台模式下，用户可以通过微信、微品、虹领巾、微喔便利店、百货商场、购物中心等渠道进入天虹。天虹线上线下的功能各有侧重：线上——基于“微品+微信+虹领巾”多个移动端的大数据，天虹能够进一步实现消费需求分析，并通过顾客的消费行为收集，进行用户肖像描写，通过贴标签的方式制定个性化的营销推广活动；线下——实体店升级为体验式消费场所，不是单纯地将商品按品类划分，展示给顾客，而是通过集合馆与主题编辑馆等方式，为顾客提供定制的生活解决方案，让顾客在线下享受不一样的体验，为顾客创造价值。
天虹的全渠道，并不是为了数字化而数字化，而是有其消费者及门店逻辑的。天虹微信公众号作为整个中国零售业第一个自定义服务号，与顾客进行信息的交互。通过大数据，将顾客分成若干个社群，以社群的方式进行互动营销，提高营销的效率和参与的体验感。虹领巾App作为移动生活消费服务平台，推出了在线购物、天虹到家、优惠营销等功能。虹领巾App和淘宝不一样，它是围绕门店设计的：基于位置将客户定位到最近的实体门店，提供实体门店的商品、营销以及优惠等服务。基于门店的逻辑，天虹还推出到家服务，充分贴合消费者快节奏的生活状态以及90后“宅”的属性。天虹的线上业务和线下业务不是割裂的，而是相互促进，共同发展的：线上为实体门店导流，线下又成为O2O的重要一环。
天虹通过社群网络、移动互联、大数据分析等技术，将曾经割裂的用户和门店，连接得更为紧密了。因为有了商业生态的分析，充分洞察了消费者需求，使得天虹提供生活方式解决方案成为可能。消费者和企业之间，连接的路径更丰富了，强度也增强了，这种连接对于企业来说是更有意义的，让个性化成为可能。
互联网时代发展到现在，“人”的“画像”已经发展成企业需要掌握的核心价值。企业和用户之间不再是简单的交易关系，而是共同价值的创造者，只有满足用户需求的才是有价值的，这种价值是可以通过用户参与来创造的。企业和用户之间的节点也不再是单一的，而是多维碎片化的，只有构建用户场景，将这些碎片连接，才能不断打破行业边界。
零售业发展到现在，技术的变革重新定义了企业和用户的连接方式，但是在对用户“画像”的刻画上，还未能全面，在满足方式上，也还未适应消费升级的需求。传统零售业正在被改造，同时计划未来更多通过实体店购物的消费者人数正在增长。由此，我们应该对传统零售怀有信心，只要敢于创新，和用户建立强连接，就能在竞争中取胜。
企业在这股行业低潮中，对于技术创新、战略布局、优势重构应有一些新的思考，在天虹的成功转型上也可以有一些新的启示。
· 带来变革的不是新技术，而是新技术下的新商业模式： 传统零售企业不能盲目地进行线上布局，而应明确线上布局的目的。实体店的体验性无可取代，新消费主张下如何重新定位实体店是企业需要思考的问题。
· 企业角色的转变：提供者到合作者。 企业不再是商业生态中的掌控者，而是协调者。只有让消费者有足够的参与感，才能让企业的产品以及服务实现快速的增长。
· 消费者洞察打造创新生态： 创新型的企业往往能将用户的隐性痛点显性化，先于用户发现需求，并通过打造产品及服务去解决这一痛点。零售企业也不例外，只有通过消费者洞察，才能先于消费者，提供解决方案。
· 强关系实现价值创造共同体： 商业生态里基于单向、简单的连接的商业模式，已经被交互、复杂的强连接的商业模式所取代。只有让用户参与，打破企业、产品、服务及用户之间的壁垒，实现共同的价值创造，才能建立一个稳固的生态环境。用户和企业的这种强交互性，一方面让企业的产品及服务更符合市场需求，另一方面又因为共同的价值创造，增加了用户的黏性。在这样一个强关系下，企业能实现低成本的柔性扩张。