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管理模式注释
万科公司目前采用的是一种集权和分权相结合的管控模式，其管控模式可以用图1-1表示。
图1-1 万科集团管控模式
基本架构
目前万科的员工一共约有两万人，分成两个大的系统，一个是地产系统，另一个是物业系统，其中地产员工约4000人，物业员工约16000人。在地产系统中分成二级三层管控体系：第一级是总部，第二级是按照城市设置的公司（万科内部叫做一线公司），其中总部又分为集团总部和总部派出的4个区域本部，形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。
管控的维度
从管控的维度看，万科的管控体系非常简单。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，万科集团总部主要从三个方面进行管控。
第一，投资，总部一管到底，决策权一直由总部掌握。也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意。
第二，财务，每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理。
第三，人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里所有的一线公司做一些指导和管理。
管控的支撑
虽然管控的维度并不多，但是这几项都是企业发展最核心的要素，把握了这些要素，也就对一线公司有了实质性的管控。而在强调纪律性的同时保持积极性，是管控成功的必要保障。万科这种管控体系能够真正运作起来，依靠的是自身20多年来企业文化和管理探索的深厚积淀。具体来说，主要依靠三个方面来保证。
1. 以企业文化为基础
万科对文化、道德底限、价值观的管控是非常到位的，深入到从总经理到一线员工的每一个万科人。就是通过对员工进行企业文化的灌输，保证了整个队伍的价值认同和战略共识。总部和一线公司对于很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解，这很大程度上要归功于万科多年来形成的强大企业文化。而战略共识的形成才能保证一线公司的利益和集团利益发生冲突的时候，可以顺利地执行集团利益最大化的决策，减少冲突。
2. 以制度和流程约束为平台
万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本。集团总部和区域总部、一线公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。郁亮认为：“万科被称为中国地产行业的‘黄埔军校’，很大程度上也是规范化的结晶。”
3. 以有效的业绩激励为推手
企业文化的融合、制度流程的约束保证了集团总部和一线公司上下一致，减少实施管控后的摩擦，但是企业的发展最终需要各个部门和一线公司去市场上打拼，因此，业绩激励也是保证管控效果的必要保障。