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“三否定”模式的价值及意义
如果将近现代的经济发展放到世界大范围内来做历史性的分析，其实可以发现，经济中心是不断转移的。而从日本开始，这个中心正向东南亚推进。在此之前，德国产生了理性的科层组织管理模式，美国则诞生了事业部制等大公司管理的理论，而现代化的工业传到儒家文化圈后，日本首先改变了底层的流程结构和高层的决策结构，强调团队精神的企业文化和严细精益的管理模式已经成为日本烙印。
那么中国呢？
可以说，我们中国最可能有创造性的是企业上层的决策结构。
无可否认，中国企业的最高领导者常常是被神化的，尤其是企业的创始人拥有强烈的号召力和凝聚力，也因此，一把手的个人决策成为中国民营企业举足轻重的决策来源。但是，逐渐进入正轨的企业会发现，这是有风险的。如何规避？自然是发挥中层领导者们的智慧，建立严密科学的决策体系。然而，对风险控制的过于强调必然损失发展机会，要在二者之间取得平衡，方法只有一个，就是把握“度”。既要集权，又要纳谏；既要有严密的决策体系，又要给下一层级留出较大的自主决策空间。而在新希望，这种对“度”的把握是通过“三否定”模式得以实现的。也只有在中国，才可能产生这种灵活的管理模式。
去家族化，又将职业经理人家族化
暂且撇开具体的企业经营决策来审视中国民营企业，可以发现，企业最顶端的决策团队体现着强烈的中国特色，那就是将帅和。一个发展良好的中国民营企业即使最早脱胎于家族企业，但随着发展壮大一定会撇弃家族化管理，并逐渐形成中国式决策班子——一个具有企业家精神的领袖，辅以一个具有职业风范和素养的经理人。而这种搭档关系一经建立便相对稳定，二者之间的关系不仅建立在能力和绩效的基础上，更是建立在信任的基础上，可以说，对企业创始人而言，职业经理人在一定程度上是被家族化的。
中国是个具有5000年历史和深厚文化底蕴的国家，而其中封建社会长达2000多年，这使王道将帅文化形成强烈影响。而在儒家文化的大背景中，中国智慧也是更多地依靠感悟而非系统。比如为众多企业家所推崇的毛泽东，毫无疑问，他是一个伟人，思想上具有极大的前瞻性。但这样一个人的产生，程序上或培养方式上却有很大的随意性，并非如欧美领袖那样有路可循，比如拥有良好的教育背景等。
也因此可以看到，中国的很多企业，尤其是民营企业，多数是在改革开放政策的推动下，首先诞生自一个领袖。这些领袖从原来的国营、政府等体制内组织或者农业生产中走出来，起初以小作坊、小企业、小买卖为起点开始自己创业，经过多年的积累和发展，逐渐成长为无论在业务规模还是企业组织上都非常庞大的企业，而这种发展，很大程度上依靠企业创始人的市场敏感、生意头脑、吃苦耐劳等创业家特质。
但在企业由壮大向永续发展的节点上，可能会出现两种错误选择，一是维持企业的家族化治理和管理，因为对外来资源的封闭导致企业无法实现更大规模的提升，发展陷入停滞；二是在没有合理的制度安排的情况下，盲目引入外部经理人，引致企业在产权、管理决策权、利益分配等方面的纷争，甚至在极端情况下被掏空，最终同样使企业走向混乱或衰落。
而在这两种看似非此即彼的挣扎中，实际上已经有不少企业摸索出了真正的中国决策模式。
那就是，通过一定的组织方式，将决策集中到一个点上。
事实上，仔细分析中国的将帅文化，也未必是依靠一个人的智慧，而恰恰是通过一定的组织方式集中到一个点上，形成围绕一个决策核心的小团队，比如中国封建王朝中的宰相，相对于皇帝来说，可以说他就是职业经理人。
但中国企业的决策层与其他国家企业决策团体相比，体现了强烈的个性特点，那就是稳定性。在欧美国家的企业中，CEO是唯业绩论的，只要业绩曲线下滑，随时面临下课的可能。而中国企业的决策层则恰恰是相对稳定的。可以看到，无论是新希望、万科还是联想，这些被公认为运营比较好的企业有个共同的特点，就是有一个具有企业家精神的领袖，同时又有一个很有职业风范和素养的经理人，二者形成搭档，而且形成了“君臣”和谐相处的状态。而这种搭档关系一经建立便相对稳定，二者之间的关系不仅建立在能力和绩效的基础上，更是建立在信任的基础上，不易解体。
众所周知，家族企业的最大问题就是人才的选择面窄，常常不足以选出能承担企业重任的人选，而若过分考虑亲疏远近，也会导致管理的变形。但采取中国决策模式的企业事实上做到了扬长避短，他们把核心团队放大到家族之外，但实际上仍在用一种家族式的纽带来维系企业核心班子的团结和信任。从这个角度来说，职业经理人并不纯粹职业，他在高层关系中是不可替代的，被一定程度的家族化。
这种超越绩效的稳定关系使决策层在考虑企业发展时相对可以更长远，更具战略性；而且组成一个紧密的结构延伸了一个核心决策层的能力。既撇弃了纯家族的缺点，又杜绝了华尔街最严重的追求短期利益问题。
风险控制与驱动力并行
在解决了最顶端的决策层问题之后，要谋求永续发展还需要有非常完善的决策体系，这一点在中国发展较好的企业也都得到了明显的体现。战略委员会、董事会、高层管理团队，三者之间相互统一和制衡，企业创始人位于最顶级。以此严密结构来保证风险控制，避免重大失误；同时又保有驱动力，避免控制过严导致整个企业裹足不前。实际上是就是寻求一种风险与发展的平衡。
具体来说，新希望是通过把企业经营中的权利、利益、资源在企业经营各个层面之间的分配、交换、融合、优化，形成了一个具有强大效力、协调一致的决策体，这个决策体发挥了公司创始人和所有人作为一个卓越的战略家所具有的行业洞察力和发展驱动力，又为引入社会资源增强企业的经营管理能力提供了充分的扩展空间。
新希望集团作为管理案例具有两个重要特色：一是新希望的民营企业身份。新希望是国内最早一批创业的民营企业之一，目前已经进入国内最大的民营企业行列。二是新希望保持了26年的持续快速发展，克服了民营企业发展的不稳定，实现了企业的稳定快速发展。
而拥有这两个特色的新希望，其成功之道最重要的在于其“三否定”决策模式，而这一模式的意义在于：
首先，新希望是家族企业，但是避免了家族式管理，依靠职业经理人来管理。建立了集体决策机制，不仅在集团公司层面，各个子分公司均是如此，但集体决策并不排除创始人的重要作用，刘永好作为一个创业型企业家，工作饱有激情，精力旺盛，具有敏锐的洞察能力，快速的学习能力，对形势的判断非常快速和准确，在公司发展中始终发挥重要作用。
此外，新希望还建立了直线管控的体系。指导思想是降低决策风险、防止管理失控和适度激励。对职业经理人授权充分。同时通过建立ERP系统，和集团内信息报告和传递机制，做到信息及时反馈真实，通过信息系统实现了财务、人力资源等各类信息的完全并表，代码都一样，想作假都不可能。实行财务委托制度，任何子公司的财务总监或总会计师都是直线管理下去，对于重要二级公司的高管实行委派制度，规模较小的二级公司可提名其高管人选，但需要由总部考察一段时间后加以任命。实行资金集中管理制度，收支两条线。建立了较完善的审计监察体系，将事后审计为主调整为事前审计为主；监察更多是通过行政和人事进行控制，经过长期努力，各子公司都适应并认同了这种做法；有过程审计控制和结果审计控制两类审计，主要目的是规范化；审计检查人员专门抽调专业岗位的人。充分授权与强大信息和管控体系相结合，不但促进了各级管理人员的积极性和主观能动性的发挥，而且保障了决策的执行和企业运营的有效性。新希望的管理人员说，财务和审计是新希望发展的两把尚方宝剑。
另外，阳光、正向是最近几年来新希望一直在追求的，通过注重标准化运作，在集团采购、资金管理、投资管理、品牌管理、无形资产管理和人力资源管理等方面，形成了一套标准化的管理制度。而对社会责任的履行既使企业赢得了更多社会认同，也有效地保障了企业的长期发展。
对新希望集团的“三否定”集团战略决策模式，具体可做如下评价。
核心价值
很好地解决了家族企业、创业型企业发展壮大的过程中所普遍面临的管理资源短缺困境。通过在公司治理、组织结构、企业文化、管理流程等方面的创新，既保持了家族对企业的所有权和控制权，又为社会资源的进入打开了广阔的空间，从而为企业规模上的扩张提供了组织和人力保障。
通过此决策模式，也有效解决了企业管理中普遍遇到的集权与分权之间的矛盾，使得企业的决策体系既能体现出合理的层次感，又能使得企业各个层次之间保持决策意志上的一致。企业最高管理者的决策意图能够通过层层分解落实为具体的经营活动，而企业各个层面的经营活动又通过财务、信息、监督审核等垂直管理职能的设置，始终处于实时掌控之中。
“三否定”集团战略决策模式兼具稳固性和可扩展性，避免企业随着规模和业务范围的扩大而陷入失控的危险。
成熟度
在企业发展的初中期，企业更多的是依赖卓越战略家决策模式，老板是超人，老板自己学明白了，就可以进行决策了。随着企业规模的扩大，企业决策的时间长度和空间维度都在极大的扩张，单纯依靠老板自己的决策就可能出现决策失误和决策与执行之间的脱节，从而引入外部决策资源和形成完善的科学决策体系变得必要。
现在新希望集团已经形成了比较完善和成熟的决策体系，在决策的驱动和控制、决策的制定和执行上建立了有效的平衡，并且落实了具体的组织设置和流程。
需要进一步完善的地方在于，如何维持企业战略家角色的延承，即如果企业创始人刘永好先生进一步退居幕后，由于其特殊的身份和经历，继任者需要对其所承担的权利和责任进一步分解，如通过制度设计，使得新的企业战略家在不具备公司所有权的基础上，也能够具有企业的终极经营责任和战略驱动使命。
可借鉴性
新希望集团的“三否定”集团战略决策模式主要对两种类型的企业实践具有比较强的借鉴价值：
一是具有一定规模的家族企业、民营企业，这类企业普遍面临着企业经营的社会化要求和企业治理上的家族化之间的矛盾。新希望集团仍然为刘永好家族全资持有，但是却通过管理制度上的变革实现了社会化管理，为企业的发展扩大了成长空间。
二是对集团管控型企业的集团管控模式具有比较好的借鉴价值，新希望集团所定义的集团职能为“战略发展及风险管控型的总部”，新希望集团通过有效的管控模式，以非常精炼的总部机构实现了对跨行业、多类型的庞大业务的有效管理。