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清晰的方向在灰色中脱颖而出

一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。

——任正非

中国人通常喜欢讲立场、讲原则，因此多数人对于事物的看法偏于两个面：一个东西要么就是黑的，要么就是白的。不论是对人的看法，还是组织的运作，都会出现是非黑白的判断，很少有人会去想还有没有第三条路可选择。

比如，做人力资源管理的人必须了解老板、了解员工，可是理解人性是非常困难的，而且人性也并不是单纯的黑与白、好与坏。有的心理学家认为“人是一种复杂的情感的混合体”，很多人都存在多重人格，根本不应该以所谓的是非好坏来衡量。在企业的发展方向上，同样也如此。有的人想要走这一条路，有的人想要选择另一条路，难道就不能综合起来进行考虑吗？

其实，黑和白是最容易走的两条路。一个东西非黑即白，很容易做出选择，但在很多时候事情并不是介于一个标准化的模式当中，单纯的黑或者单纯的白都是一个极端的表现，并不符合为人处世的基本准则。换句话说，人生往往需要一些灰色地带，一些缓冲地带，一些让黑白冲突不那么明显、让黑白矛盾不那么激烈的状态。想要融合黑和白的两种思想，形成合力可能是最难的，而任正非认为这种介于黑和白之间的就是灰度。

“灰度”是一种对各方意见、态度、行为方式的综合，是在坚持大的方向、原则不动摇的前提下，对其他各方意见的妥协，是对不同意见、不同工作风格、不同个人习惯的宽容。灰度看重的是一种整合能力、一种协调能力、一种包容能力，目的就是团结彼此，让不同的人、不同的立场、不同的方向尽可能地形成一股合力。

任何事物都有对立统一的两面，我们不能仅仅看到事物的对立面，而忽略内在统一的一面，灰度理论恰恰是对事物内在统一性的把握。任正非强调合理地掌握合适的灰度是各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。而管理上的灰度是企业的生命之术，是确保一个企业能够顺利发展和变革的基础。按照这个理论，企业在向自己的发展目标前进时，管理者在实施自己的规划时，组织中的各要素应该和谐共存、共同发展，并且在实现组织目标的同时也应该实现个人的目标，这才是一种良性的、有机的、生态的发展。

任正非曾经以史为鉴，认为中国历来就有很多出色的改革家，这些人能力出众、富有远见，但唯一的缺点就是太过激进和极端，没有兼顾各方的利益，最终遭遇了巨大的阻碍。如果变法者能够用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，适当收敛一些，也许效果会更好一些，大众的接受程度也会更高一些。

任正非意识到改革并不仅仅是小部分人的工作，管理也不是小部分人的事情，必须从大局来考虑问题，必须兼顾各方的利益。凡事不能从单一面来做决断，该妥协的时候要妥协，该迂回的时候要迂回，不能固执地认为别人一定是错的，而自己一定是对的。在出现争议和矛盾的时候最好找一个模糊地带，把握一个各方都不那么敏感的点，让所有人都能够接受，都不会产生太大的抵触情绪。

多数企业在制定计划并开始决定实施的时候，常常会明确方向和目标，会坚持目标与方向的正确性与原则性，但它们关注的焦点往往也仅仅停留在这上面。实际上阶段内的目标虽然是唯一的，方向也是唯一的，但方法是多样化的。使用什么样的方法才能更高效地实现目标，如何才能更为合理顺利地实现目标，这才是管理者真正要思考的问题，而这恰恰是灰度理论的优势所在。

华为的成功改革给所有人提供了一种思路：做人做事都需要掌握灰度哲学，不能采取“非此即彼”的原则，不能激进地以“是非黑白”的原则来对待任何一份工作，保持模糊很重要。而且任何人、任何事都有对立的一面，都有各自的优势和缺点，也都有各自的特点，依靠那些模糊的原则和界限将这些不同点和对立面统一起来，才是解决问题的最佳方法。

可以说，灰度是华为企业文化的重要特征。任正非曾经解释说：“华为文化不是具体的东西，不是数学公式也不是方程式，它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么，它是模糊的。正因为模糊，才不会受到太多的约束和反对，才能给奋斗者带来更大的施展空间。”

这种无边界的模糊的模式实际上就是一种包容、一种自由。任正非一直强调的是团队合作，强调组织的和谐与统一。这种团结不仅仅是将不同立场、不同理念的人团结在一起，还要求管理者与被管理者建立起更加亲密、彼此信任的关系。上级与下级不再是单纯的管理与被管理、征服与被征服、官与民、父与子的关系，也就是说，管理者要尊重员工的个性、能力与爱好，要将其安排在合适的岗位上，人与人之间虽然有地位的差别，但本质上是平等的关系。消除了地位上的对立，模糊了传统的权力运作模式，管理者与员工之间的信任度会不断提升，彼此也更容易形成一个紧密联系的团队。