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天虹要想在原来零售的基础上走得更加专业，从出售商品转向提供生活方式解决方案，还需要在顾客认识和内部流程制度上做出改变。
顾及群体差异性 要顾及群体差异，首先要收集顾客数据，当数据足够多时，就需要做大数据分析。天虹已经启动了移动端的大数据分析，客服团队会基于每天新光临的顾客，在移动端浏览交易记录给他们贴标签，再根据标签设置营销活动。线下门店的大数据获取比移动端复杂，顾客消费数据可以通过POS机来获取，但诸如消费者兴趣、爱好等行为数据的获取则比较困难。天虹的策略是：优先利用好线上数据，因为线上既有消费数据，也有行为数据，再基于每一位认证用户，把线上线下的数据打通整合。
根据群体差异性来做标签分类管理，前期的工作量会比较大，标签需要团队来分类定义，顾客需要一个个去标注，不过一旦把顾客群做精准了之后，他们带来的销售贡献就很大。谭晓华说：“这是一个厚积薄发的过程，你必须耐得住前面的寂寞，但当这种标签积累到一定程度后，你会发现你的营销不再盲从。比如，原来我们的思路是某个节日应该卖什么商品，而现在的逻辑是在这个节日，这样一类顾客会有什么需求，我们再来策划营销活动，这样的成交率和转化率是非常高的。从顾客体验的角度来说，你的营销也不再是骚扰，而是他们实实在在的需求甚至是惊喜。”
优化供应链管理 供应链管理是百货零售业的核心问题，根据提供专业化服务的定位，天虹也在摸索新的供应链管理模式。天虹的供应链管理分为两极。一极是成本，某些偏标准化的产品，实体门店和线上可能会存在竞争，而其中最主要的因素就是价格。实体店的供应链若要与电商竞争，就要从源头拿货，减少无效的中间环节。另一极是优质商品，互联网信息充分对称之后，顾客很容易找到好商品，但优质商品永远是稀缺的，谁能以最快的速度供给市场，谁能保证货源，谁就能胜出。这也形成了天虹供应链管理的两个要素：找到优质的商品资源，与提供优质商品资源的供应商形成长期的战略合作。
天虹从2014年开始构建全球采购网，到2015年已经陆续见效，在国内就有10个采购基地，团队直接驻扎在当地。过去，天虹是等着供应商到总部来，而现在，商品资源池面临快速开发迭代，优质资源需要零售商去争夺。天虹选择在一些专业性要求相对不高，但毛利率较高的品类上采取自营+联营的组合模式，同时也代理一些国际品牌，有很多欧美品牌想进入中国市场，但对市场又不了解，天虹就跟它们展开深度合作。
在全渠道中，天虹的供应链是共享的。虽然前台有微信、微品、虹领巾等多种呈现形式，但它们共用一个平台，天虹花了一年时间来构建全渠道平台，将各种端口整合在一起，然后把顾客信息、商品信息、物流、价格统一到这个集成系统中，这样后台就能快速处理订单，通过多仓寻源功能，选择由天虹仓库发货，还是供应商仓库发货。这样无论前台如何变化，中后台也能做到处变不惊。
调整结构流程 在移动互联网的强势冲击下，企业的组织结构和业务流程呈现出扁平化、专业化、无边界的趋势，天虹也是如此。原来，天虹内部的沟通方式都是纵向的，通过层级来传递信息；而现在，天虹更多地基于流程或任务进行横向沟通，因此管理层级变得更加扁平，这为天虹精简管理层提供了契机。
有了互联网的工具和技术支持，天虹对流程进行了专业化的改造，建立了总部集约的共享中心。典型的应用体现在财务管理上，原来总部有一个财务部，区域有一个财务部，门店还有一个财务部，天虹将它们整合在一起，形成一个共享中心，通过技术实现共享，大大节约了人力成本，提高了效率。专业化同时还表现为成立专门的业务单元，追求更专业的目标。例如，天虹在2015年成立了超市事业部，从原来的综合管理转向专业化管理。
在无边界组织方面，天虹重点推行了任务团队。所谓任务团队，就是在面对一些突破性业务时，由员工自发组建的更适合完成这一任务的团队。高书林介绍说：“这种任务团队的领导，级别不一定是最高的，他的直接领导可能成为他的资源方，甚至是团队的一员，我们有时还会邀请外部专家或供应商参与其中。这样就完全打破了上下级边界、跨部门边界及内外部边界，团队也更灵活、更具创新精神，任务团队未来会成为天虹的竞争优势。”
目前，天虹的任务团队分为三个层级，一是公司级，负责全渠道营销、主题编辑、微品、虹领巾等相对复杂长期的战略规划；二是部门级，主要聚焦业务层面，涉及流程改进等提升部门效率的任务；三是微任务团队，鼓励每天每时进行一些微改善。微任务团队的运作方式是建立一个微信群，将问题相关人员集合到群里，大家各抒己见，提出改进建议，及时分工，并分享进展情况，任务完成，这个群自动解散。为了减少任务团队对员工本职工作的影响，天虹要求部门领导在安排下属工作时要增加弹性，让员工有余力做一些改进。公司战略与营运总监姜楠楠说：“我们在宝安购物中心开的第一家跨境电商体验店，就是采用了任务团队的工作方法。从计划做体验店开始，到最后完成开店只用了20天。而根据我们的了解，同类企业开设这样一个店至少需要3个月。”
重构绩效管理 天虹在人力资源管理方面，重点构建了绩效管理体系。在员工约束维度，KPI依然是一种有效的工具，只是KPI的设置较过去有了很大变化。以前，企业绩效管理是高确定、低复杂的，根据效率和质量要求很快能制定出KPI，而现在业务和组织形式越来越多样化，KPI的构成更为复杂，创新能力、顾客评价、参加任务团队等所占的比重会增加。
以参加任务团队为例，有些任务会在绩效等级里体现，有些则直接发放奖金。对个人的评估，主要是看其在一定时间内加入的任务团队的个数，以及在该团队的贡献度排名，然后折算出一个分数，这个分数会跟年度奖金分配与职业晋升挂钩。
原来绩效管理是通过PC端的信息系统来做阶段性考核的，而现在天虹正在构建一个基于App的绩效管理系统，做到即时反馈，随时评价，再将反馈汇总形成管理大数据。天虹借鉴了NBA球队的管理模式：在球员转会时就确定他的价值，并在赢球后予以激励，球队的奖金根据出场时间、主力和替补队员来分成。天虹也实行了招聘定价和超额利润分享，并在部分业务中引入合伙人制度。
此外，天虹还学习了“罗辑思维”节操币的玩法，引入“点赞模式”，即每个人可以用手中的节操币对同事的正向行为予以肯定，每个节操币积25分，积分可以兑换实物。发节操币时只有一个要求，就是必须公开说明原因。最后，公司会统计公布这段时间内谁获得的节操币最多，起到激励先进、鞭策后进的作用。“这种游戏化的方式让员工感到有趣，”高书林有感而发，“不像原来，我们更多依靠上级评价，而现在就是依靠口碑，更公平、更客观。”
天虹的全渠道战略付诸实施以来，在渠道拓展、供应链管理、组织变革等方面结出了一个又一个硕果。但由此也产生了一个问题：这么多的业务方向，用什么手段来平衡？
“天虹的业务看上去很多，但它们之间的逻辑关系是非常清晰的，主要聚焦了两个点，一个是线上线下融合，一个是提供生活体验。虽然线上既有微信又有微品，但它们都是由相对独立的团队来运营的，这当中还有一个协同的机制，比如整个公司层面有一个全渠道推进委员会来协调各渠道业务，这个委员会同时又归属于电商事业部，由该事业部统筹管理。线下方面，我们依然按照区域来管理实体店，分区域发展。在移动互联与实体店之间做全渠道融合，可能要靠公司的总办会，甚至是我个人，努力承担起更多的推动工作。”高书林给出了这个问题的答案。
当然，除此之外，天虹的全渠道转型还面临着不少挑战，如管理团队的思维模式和对业务的理解如何跟上转型步伐？每项业务的关键指标是什么，如何形成绩效考核的衡量标准？在运营层面，如何实现精细化管理，形成天虹独特的优势……
全渠道解决的是提供商的服务方式，而生活方式解决方案、消费者教育更多是一种新的价值创造，要想把这两者结合起来，光有服务方式是不够的，还必须有内容编辑，这才是新型零售的未来。尽管传统零售企业都在转型，但零售的本质从未改变。转型不是一蹴而就，不在一朝一夕，而是由每时每刻一点一滴的细节构成的，这对天虹来说是一场试炼，对零售行业的其他企业又何尝不是呢？