在一个饱受争议的行业里，却持续不断地收获掌声，不能不说，这的确是个奇迹。

万科，就是这一奇迹的创造者。

持续突破的销售业绩、始终领先的市场占有率、灵活应变的经营策略，乃至均衡的地域布局，对于一个行业领军者而言，这些都属顺理成章。但是，处于地产这样一个混杂着道德、民生、政治、商业的“特殊行业”，还能始终坚持在管理上不断钻研，以质量和服务令人信服，更以阳光、透明赢得尊敬，就可称之为万科的“另类”了。

就是在坚持企业个性的发展理念下，万科不断发展壮大，2010年，万科销售额超过1000亿元！

事实上，至2009年年末，万科的业务已经覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市，2009年营业收入达到489亿元人民币，连续两年成为全球最大住宅公司。

如此巨舰，调动起来并非易事。单靠总部集权，必然顾此失彼，而若各地分公司分权管理，也可能导致失控。事实上，在销售额过1000亿之前，万科在500亿规模上停滞了3年——正如国内外许多优秀的企业曾经经历的那样。

为什么停下来？一个很重要的原因是，当企业发展到这个规模之后，原来的传统管理方式已经不太适用了。

如今3年过去，万科所持续努力打造出的，是一个怎样的崭新管理平台？它能解决总部和地区的管理问题吗？

即使对万科来说，2010年的市场也称得上寒意袭人。当然，万科仍然保持了微笑，收放自如，一如既往。

宏观调控，无疑给房地产企业带来诸多挑战，但万科却把不利变成了有益，不仅“随行就市”地促进销售业绩，又以资金优势在土地市场上进取“抄底”。

这一年，万科的销售额惊人——超过1000亿元！

“我们这个行业变化多端，游戏规则今天定了明天就换了，在这个情况下就靠一招鲜吃遍天下，我觉得不太可能，”万科集团总裁郁亮说，“如果说有个东西是不变的，那就是以变应变，或者叫顺势而变、顺势而为，这是我的一个总结。”

顺势而变、顺势而为

顺势而变、顺势而为，正是万科这艘大船能不断灵活调头，始终充当行业引领者的秘诀。和很多同行不同，万科从来不去埋怨政策，因为他们相信，“不怨天不怨地，只怨自己不努力。”任何变化中都有机会，只是要看如何把机会变成你的。

2010年，万科销售的房子，89%是普通住宅，其中，面积在90平方米以下的占了59%，90～140平方米的占30%。没有任何一个企业的普通住宅比例如此之高。

这正是万科2010年销售持续火爆的重要原因。

但是，这并不意味着万科不做商业地产。对万科而言，做住宅还是商业地产是可变的，指挥棒是城市发展的变化。

以前，住宅是城市最为亟需的，而且大多城市都是“摊大饼”式发展，二环、三环甚至五环、六环，土地供应十分充足，十分适合建住宅。但如今形势不同了，尤其是类似北京这样的大城市，旧区改造成为重点。这也决定着，不仅住宅被需要，各类物业用房：商业、办公、酒店、文化娱乐等都被需要。

所以，万科开始顺势而变。虽然，自20世纪90年代中期起，万科就一直在坚持以住宅为核心。但是，他们明白，现在，除了做好住宅，还必须学会做非住宅。出发点并非为赚取所谓的超额利润，事实上，在郁亮看来，很多人说做商业比做住宅赚钱，长期来看根本就没道理，场馆是平分利润的，赚钱只是假象而已。万科的真正理由，是与城市同步发展。

“所以，一定要顺势而变。顺势而变之后就要顺势而为，你才能事半功倍。逆着潮流而为的事情通常不会有好效果，中国的经商环境变化很快，你相应的竞争手段也要发生变化。”郁亮说。

实际上，郁亮更愿意用“规划”而非“战略”这个词儿。在他看来，规划想清楚就行了，一个项目、一个项目地连接起来，不断地规划。在万科内部，就是通过不断地季度调整，来更多地延伸。

但是，顺势而变也是需要控制步伐的，至少在近期，万科明确规定非住宅比例不超过整体房产的10%，长期也不会超过20%。保证主流定位，仍是不变的前提。

大道当然

这样的不变还有更多。

早在2007年，王石就提出了“大道当然，精细致远”的概念。所谓大道，指的是大的经济、社会发展趋势，当然，意为理应如此。也就是，只要认准了社会、产业发展的大趋势，就按照这个趋势去做，即便当下的市场环境或社会环境与这个趋势并不完全相符，也不会因为短期利益而改变。

中国的房地产企业，一向以粗放、灰色著称，万科却罕见地以阳光、规范示人。其口号“不行贿”多年来一直响亮，内部更是以尊重为基础。据说，在校园招聘时，万科员工动员毕业生们加盟，常常骄傲地告诉对方：万科是个教人学好的公司。

因为万科知道，这才是趋势的必然。

其实，早年在最初股份化过程中，万科公司的管理层对于遵循“规范、透明、守法”的原则是动真格的还是做做样子，一时也没有形成统一。但王石坚持“中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的管理来做。要做中国最规范的企业”。

这个“规范”转化成万科具体的价值标准和职业底线，就是：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。“不行贿”和“阳光照亮的体制”，成为房地产的启蒙时代，万科最值得骄傲的事情。

问郁亮，真的能做到吗？

郁亮回答：“能做到，我们对职业道德盯得很紧，这个社会太复杂了，只要发现相关问题我们就严格处理，哪怕是一两万元钱，我们要通过花更多的钱把他送进法办，这是绝对不能碰的底线。”

所谓规范，一个很重要的因素是要尊重市场规则，万科在这方面也从不含糊，比如一个政府卫生条例出来，万科一定会有更严格卫生措施的管理，尽管由此可能造成成本的增加。他们判断的标准，不是对自己有利还是有害，而是对市场、对行业的利弊，只要对市场、行业有利，哪怕对自己不利也坚决支持。没有市场原则不可以，对这些根本的东西，万科一以贯之。

如果你留意，会发现李嘉诚每年去香港大学演讲的内容都特别有意思。而在他第一次演讲中，提到一句重要的话——人文精神永远是创富的源泉。

一个缺乏人文精神的企业，可以偶然成功，但不可能长远成功。一个需要创新的公司，必须有自由、平等、包容、开放。

这，也是大道。

一直以来，万科正是这样做的，人文精神贯穿始终。

万科有强制休假制度，员工工作两三年之后一定强制休假一个月，换个职位，到总部交流进修，或到其他分公司走访。而那些常常被讴歌的舍小家顾大家的“楷模”，万科是不欢迎的。父母病了，你却在公司加班不回去看？不允许。工作有人接手就行，公司也不会因此就辞退你，位子继续保留在那里，等你回来接着干。

精细致远

当然，领跑中国房地产业的万科，也并非一帆风顺。

其实在2007年后的三年里，万科一直停滞在500亿的规模上。正如国外也有300亿美元门槛的说法，一旦企业发展壮大到一定程度，原有的管理方式，已经不再所向披靡了。

也因此，对万科而言，过去的三年，是一个重新打造管理平台的时期。

但是，这一重新打造，不是单纯的“放”，而是“收”与“放”之间的平衡，在业务平台上，甚至比以往更加细致。

大规模发展，最忌讳的是质量问题。2009年7月起，万科就开始实行拉闸管理。这一原本用于制造企业流水线上的管理方式，被万科巧妙地挪移到房地产业，一旦发现质量出现问题，立刻停工警告、整顿。

而另一个十分重大的挑战，则是标准化。

和制造行业不同，房地产是个几乎无法精细的行业，同样面积的房子，实际面积总是难免有少许差异。更何况，建筑、装修中很多环节都是手工劳动，标准化之难，可以想象。但是万科一直在摸索，坚决实行专业化。而在标准化之后，依靠大规模集中采购带来的成本优势，使万科可以既提升房子质量，又保持了成本领先，住宅性价比大大提高。

但是，这艘大船的风险还远不仅质量。

身处特殊行业，资金安全仍是最大的风险。

“始终命悬一线，千万不要以为自己大了死不掉，”郁亮说，“第二个，不能买错地，地的成本在成本比例中越来越高，很可怕。也不能让买地撑死，这点跟别买错地一样重要，中国企业很少饿死的，基本上都是撑死的。资金不安全很重要的原因也是买地买多了，撑死了。”

还有，人才风险。

正是因为意识到这三大风险，万科总部一直把财务、投资、人事权紧紧抓在手里，从来没授过权。但随着万科的逐步发展，地域跨度越来越大，区域管理成为一个新角色。在万科，区域公司并不是总部的派出机构，也并不按照集团公司的模式来管理，不负责管理业务的所有方面。区域公司的职责在于负责指导，扮演一个顾问参谋的角色，尤其对一些新的分公司进行重点支援。

万科在用人上的一个错误，也正是暴露于三年前搭建新的管理平台时。那就是，和平时期提拔了很多文职做了将军，而文人是不能打胜仗的。痛定思痛之后，万科开始坚持在前线选拔干部，并且，鼓励年轻人去打仗。

但是，人才方面的另一个挑战是，“饿狼”好管理，你打赢了有饭吃。可如今的万科，显然已经“不饿”，红红火火，员工也照顾得不错。这个时候怎么调动积极性，是万科正在解决的问题。 iCgy1V+sJHjnujdMg7qb6toGOxEX9gTjpJIBFoomTqZ9CiEd2H3zsW/jkSEYjOOh