1.1　赢家通吃的力量

他让电进入千家万户，被称为“点亮世界的人”。他是谁？“爱迪生”，几乎所有人都会回答。爱迪生靠什么点亮世界？大家都会脱口而出：“电灯泡”。很遗憾，历史的真相并不是这样。

英国化学家汉弗莱·戴维（Humphry Davy）在1809年将一根炭条连在两根导线之间，然后将导线和电池相连，炭条发出了光亮，这是世界上第一只电灯泡。1878年12月18日，约翰夫·斯万（Joseph Swan）在英格兰北部向纽卡斯尔化学学会展示了一个接近实用的电灯泡。该电灯泡应用了关键的灯丝和真空技术。爱迪生直到1879年才在美国展示出自己的灯泡，而且，他的发明还侵犯了斯万的专利。

事实上，发明电灯泡的人还有很多，爱迪生只能排到第23位。

但是，人们记住的却是爱迪生，将他称为“点亮世界的人”。爱迪生不仅是个伟大的发明家，也是那个时代最富有的人之一。他是“电灯大王”，与“石油大王”“铁路大王”“纺织大王”并驾齐驱，是那个时代最成功的企业家之一，而在他之前发明灯泡的22个人却被人们淡忘。我们不禁要问：“为什么爱迪生与众不同？他到底做对了什么？”

19世纪是电力革命的时代，在灯泡发明之前，发电、输电系统都已经被发明出来，并在大型厂矿使用。灯泡的发明使得电可以进入千家万户，让黑夜不再黑暗。但在灯泡、电力的推广过程中，所有企业都遇到了一个难题，即如何收费？大型厂矿可以购买成套设备，自己安装使用，可是大量的中小企业和民宅无力为自己安装发电、输电设备。

这个难题在1881年被解决了——爱迪生发明了电表（Weber Meter专利）。这在科技史上是一项无足轻重的发明，因为它并没什么技术含量。从技术的角度来说，电表是个多余的设备，电的生产、传输、使用都不需要它。而且，增加一个电表，还会增加电力系统本身的故障率。此外，电表本身也是耗电单元。

但在商业史上，这是个划时代的里程碑。电表的发明和应用，使人们可以按实际使用电量的多少付费，而不需要考虑前期的设备投入。小小的电表将原来的技术发明转换成真正的商业应用，直到今天，全世界依然在使用同样的电量计数和付费系统。不夸张地说，正是因为电表，才使电灯拥有了“点亮世界”的力量，而这种力量为爱迪生带来了巨大的声誉与财富。

技术创新和商业模式创新遵循的法则及其创造的价值完全不同。同样的技术系统，用不同的商业模式驱动，产生的价值差异可能不止千倍。能够在关键技术上取得突破与领先的企业非常少，而取得突破后能将其推广应用的企业更是凤毛麟角。

爱迪生的故事只讲了前半段，我们从中已经看到他的聪明才智。继续讲这个故事，让我们来看一看爱迪生是怎么对其他竞争对手构成毁灭性打击的。我们可以做一个假设性的实验。假设爱迪生和其他竞争对手生产的都是同一种型号的灯泡，生产成本也一样，全部为10元。那么，他们该如何为灯泡定价呢？

通常情况下，产品的定价不会低于生产成本。而爱迪生却不同，相比其他竞争对手，他除了灯泡收入之外还拥有电费收入。因此，爱迪生完全可以让灯泡的定价低于成本。因为灯泡越便宜，用电的人越多，他的电费收入就越高。爱迪生甚至可以向消费者免费供应灯泡。无论其他竞争对手的灯泡质量有多好、寿命有多长、亮度有多高，一切差异化优势在巨大的价格悬殊面前都变得毫无意义。

跨越百年，这类案例在当今社会更是屡见不鲜。那些拥有先进商业模式的企业处在一个更高的生存维度，开辟了全新的利润空间，他们能够轻松跨越到竞争对手的疆界，对其实行降维攻击。其他竞争对手在一个先进的商业模式面前，几乎毫无还手之力。

即便在同样的行业领域和产业体系下，那些拥有更先进商业模式的企业往往能如爱迪生一样创造出对手难以企及的成绩。我们来对比互联网视频公司优酷土豆与乐视的相关数据，如表1-1、图1-1以及图1-2所示。

优酷和土豆曾经是中国领先、规模最大的视频网站，但两家公司从上市起就一直处于亏损状态。2011年，优酷和土豆净亏损合计达4.63亿元。2012年3月12日，优酷和土豆以100%换股的方式合并。分析师普遍认为，优酷土豆合并是为了使其在利润日益摊薄的市场中更具竞争力，这次的合并与其说是强强联合，不如说是抱团取暖。

然而，此次合并并没有使情况改善，合并后的公司持续呈亏损状态。人们不禁要问：“作为现代人离不开的网络服务，为什么上市的视频网站也有盈利困境？优酷土豆此时已经做到行业第一了，依然无法扭亏。这是否意味着，视频网站这个行业已经没有盈利的希望？”

再来看另一家做视频网站的公司——乐视。2011年，乐视还是一家很小的公司，国内流量排行仅为第17位，但它却交出了一份令股东满意的报表。财报显示，乐视在2011年的营业收入为5.98亿元，同比增长151%，净利润为1.31亿元，同比增长87.05%。此后，乐视一路高歌，大步向前。2013年6月14日，乐视市值首次超过优酷土豆。截至2015年6月，乐视网的市值是在美国上市的优酷土豆市值的8倍。乐视的网页看上去似乎与优酷土豆差不多，那究竟是什么原因让曾经的小公司做到后来者居上呢？

其实在相似的业务背后，隐藏着不同的商业模式。如图1-2所示，相比优酷土豆等以广告为主要盈利模式的一大批视频网站，乐视考虑的是“用户会在什么场景和什么内容下观看视频”，并基于此开展各方面业务。在内容方面，乐视集团投资乐视影业、乐视网，并购花儿影视，逐步打造优质影视剧生产能力。在场景方面，乐视推出乐视盒子、乐视超级电视、乐视手机、乐视VR等终端，用硬件来覆盖场景。

2014年及以前，乐视通过构建一套“平台+内容+终端+应用”的生态系统，不断地增加用户价值。而优酷土豆的做法则是对用户价值的消耗，还不是生态系统的思维。然而，从2015年起，乐视开始打造超级自行车、超级概念汽车，收购易到用车70%的股权，这些做法已经偏离了其原本的“内容+场景”的模式，未来的发展趋势会何去何从，不妨拭目以待。

不仅是互联网领域，其他领域也有同样的案例。学大教育和好未来（学而思）均定位于学生课外辅导市场，2012年双双在纳斯达克上市。两家的上市价格相差不多，学大教育的发行价是9.5美元，好未来的价格是10美元。

如表1-2所示，2014年，好未来净营收为31 389.5万美元，略微落后于学大教育的净营收33 831.4万美元。但是，好未来的净利润为16 235.2万美元，几乎是学大教育的两倍，其净利润率高达51.72%，远远超过学大教育的净利润率24.74%。截至2016年6月3日，学大教育美股停止交易，最终收盘价仅为5.44美元。而好未来当天收盘价却为55.44美元，是学大教育的10倍。

翻开两家公司的宣传手册，你会发现它们提供的产品和服务非常相似。那么，又究竟是什么原因让两家企业的价值差异如此巨大呢？

课后辅导机构各地都有，模式也大同小异：辅导机构负责招生开班，中小学的“名师”授课。优秀的师资力量和较高的教学水平是教育培训机构在市场竞争中获胜的关键。但是，好的教师很容易跳槽或自立门户，人才流动门槛极低。所以，辅导机构一直都是赚小钱容易，赚大钱难，整个行业小、散、乱，难以规模化、品牌化、持续化。

学大教育的模式可以理解为“蚂蚁雄兵”，简单地把小、散、乱的辅导机构整合起来，统一品牌，以课程顾问为业务核心，由课程顾问对学生家长提供咨询，并针对学生的具体情况进行教师匹配和课程销售，教师只是完成最后一步的授课过程。在这种“精品个性化”“量身定做”的设置下，学大教育采取的是一对一的名师教学模式。这也就意味着学大教育的师资成本高，利润率偏低。同时，学大教育以“1+1+1+…”的叠加模式对全国各地的学习中心进行管理，虽然迅速做大了规模，但是各地机构独立运作，没有形成系统并带来资源到价值转化率的提升。

好未来的模式则可以理解为课外辅导版的“新东方”。辅导的效果除了教师自身水平之外，教材质量（考试辅导用书）也非常关键。好未来建立了专门的教材研发和编写团队，精心选择各类考试和竞赛中的经典题型，分类归纳并编写深入浅出的答案解析。他们要求所有教师必须使用统一编写的教材，教师不需要具备很强的个人渲染力，只要按教材授课就能取得良好的效果，这种模式使好未来大大减少了对“名师”的依赖，却更能保证辅导质量。这种集中研制教材、统一教学的方式使好未来能够以较低的成本开展班组式授课，利润水平高且规模复制速度快。

从乐视、好未来身上，我们看到了商业模式带来的力量，它能让弱者胜强、让后来者居上、让赢家通吃。 kj4bqyNJ7SukKfvpd3/qM8v2nQxZVcgPXg2ynUh2ckkSmOrc7g4Cya5m3wxNzTiv