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通胜集团，是美国一家老牌的汽车行业跨国企业，已经有近100年的历史了。通胜集团主要的客户包括了传统的“三大”汽车集团，即通用、福特和克莱斯勒，也有其他欧系和日系甚至韩系的整车企业，这次能成功地躲过金融风暴的袭击，坚强地存活下来，的确仰赖通胜集团早在十年前就开始实行的客户多元化策略。除了传统的“三大”客户，通胜顽强地开拓着欧系、日系、韩系乃至中国和印度的本土整车企业客户。时至今日，“三大”之外的客户百分比占到了65%左右。
经过近100年的发展，通胜集团逐步形成了汽车电子、汽车空调为主的两大产品线。其中，汽车电子产品方面又被细分为行驶电控系统和车载信息系统。
近20年来，随着供应链一体化的思想深入企业管理的方方面面，单个企业与企业间的竞争已经明显转化为供应链之间的竞争。企业与企业，企业的供应商与对手的供应商，甚至二级、三级供应商等，以及企业下游的若干分销环节，链条的牢固、简洁、衔接巧妙等等，都影响着供应链的整体效率和效果。效率体现在时间和成本，效果体现在客户服务满意度和产品的市场命中率。
在汽车行业，整车企业是典型的供应链“链主”。之所以称为链主，是因为汽车是可以被客户购买的最终产品。整车的累计附加值高，整车的价格中含有整个汽车价值链从整车的上市销售开始，向供应链上游进行追溯的所有环节的附加价值。
从这个角度看，汽车制造企业的价值链几乎等同于供应链。从下游到上游，依次包括了整车销售、整车组装、整车设计研发、零部件模块化采购、零部件销售、零部件生产、零部件设计开发、零部件所需原材料采购等。
不过，根据价值链分析，汽车行业附加值最大的部分其实不是整车的制造和销售，而是零部件，尤其是模块化零部件的设计、生产和销售。例如有家韩系的整车企业，它的一个最大的零件供应商号称“关键模块总成商”，可以组装车头模块、底盘模块、空调模块、座椅模块等等，这些模块可以直接进入整车企业的总装线，被很轻易地组合成一辆车的主要部分。而这样的关键模块总成制造商，通常都正式或非正式地代表了整车企业向上整合供应链上的二级零部件供应商，如发动机、空调、座椅、方向盘、仪表版、手套箱等等。如此一来，整合效应十分明显。而在某些整合层次较低的整车企业，上述的这些重要零件供应商多数被视作一级零部件供应商，他们的产品不经过模块化，而是直接且零散地进入整车厂的四大工序，特别是总装工序。
而通胜集团的业务模式与上述的那家韩系模块总成商非常相似，属于产业水域中的大鳄之一，傲视并整合着众多的其他零件供应商的产品，居高临下把持着供应链的重要环节。因此，通胜集团对其客户，也就是那些整车企业有着极强的议价能力。李奇常常想，如果没有像通胜集团这样的能够为整车制造企业提供模块的供应商，这些整车企业怕早就关门了吧？
企业的供应链模式经历了从“纵向一体化”向“横向一体化”演进的过程。例如零部件行业全球最大的德尔福从通用汽车中分拆出来，则开创了汽车行业纵向分工的先河。其他几大整车集团旗下的零部件业务，也都先后独立出来。
整车的品牌被牢牢掌控在一二十家最大的跨国企业手中，如丰田、大众、通用、福特、菲亚特、奔驰、雪铁龙、本田、日产等。而模块化的零部件则形成了美系、日系和欧系三大阵营，每个阵营有五到十家一流的厂商进行寡头垄断。
这些年，中国的很多汽车零件企业发展很快，但是由于积累不够，一般来说，都只能够成为前面所说的国际模块化零件厂商的二级甚至三级供应商。在这个层次上，由于产品规格趋向于标准化和通用化，竞争异常残酷。国内的汽车零件企业活的不易啊！
明天上午，通胜集团全球的采购战略研讨工作组会议将要召开。彼得·鲍尔，主管全球采购的高级副总裁将主持会议。
通胜集团的各个主要职能部门，每年都会在圣诞节之前召开全球战略会议。会议的内容除了回顾过去一年的工作计划完成情况，更重要的是讨论和确定下一个年度的重要工作方向。
可以说，这样的会议是全球各大区的相关职能负责人难得的一次大聚会，也是业绩表现孰优孰劣的一个竞技场，更是获得集团发展战略的最新、最集中的信息沟通中心。
在加入通胜后的两年时间里，这是李奇第二次参加这个会议。第一次会议时，由于还处于工作的起步阶段，并且亚太区总部也从新加坡搬到上海时间不长，他的汇报发言部分根本没有引起太多的关注。
这次不同，毕竟已经通过了两年的努力，很多工作已经展现出系统性，也取得了一些阶段性的成果，特别是最近罢工风波的快速而成功的解决，让集团总部和各个大区知晓和关注李奇这个名字的人多了起来。更何况，他还希望通过这次会议，取得亚太区供应链管理工作在方向上的某种突破。
他必须为明天的会议做好最后的准备。于是，他打开笔记本电脑，很快点开了为这次会议专门准备的演示文稿，打算再次检查一下逻辑是否严密，证据是否充分。
如果能够一击中的，不但能够大幅度提升亚太区在公司全球体系中的地位，对自己的职业生涯也将是一个重要的进展。李奇不禁浮想联翩。