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面对一个“中国的世纪”，我们准备好了吗？
30年卧薪尝胆式的探索，让中国在全球经济版图中成为一支生力军。尤其在经济危机波及全球的时刻，悲观笼罩的海外普遍认定，“只有中国才能拯救资本主义”，其理由在于：在这样一个“坏年景”里，有大把的钱，并且乐意花钱的，只有中国企业。
“国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家”。如今看来，不妨再加上一句：“企业家的较量又在于企业管理”。正是中国管理模式的兴起，成就了一批伟大的中国公司。
蓦然回首，人们不能忘记——
20世纪80年代初，在百废待兴的中国的南端，“时间是金钱，效率是生命”的硕大横幅，随风飘扬于深圳的蛇口工业区，就在这个弹丸之地，生长出了中集、招商银行、平安保险等一批日后被证明带有优质市场化基因的著名企业。
而在1984年那个春寒料峭的3月，45岁的马胜利在河北省石家庄市造纸厂大门口贴出了一张题为“假如叫我来当厂长”的“大字报”，保证如果让他来当厂长，年利润要完成71万元（比上级下达的指标多出54万），职工收入也要增加。万幸的是，他没被撤职，反而升任厂长，并由此构建自己梦想的造纸行业的“大托拉斯”。
同一年，35岁的张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长，他接手的是一个亏空147万元的集体小厂。第二年，他的“怒砸冰箱”之举，影响了中国第二三代企业家们足足20年——而20年后，英国《金融时报》公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。等到2007年，海尔全球营业额已达1180亿元。
中国企业管理模式的探索，正是由这些人们耳熟能详的商业事件开始，启蒙并成长。
历经成长的烦恼，制度的创新、中西之融合，及至中国加入WTO后将舞台延伸至全球；30年间，一批批承载着梦想的企业兴起，壮大，涅磐，复兴，正如奔流入海的江水，生生不息，势如长虹。伴随着这些，推动中国经济腾飞的“中国制造”，在打造出中国企业“低成本”竞争优势的同时，迅速涌向全球的每一个角落；而今，中国企业正在逆势制造一个“买下世界”的新交易时代。
有太多预言甚至坚信，未来10～20年，已在新一轮全球财富增长中领头的中国，将重回世界财富地图的巅峰位置。例如高盛，它们用“金砖四国”和“新钻十一国”两个耀眼的称谓重新界定世界财富增长的新极，并对中国未来的命运持乐观态度。
英国谢菲尔德大学“社会与空间不均衡研究所”制作的“全球财富流动曲线图”，甚至给出明确的时间点——2015年，中国拥有的财富将占据全球的1/4，上一次，是2000余年前的公元1年。
不妨说简单些——21世纪将是中国的世纪。
下一轮，实现更高、更强的目标，已成为所有中国企业的梦想。而推动这一梦想实现的，又会是什么？
“中国管理模式是中国伟大复兴的软实力，未来中国将由‘中国制造’向‘中国智造’转变。”金蝶国际软件集团董事局主席徐少春表示。这位曾在飞机上读毛泽东传记至激动处泪流不止的、充满浪漫主义情怀的金蝶创始人，本身也曾在中国经济改革最前沿的深圳，经历过创业、转型、上市、变革等一系列所有中国民营企业所必然经历的兴奋与困惑。他的思考及感受，颇具代表性，及商业的普适性。而创立于1993年的金蝶，更堪称中国企业管理成长的见证者。遍布全国各行各业各种规模的60多万家客户——那代表了60万份商业的中坚与新生力量，常让徐少春感到莫名的兴奋。“在这些客户里面，已涌现出很多成功的管理模式。”他说。
至今，徐少春仍清晰地记得，2004年6月，一周之内，有“世界第一CEO”之称的GE公司前CEO杰克·韦尔奇与中国企业领袖进行的尖锋对话和战略大师波特的演讲在中国“扎堆儿”。但两年后，前全国人大副委员长成思危说：“照搬外国的管理模式难以搞好中国企业”。
在徐少春看来，事实上，过去30年中国企业在光荣与梦想、失败与泪水的成长史中，管理的“烙印”已经逐步加深。从最初的建立现代企业制度，到不断提升国际化水平，打造中国企业的核心竞争力，对于中国管理模式，中国企业从未停止寻找的脚步。
不可否认，已经有一大批中国企业充当了探路者。无论是海尔、新希望，还是万科、联华超市，以及“百年企业”中国香港招商局、青岛啤酒等等，都已经做出了有益的探索。
譬如中国香港招商局。这个拥有136年历史的大型企业集团，业务涉及交通基建、金融、房地产及公用设施、能源运输及物流等众多行业，下属子公司众多，可谓身体庞大，但它却长久不衰。原因即在于其有一套非常好的集团管控模式。当众多企业在为如何授权而烦恼时，它将集权和分权的界限弄得一清二楚，尤其是对于总部的定位，非常明确。
“在美国，平均每年生产力提升2.5%，其中1.6%来自管理方法的改善。”徐少春说，“而管理与技术和资本不同，除了有共性的一面，还有地域、民族和文化的差异。过去20多年，中国企业的发展路径与国外比较差异不小。我坚信，中国企业的现实成长绝不是仅仅依靠劳动力成本低、大量消耗资源、政府的保护政策或整体经济上升就能够达到的，中国企业还有其自身的管理之道。”
管理大师德鲁克说：管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值、传统与习俗的支配。综观全球，每个国家由于文化、历史的不同，在管理上的确具有鲜明的个性色彩。
典型的管理模式可分为美式、德式以及日式。
作为一个移民国家，美国人拥有多样性，整个社会崇尚个人主义，并由此形成了极其重视实用性绩效和激励文化的管理模式。正如比尔·盖茨、亨利·福特在美国家喻户晓那样，在美国人心目中，“白手起家”的人是英雄。而任何一项发明或创新能否被接受，关键在于它是否具有实效性，即能在企业中应用。与此相应，美国的绩效考核也以注重实用性为核心，和过程相比，结果才是导向。
而德国文化一向以精密严谨闻名，映射到企业管理上，重视核心技术和质量成为其管理圆心。不但对全体员工进行多层次的质量意识培训，而且，德国还有特有的技师制度。集中优势力量，深入研究某个领域，这是德国企业普遍能不断进行技术创新的关键。
与美国和德国相比，最后兴起的日本则以团队精神见长。很显然，他们擅长以整体取胜，默契配合，从而提升企业的整体效率。如今享誉世界的日本精益管理，从根本上正是源于让每个员工都参与到企业各个环节的改进和提高之中，形成合力。
和这些已经成型的管理模式相比，尽管中国在过去的30年里创造的财富相当于之前历史之和，中国的企业管理，却仍处于萌芽中。
“中国企业历史很短，企业自身的管理系统尚未经历核心人物更迭的检验；在管理上，热衷于学习和模仿美国企业或日本企业的某些管理方法，自身管理模式的形成尚需时日。”中欧国际工商学院案例研究中心主任刘胜军表示说。而因为各国国民长期的文化传统和行为方式不同，这种学习也常常是并不能学到位的。
“如果说西方企业管理像是在垒砖头，中国的企业管理就像是垒石墙。”徐少春比喻说。显然，前者是标准化的。“中国管理的体系如果做到标准组件形成起来，企业之间的协同就变得更加容易，特别是互联网时代，因为企业要对接和协同，大家的管理要标准化。”他说。
那么，中国的砖头，在哪里？
事实上，近些年来，对中国管理特色的探讨从来就没有停止过。影响最大的莫过于“中国式管理”的提出。但作为一种表象的描述，这一概念显然更多地夸大了个性的东西，而且全盘美化了中国传统文化。
在清华大学领导力研究中心教授秦合舫看来，“从现代企业管理整体上审视，它很多方面恰恰制约了中国企业的成长。”
“能称为管理模式的东西则总是好的、正面的、值得借鉴的。”刘胜军说。
那中国管理模式究竟是什么？
“中国管理模式其实主要在于‘中国’二字。”秦合舫说，“世界经济从英国制造发展到美国制造，再到日本制造到中国制造，每次转移，无论经济形态还是企业的节奏和所处环境，都面临新的条件，肯定应该相应地产生新的管理模式。中国在现在承担着经济转移，这个新模式也可能由我们首先发现，向外推广，有可能变成世界的。”
刘胜军认为，儒家文化对中庸的强调，中华文明的包容精神将为中国管理模式的形成提供可能。
“我们可以看到中国企业已经和正在持续地借鉴欧美、日韩管理模式中的精华部分。中国企业具有适应世界扁平化的巨大潜力，只是目前缺乏足够多的国际化管理人才。”刘胜军说，“中国管理模式的另一个特点是变化的速度和快速的学习能力，即灵活性，这也是比较符合当代商业竞争发展趋势的。此外，由于环境迅速变迁的缘故，中国企业对动荡和复杂的环境有很强的自我调整适应能力。”
秦合舫则更愿意从大的背景下进行分析。从日本开始，经济中心向中南亚转移。当现代化的工业传到儒家文化圈后，日本首先改变了企业底层的流程结构，整个制造流程上相对欧美更为先进。而我们中国最可能有创造性的是上面的决策结构。”他说。
中国传统中，王道将帅文化一向强烈，但未必是依靠一个人的智慧，而是可能通过一定的组织方式集中到一个点上。因而体现在企业管理中，重心更为靠上，即，决策核心起着最为关键的作用。
一个相当有趣的特点是，在中国儒家文化中，智慧的形成依靠“悟”的成分更大于成体系的教育。在中国，英雄人物的产生，在程序上和培养方式上往往是具有很大随意性的。体现在企业中，可以看到，与欧美等国家企业领导人多具有良好的教育背景和工作历练不同，中国成功的企业创始人多为“横空出世”，并无范式可循。而且，这种“顶级人物”的领袖风范和商业才能往往是知识分子根本无法企及的。
但是，正如中国历史上，凡是经营比较好的王朝总是有效地解决了家族问题一样——比如清朝鼎盛时期，权力已经完全由八旗子弟转移到大臣手里，宰相充当着职业经理人——现在运营较好的企业，也具有类似的特点，即去家族化。家族人持股，但除创始人之外其他人不参与企业运营，同时形成职业经理人队伍，尤其是一位具有职业风范和素养的经理人与企业家搭档，形成了“君臣”和谐相处的状态。
“很多企业在结构上趋向于王朝的管理体制，”秦合舫说，“但在去家族化的同时，又往往用一种家族式的纽带来维系企业核心班子的团结和信任。对于这些核心班子，企业家在管理上往往不是完全按绩效来考核的。他们之间都有超越绩效的纽带在维系。”
“企业家和经理人的这种关系可以形成有中国特点的管理模式。”秦合舫说，“超越绩效相对就可以考虑更长远，更战略性；而且延伸了一个核心决策层的能力，与华尔街最严重的短视问题正好相对。至少在中国，应该也是可复制的。”——这只是中国管理模式的可能点之一。更多的模式正在中国企业中酝酿、萌芽。无数事实证明，中国管理模式是存在的，并在不断的演进中。徐少春认为，中国管理模式包括三部分内容：
第一，现代中国伦理哲学。我们是中国人，中国企业中大部分员工都是中国人，所以，不仅要传承中国优秀的伦理道德，而且也要倡导建立现代中国企业的商业哲学。帮助现代商业社会的中国人完成由“经济人”到“生态人”的转变，我们不仅要考虑自身生理和生活需要，而且也要承担社会责任、为他人创造幸福，正所谓“为自己而活”（We live for the body）、“为智性而活”（We live for the mind）和“为心灵而活”（We live for the soul）。当然中国传统的伦理道德强调的是一种“私德”，即以家庭和小圈子为基础，如：父子关系、夫妻关系、兄弟关系、朋友关系、上下级关系等。而西方社会讲求公共秩序，提倡的是一种“公德”。现代伦理哲学则应该是“公德”与“私德”的有机结合；
第二，现代管理思想。谈中国管理模式，并不拒绝西方的现代管理思想。美国的，日本的，包括我们中国自己的管理思想都是这里面的组成部分；
第三，中国企业的成功管理实践。从实践的角度来看，包括战略管理、业务流程管理、信息化管理、法人治理结构管理、内部控制管理、行为规范管理等。
“而今天的中国企业同样需要肩负起对‘中国力量’的厚望，无论怎样的冬天，我们都能扬帆远航。”徐少春总结认为，这应该是中国企业的自信与责任。