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“这是最好的年代？这是最坏的年代？”
回眸2010年，《双城记》开头的这句名言，无论哪句设问，均可套用。准确地说，这一年的中国商业世界，可谓冲突不断、眼花缭乱。
自年初开始，代表中国制造业的“全球代工之王”富士康，即深陷“跳楼”漩涡，直至5月底，将强悍自负的“成吉思汗”郭台铭折磨到憔悴不堪。值得深思的是，“12跳”背后，不单纯是个吸引眼球的社会事件，亦非劳资关系悲剧的简单重演。
随后，国美的股权争夺战爆发。国美电器董事局主席陈晓及高管团队，与身陷囹圄的创始人黄光裕及其家族，展开了一场堪称商业大片的激烈争夺，你来我往，旷日持久。不过，请记住，这绝不是“两个人的战争”。
随后，华为事件揭幕。10月26日，一则“任正非为其子任平铺路，10亿元逼走孙亚芳”的消息一度席卷业界。这之前，“左非右芳”的格局保持有十几年，且孙亚芳身为华为法人代表、董事长。其后，华为方面迅速“辟谣”、“灭火”；孙亚芳也暂保帅位。
到了年底，持续近一年的“3Q”大战终于爆发。11月3日，腾讯发表《致广大QQ用户的一封信》，表示“将在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件”。随即，360进行反击。自此，一场“绑架用户”的大战开幕。同样，这远不止于马化腾、周鸿祎之间的恩怨，而是一场对商业竞争底线的大挑战。
……
事实上，这些耸人听闻事件的一再集中爆发，并非偶然。这可以算做中国经济经过改革开放头30年高速发展的副产品，以及中国企业这些年急速扩张的“后遗症”。
这无疑是个伟大的时代。在2010年，中国超越日本，成为全球第二大经济体。世界大型企业联合会预测，2012年，中国或将超越美国，成为全球第一大经济体。央行数据显示，截至2010年年末，中国外汇储备余额近2.85万亿美元，同比增长18.7%，全年新增外汇储备近4482亿美元。此为中国经济之辉煌也。
企业层面，7月8日，《财富》杂志发布2010年《财富》世界500强企业最新排名。中国入榜企业数量再次刷新，共计54家企业榜上有名，超过了2009年43家的纪录。有3家中国企业进入前10名，其中中国石化、国家电网和中国石油分别位列第7、第8和第10位。此乃中国企业之光荣也。
但是，硬币一定有其背面。财富的背面，就是多年被掩盖下来的问题。
诚如上文所述，富士康事件所折射出的乃是“内部问题”。在传统制造业问鼎全球之后，企业延续的依然是传统管理模式，殊不知，第一代产业工人早已完成其使命，新生代已然登场；更遑论，“晶圆代际转移”的三十年宿命（由美国转移至日本，再由日本转移至中国台湾，再由台湾转移至大陆），早已触碰临界线，当土地、人力成本大幅上扬，岂可以“人力低成本优势”一以贯之？
国美事件以及华为事件，更像一场交替的“宫廷内斗”，但这种内斗的实质，则指向“立宪制”还是“君主制”。“立宪制”，很简单，当企业在公开、透明的公司治理结构方面付出多年探索，且已成为“公众公司”之后，一切关于企业领导人的甄选及任命，均需通过董事会等机构民主产生。如果是“君主制”，也很简单，创始人家族牢牢把控企业的方向及控制权，外人休想染指。但这两宗事件，均系欲以“君主制”替代“立宪制”，死灰复燃。
至于“3Q”大战，则是企业之间的竞争策略问题。一切企业的决策及竞争手段，均需符合市场规则。但在2010年，除了这场战事之外，其他如“蒙牛公关门”事件等，均超过了合理、合法范畴，令人扼腕。
这是一场伟大的博弈，是经历过高速增长之后，面临着增长瓶颈的中国企业与自身、与外界的一场博弈。
在新与旧、高与下、落后与先进、文明与野蛮的博弈之后，方可除旧迎新、继往开来，唯此，才有可能诞生伟大的企业。这在世界商业史上已被屡屡验证。而在中国企业内外均遭遇冲突的年代，反思成为必修课。反思之后，是总结、归纳、提炼，并在他人的教训的基础之上，向上升华。这正是中国管理模式的“内核”。
在2010年，中国管理模式杰出奖的遴选，已到了第三届。
如果说，前两届的遴选像一个“布道者”、“播种机”的话，那么第三届，更像一次小试锋芒的演习。
想必你也熟悉了中国管理模式的精髓。
没错，它是建立在中华民族五千年优秀文明基础之上的，以“中西融合”为主旨，以改革开放30年的“成功实践”的优秀企业为主体，总结归纳出的一套行之有效的管理模式。
3年来，中国管理模式杰出奖理事会在大江南北调研了万科、中兴等48家知名企业，遴选并总结出20种各具特色的管理模式，这些成功模式具备了很强的推广性和复制性，能够为更多的企业带来全新的管理理念和方法。为此，金蝶董事局主席徐少春及其团队还特地研究了世界上最流行的16种管理方式，以期完善中国管理模式的外延及内核。
“从中国企业中遴选出真正能够影响世界的管理模式，这些案例今后有望进入世界知名商学院的课堂。”北大光华管理学院副院长、党委书记陆正飞如此评价徐少春倡导的中国管理模式。
也正因此，日臻成熟、渐趋完善的中国管理模式，显现出越来越茁壮的生命力，它必将成为中国企业寻求突破增长瓶颈的“智库”。这也正是金蝶以及徐少春先生一直孜孜以求的。前路漫长，但他们仍将上下求索。
这部“智库”注定将浩繁厚重，为中国企业计，为世界商业计，这种探索的价值都将逐渐显现出来，并打造出一批更具竞争力的企业，这个企业当然很大，但也很强、很健康。
在这样的多事之秋，又有哪些企业请处囊中、夺人先声呢？
我们看到，在地产调控剧烈的2010年，万科并未沉沦，相反，它展现出的是惊人的爆发力。2010年，万科实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元，同比分别增长35.3%和70.5%。由此，万科集团成为中国第一个登上千亿级平台的房企。
但是，万科并没有在公司治理结构方面走“回头路”，王石还是那个喜欢登山、关心自然的王石，带领大家前行的，依然是郁亮（总裁）。
而且，万科并没有在市场竞争方面犯下低级错误，千亿之后，他们依然会专注于为消费者服务。20000人的企业，地产销售人员仅仅4000名，16000名都是物业人员，试问，又有哪家房地产商会有如此魄力？
但万科依旧不满足。就在万科宣布超过千亿的4天后，万科董事局主席王石甚至发出如此盛世危言：“如果还这样利益最大化地追求下去，我相信在万科到3000亿的时候，也是消费者开始抛弃万科的时候。”
这难道不比那些试图绑架、胁迫消费者的企业，更值得尊敬？更拥有美好的未来？
在钢铁企业风起云涌、内忧外患不绝的2010年，沙钢连续第二年进入世界500强。这家民营钢铁企业，崛起于强手如云的国有大钢铁企业之间。
但是最终，他们凭借自主创新的魄力、国际化战略的支撑，一再验证了“大道至简、大制不割”。这是一个奇迹，但却是一个毫无悬念的奇迹。
创造类似奇迹的，还有中兴通讯、中升集团等。
“不有博弈者乎？为之，犹贤乎已。”《论语·阳货》中的这句话，套用至此或许最为恰当。问题的实质在于，你选择的是怎样的一种博弈方式？你对于博弈结果的期待，是一时之利、一时之快，还是更长远的未来？
看过此书，相信你自有答案。
★ 杰出奖
它倡导阳光，尊崇“大道当然”。它用东方的哲学智慧在集权、放权之间保持了微妙的平衡，又用西方的管理学逻辑保持了管控的严谨。
它就是 万科企业股份有限公司 。