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该管理模式的价值及意义
从来没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境来设计与之相适应的组织结构。
万科的管控模式，正是万科根据企业发展阶段变革而来。
从1994年开始，直到2000年，万科还是采用集团总部集中控制的管理模式，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。但是随着企业规模的扩大，依据新的销售、利润和市场占有率目标，万科在2004年左右对组织结构、发展模式都进行了大变革，突出表现为对一线公司的授权。王石称之为“颠覆”，郁亮称其为“广泛而深刻的变革”。总之从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要发生变革，并通过几年时间的调整，逐渐形成了目前的管控模式。
激励相容
集团管控之所以被需要，就是因为集团总部和一线公司之间存在必然的利用冲突，如果能够保证集团总部和一线公司之间的利益、目标是吻合的，那么就能提高企业集团整体的效益。但是，在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动，如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，无疑是皆大欢喜的双赢。
学术理论上也早有此说，这一让人皆大欢喜的制度安排，名曰“激励相容”。
如果把个人看做一线公司，把企业看做集团总部，那么企业管控所要解决的也是“激励相容”问题。
要实现激励相容，需要更好地分析一线公司和每一个员工所追求的利益及其价值取向。而与此同时，物质利益又并非一个人追求的全部，正如马斯洛的需要层次理论所说，人还有社会需要、尊重需要和自我实现需要等许多精神上的需要。
万科的管控模式的独特价值即在于此。其管控模式首先根植于万科的企业文化，对人的尊重。一方面，通过集权与分权相结合，通过经营绩效与激励挂钩，把一线公司和总部的追求拧到了一根绳上，又通过尊重、平等、开放等企业文化，在自我发展等精神层面激励员工。这种管控模式能够比较好地平衡万科在目前的发展规模和市场环境中维护纪律性和保持积极性的矛盾——在通过投资、财务、人事的集权管控，保证了企业的纪律性的同时，通过企业文化融合、规范的制度和激励机制充分调动了一线公司，包括每个员工的积极性。
把风险全握到手里
仔细分析不难发现，万科这种集权和分权相结合，以投资、财务、人事为管控重点，以企业文化融合、制度流程约束和业绩激励为保障的管控模式，事实上大大降低了企业的风险。可以给企业带来多方面的价值，具体来说如下：
（1）以企业文化作为管控的基础保障，有利于实现万科尊重人，为员工提供自由发展平台的使命，也有利于为员工提供更为长期的激励——和物质激励相比，事业发展等精神方面的激励，更为长效。同时，简单、透明的管理逻辑，有利于所有员工对公司事务的积极参与，减少决策的失误。
（2）将投资和财务作为管控重点，有利于实现万科的稳健发展原则。万科所追求的发展是长期稳定的可持续发展。控制投资是控制风险最重要的一个手段，控制财务是把握资金安全的最可靠抓手。
（3）人事方面的集团管控是保证战略共识、价值认同的有效手段。通过集中招聘、培养新员工，可以甄别新进员工是否能够融入企业文化，保证留在公司的员工都能够有共同的价值观。而把从总裁到普通员工的每一个成员都作为职业经理人对待，有利于实现人与人平等的企业文化。为了保证人员队伍的素质和品格，万科宁愿牺牲一点效率。
如今，由于万科的规模已近乎巨型化，总裁直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的精力也是有限的，难以实行有效管理，因此只能实施分权，但是在一线公司和集团总部之间设立区域总部，在总部设立专业化职能机构，可以使管理在分权的基础上又适当的集权，较好地解决了集权与分权的矛盾，在集权与分权中找到了一个适合万科的度。