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供应链（supply chain，SC）是21世纪初最为流行的商业词汇之一。在近20年中，供应链管理（supply chain management，SCM）逐渐成为企业界重点关注的管理行为，同时也是管理学界非常流行的前沿性研究热点。在市场环境日趋复杂多变，管理理念与方法日益同质化，全球化竞争日益受到宏观政治、经济等因素影响，企业经营风险不断加大的客观情况下，企业期待着能够在管理理念、方法以及行为等方面取得突破与创新。供应链管理能够担当这一重任，特别是在最近20多年的发展和实践中，展示了其带给企业全方位、革命性的影响与价值。
“供应链”的概念产生于20世纪末期。尽管国内外关于供应链的定义有很多不同的版本
，但它们都指出了供应链是一个“网络”，而这个网络和企业经营的过程是息息相关的。实际上，任何企业所生产的产品或提供的服务（也可称为生产型产品和服务型产品）都是与其上下游或横向关联企业共同合作完成的，而不是单独完成的。由企业及其上下游以及横向合作企业或其他组织和单位形成的网络系统就是供应链。没有供应链，企业就无法存在。
本书将“供应链”定义为：从产品或服务（起点）一直到最终消费者（终点）之间合理运营的网络系统。图1-1示意了一个供应链网络，图中各参与企业
称为供应链网络的节点，节点与节点之间的关系由箭头线描述。
图1-1 供应链网络与企业的运营系统
纵观一个世纪以来管理思想发展的历程，可以看出这样一个规律：每一个时期管理思想的产生是由各自时期企业面临的环境特点决定的，因而在不同历史时期出现了适合企业发展的相关理论。
20世纪初，伴随机器大工业的发展产生了古典管理理论，如泰勒的科学管理，实际上是把人当机器看待，管理过程中很少考虑其社会性。二三十年代，人们逐渐认识到社会关怀和组织温暖在提高组织效率方面的重要性。40年代，出于第二次世界大战中军事后勤物资运输与调配管理等方面的要求，定量的管理方法逐步得到发展。50年代，战后的环境相对趋稳，各国企业都致力于探索适宜自身发展的管理理论，从而形成了管理丛林时期。这时，两个一般化的理论逐步受到人们的关注，即系统性思想和权变理论。
六七十年代，战略管理思想逐步发展和成熟。那个时期，随着人们生活水平的提高，市场由供不应求向供大于求转变，使得企业对资源的争夺更加激烈，以便更好地满足消费者的需求。企业为了在激烈的竞争中更有效地获取资源，需要长远和全面看待企业的资源管理问题，要站在前瞻性和系统性的角度考虑未来几年甚至更长一段时间内如何更好地获取与利用资源的问题，从而产生了战略管理的思想。
到了80年代，以客户需求为中心的经营理念逐渐被企业接受。这是因为随着从供不应求向供大于求的进一步转变，客户对产品和服务的要求更加苛刻，需求更加多样化，这要求企业必须以客户需求为导向，否则就会在激烈的市场竞争中失去优势。
例如，20世纪末期，奔驰汽车公司发现其产品的市场占有率和竞争力逐年下降，对此疑惑不解。后来，麦肯锡咨询公司为其做了市场调研，发现奔驰产品的开发和设计没有以客户需求为导向，因为它一直自诩为汽车业的鼻祖（奔驰最早发明了三轮汽车），认为只要是自己开发的产品，就一定会有消费者买账，但现实远不是想象的那样。
在以客户需求为导向的理念中，核心是要对产品的质量进行把控和管理，从而促使全面质量管理思想的产生。但是，真正要做好产品或服务质量的管理，不是通过质量检测或控制就能实现的，而是要从战略、策略再到运作层面，全方位做好企业管理。
到了90年代，管理思想发展到变革时期。这是因为随着社会的发展，企业面临更加特殊的环境：一方面，企业之间的竞争，即对市场和资源的争夺更加激烈；另一方面，客户的多样化、个性化需求更加强烈。企业要想生产出个性化、多样化的产品，必须拥有多样化的资源。然而，一个企业的能力再强也不可能把所需要的资源都通过兼并、收购等方式整合进来。所以，在这个时期，企业的生产经营活动必须具有一个重要的特征：灵活性（flexibility），或称为柔性。灵活性体现在两个方面，一是要灵活地适应外界环境的变化；二是要灵活地获取资源，提供满足客户需要的产品或服务。适应企业对灵活性的要求，20世纪末产生了两个重要的管理理论：一个是学习型组织，另一个就是本书重点讨论的供应链管理。
90年代以前，多数企业面临的是产品品种相对较少、生产规模较大的情形，生产方式多以推动式（计划式）为主，以适应市场竞争的低成本要求。因而，企业在内部组织形式以及管理方式上更偏向于采取管理幅度小、纵向层次多的等级制组织结构和追求控制的集权式管理，因为这样的组织设计更有利于专业化分工和降低成本。
另一方面，企业也在不断试图采取一体化方式扩大自己的市场份额、增强竞争力。一体化方式是通过资本运营（比如兼并、收购）形成的一种企业和企业之间的关系，通过一体化可以使若干家企业变成一家企业。企业为了壮大自己的实力，可以在横向上（如兼并、收购竞争企业）和纵向上（如兼并、收购上下游企业）争取相应的资源。一体化方式最大的优点在于可以有效降低企业之间的交易成本，节约生产成本，化解企业上下游市场波动带来的风险；但最大的缺点在于灵活性差——船大难掉头。
随着社会的进一步发展，企业面对更加多样化、个性化的需求，需要获取更多不同的资源，进一步提升生产方式的灵活性，因此传统的追求规模化生产的一体化方式不再适宜。在这样的情形下，企业必须明确什么是自己应该做的、什么资源是自己应该拥有的、什么任务是应该外包给其他企业完成的。同时，20世纪末现代的通信、互联网以及交通系统的出现，也为企业有效、及时地获取全球多样化资源提供了便利。
为了增强灵活性，获取更多的外部资源，企业纷纷通过外包的方式分散任务，通过合同（契约）的方式整合外部资源。建立在合同基础上的企业间协作关系具有较强的变通性。比如，企业之间签订长期定额合同的灵活性稍逊一筹，而短期非定额合同的灵活性稍强一些。通过合同形式的不同组合，可以很方便地调节灵活性。合同是供应链网络中企业之间协作关系的基础，供应链管理正是建立在这一合同关系基础上的管理理论。
读者或许会提出这样的疑问：既然供应链是建立在合同关系基础上的企业之间的网络系统，那么这种合同关系与20世纪90年代以前企业之间的合同关系有什么区别？因为实际上自从有了企业之间的商品交换关系，合同关系就存在了，为什么90年代以后的关系才称其为供应链网络关系呢？为了解释这个问题，需要理解供应链的五大特征：核心企业（core enterprise）、外包（outsourcing）、合同（contract）、动态性（dynamics）和战略性（strategic）。
供应链的第一个特征是核心企业。核心企业只专注于自己的核心业务，而把非核心业务通过外包的方式交由其他企业来完成。因此，外包是供应链的第二个特征。供应链的第三个特征是合同，也就是说核心企业外包的业务是通过合同的方式约定的。
这里需要思考的一个问题是：是否只有实力强的企业才能成为核心企业？答案是否定的。判断核心企业的标准不在于企业实力的强弱，而在于什么是企业的核心业务。企业的核心业务是由企业自己决定的，而不是由其他企业决定的。换句话说，企业把认为不重要的业务外包，是企业自己认为不重要的，而不是其他企业认为不重要的。哪怕只是一个“皮包”公司，把几乎所有业务都外包出去，剩下的也是它的核心业务，是其核心竞争力的体现。所以，任何企业都有可能成为核心企业，并不关乎企业规模的大小与实力的强弱。
除了拥有自己的核心业务以外，核心企业还可以对供应链网络中的其他企业进行控制、计划、调度、绩效考核以及激励等。那么，实力弱小的企业为什么能对强大的企业行使这样的权力呢？这是由合同关系决定的。只要签订了合同，不管实力大小，企业相互间都有控制权。
以上明确了两点：一是什么样的企业能成为核心企业；二是核心企业可以对其他企业进行控制，其他企业也可以对核心企业进行控制。还有一个问题：一个供应链网络中有几个核心企业？答案是一个。因为供应链网络是站在核心企业的角度看待的，实际上是指核心企业的供应链网络。如果我们站在供应链网络中其他成员的角度看，该成员就变成了核心企业，而刚才的核心企业就成了它的一个协作成员。所以，一个供应链网络只有一个核心企业，每个核心企业也必然有其独特的供应链网络。
供应链的第四大特征是动态性。为了明确供应链的这个特征，我们看一个例子：某智能玩具生产企业生产的玩具外表是仿真动物毛皮，里面是机械架构和运动、控制等系统，如图1-2所示。
图1-2 智能仿真玩具的产品架构
假设该公司只负责产品的开发设计、总装和销售，而把其他环节的生产任务全部外包。按照其与零部件、半成品生产厂商间的关系绘制的供应链网络如图1-3所示。
另有一家制衣公司，其产品是冬季儿童帽，在帽子的生产过程中也能在图1-3所示的各成员中找到一些协作成员。其供应链如图1-4所示。将这两个供应链网络绘制在一张图上，会发现有很多企业是同时服务于这两个核心企业的，如图1-5中深色圆圈所示。
图1-3 智能仿真玩具的产品供应链
图1-4 制衣公司的产品供应链
图1-5 供应链重叠关系
在这里，如果我们想要画出皮革厂的供应链网络，又会是什么样呢？到底该从哪里入手找出并画出企业的供应链网络呢？这是必须解决的重要问题。我们给一家企业做供应链诊断时，首先需要将该企业的供应链网络找出来，看看它是否合理，然后再加以改进。
思考这个问题之前，首先需要判断“找出一个企业的供应链网络”这句话是否帖切。实际上，这句话是不太妥当的，应该是找出这个企业中某个产品的供应链。企业的不同产品或服务有着不同的供应链，比如一个企业既经营房地产，又生产家电，它有两条不同的供应链，这两条供应链并不是重合在一起的。
以上描述了供应链的第四个特征“动态性”。供应链实际上并非像我们想象的那样稳固，只要企业的产品或服务发生变化，供应链就会变化，即便只是产品的销售地点发生了变化，它的供应链网络也会随之改变。
针对自己所在的企业或熟悉的企业，分析企业中各产品或服务的供应链结构，绘出相应的供应链网络图。
供应链的第五大特征是战略性。战略的两大特点是前瞻性和系统性。战略的系统性要求我们全面地看待企业管理问题，这个“全面”的范畴应该如何界定呢？
如图1-6所示，传统战略管理关注的系统范畴仅仅是本企业内部，聚焦企业之间的竞争关系。而现代战略管理关注的系统范畴是整个供应链网络，要求供应链中的核心企业除了要考虑自己的收益与风险以外，还要考虑上下游以及横向合作的其他企业的收益与风险，努力实现双赢或多赢。
图1-6 企业战略管理所关注的系统边界的变化
总之，基于上述五大特征，再来比较供应链思想和传统的企业间协作关系，就会发现两者之间存在本质区别。
随着全球经济一体化步伐的加快，企业之间的竞争日益激烈，加上当前世界政治、经济环境风云突变，很多企业面临前所未有的发展阻力。在这样一个特殊的历史环境下，很多即便是具有百年历史的知名企业也避免不了倒闭破产的厄运，如通用汽车、柯达等；或者面临艰难的发展困境，如索尼、诺基亚、摩托罗拉等；我国企业也面临着同样的问题。
普华永道发布的《2011年中国企业长期激励调研报告》指出：“中国中小企业平均寿命仅为2.5年，集团企业平均寿命仅为7~8年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。中国企业数量众多，但普遍生命周期短，重复走着‘一年发家，二年发财，三年倒闭’之路，能做强做大的企业更是寥寥无几。”
通过总结经营管理中的经验发现，企业管理的任何方面存在问题都可能导致发展遇到坎坷，原因通常体现在三个层面：最高层面，即企业战略层面的原因，如市场定位不准、战略目标不明确、不能从企业全局把握问题、企业信仰和文化缺失、重大决策失误、领导者过于冒险等；中间层面，即企业策略层面的原因，如企业管理不善、管理持续性不强、管理机制不健全、创新能力不强等；底层层面，即企业运作层面的原因，比如资金短缺、产品质量不过关、成本居高不下、作业流程不合理等。
要想保持企业的良性发展，实现企业的“基业长青”，关键是要“正确地做正确的事”。“正确地做”说明做事的效率高；做“正确的事”说明做事的效果好。如图1-7所示。
图1-7 企业管理中的两个基本问题
企业要想做到“正确地做正确的事”，关键是要在管理上多下工夫。对企业的管理可以分拆成两部分：一部分是“战略”，一部分是“运营”。战略是把握正确的方向，运营是高效地开展企业日常经营管理活动，只有这两点都做好了，企业才能良性地发展，才能取得成功。
战略是否合理是判断企业是否“做正确的事”的依据，而运营在本质上则是把输入转换为输出的过程。输入是通过若干主体转换成输出的，由这些主体构成的系统就是运营系统；输入在运营系统中是通过一系列过程转换成输出的，这一系列过程就是运营过程。如图1-8所示。
图1-8 运营系统与运营过程
运营管理是对运营系统和运营过程的管理。运营系统是企业的结构，即企业的组织构成。运营过程是企业把输入转换成输出的过程，包括了人们常说的四大流：物资流、资金流、信息流和商流（产品所有权转移形成的流）。比如我们在网上购物，支付后形成了资金流，同时商品所有权转移给我们形成了商流，随后商品运送形成了物资流。可见，企业中输入转换为输出的过程，实际上体现在四大流中。
对运营系统的管理，首先是系统如何设计、构建的问题。对企业而言就是建立什么样的系统才能生产出满足客户需要的产品或服务，以及系统建好后，如何对其进行管理和控制等一系列问题。
对运营过程的管理主要考虑的是物资流、资金流、信息流、商流在运营系统中如何流动的过程。同时，还要考虑四大流在运营系统中的什么环节应该分离、什么环节应该结合起来的问题，正如上述网购例子所体现的那样。
运营管理是否合理，运营系统和运营流程的效率高低与否，决定了企业是否“正确地做”的问题。
尽管单从经济活动的角度而言，物流（logistics）
主要是指物资流动的过程，但本书所讲的物流并不是传统的物资运输、仓储、货代等初级活动，而是指现代物流。
现代物流是指从产品或服务的起点一直到最后消费终点所涉及的物资流、资金流、信息流以及商流有效流动的过程。现代物流管理的对象是四大流，而不是单一的物资流。因此，从这个意义上讲，物流就是上文所提到的企业的运营流程。不论是生产型企业还是服务型企业，没有物流，就没有产品或服务提供的过程，企业也就不复存在。
我们在图1-1中界定了供应链网络的范畴，从而可以换个视角来看待企业的运营。与传统企业不同的是，现代企业的运营系统实际上是指它的供应链网络。通过图1-1能看出，产品或服务从其起点（输入）转换为能够让消费者接受的产品或服务（输出）是由供应链网络完成的，而不是由一个企业完成的。所以，企业的运营系统不仅仅涉及企业内部的组织，还涵盖企业外部组织。
企业外部组织也称为企业外部的供应链网络，包括诸如上下游供应商、销售商，外包的第三方物流企业，以及咨询机构、银行等。企业内部组织也称为企业内部的供应链网络，包括诸如企业内部的采购、生产、销售、人事、财务以及后勤、办公等部门。企业的外部与内部供应链网络衔接在一起，共同构成了企业运营系统，包括四大流在内的物流就是在这个运营系统中运行的。
在图1-1中，如果在右侧画一条虚线，虚线右侧是最终的需求方，虚线左侧是供给方，供给方中有很多成员。该供需关系需要多加注意，因为后续章节中无论是研究企业运营系统如何设计、构建、诊断的问题，还是研究如何管理、控制及运作等问题，其前提都是必须明确这一供需关系。
运营管理中一个非常重要的问题是如何衡量运营系统以及运营过程的好坏。也就是说，企业运营管理的好坏应该通过哪些基本指标来衡量。
运营系统的最终目的是把输入转换成输出。输出对于企业而言就是产品或服务，产品或服务的评价是由客户完成的，所以运营的好坏必须站在客户的角度来衡量。通常，衡量的基本指标有三个，即质量、成本和交货期，这也是运营管理的三大目标。
企业运营系统的好坏不能用效率的高低来衡量，效率再高，如果产品的质量、成本和交货期满足不了客户的需求，也没有意义。有时，企业为了满足下游客户需求，适当降低效率是必须的。比如有的企业为了保证交货期，宁可成本高一些；有的企业为了降低成本，适当延长交货期，只要客户能够满意。可见，企业首先要考察客户如何看待产品或服务的这三个指标，然后才能决定自己的运营管理目标。
如图1-9所示，企业战略决定运营战略，运营战略决定了企业如何平衡质量、成本以及交货期之间的关系，进而决定了企业如何构建和管控运营系统以及如何管理运营流程。
图1-9 企业战略、运营、供应链、物流之间的重要关系
比如，某企业制定了一个未来5年的战略目标，其中销售目标是占有50%的市场份额。为了实现这一目标，企业又制定了一个具体战略，即低成本战略。那么，这个低成本战略靠什么来实现呢？要靠企业的运营来实现。这是因为低成本战略体现为企业的产品或服务在成本上优于竞争对手，而产品或服务是靠运营系统提供的，因此其运营战略必然也是低成本运营战略。低成本运营战略将体现在两个方面：一是运营系统的设计、构建以及管控方面；二是运营过程中四大流的运作方面。这两个方面都实现低成本，企业才能提供低成本的产品或服务。
那么，这家企业该如何构建一个低成本的运营系统呢？从图1-9来看，要分两个步骤进行。首先，需要构建企业外部的低成本运营系统。例如，选择低成本的供应商，签订长期定额合同等。构建企业外部的低成本运营系统，也就是构建低成本的供应链网络。其次，需要构建企业内部的低成本运营系统。例如，需要考虑企业内部应该选择什么样的组织结构，是等级制的还是矩阵制的，哪种组织结构更有利于实现低成本。和矩阵制组织结构相比，等级制更传统一些，更有利于实现低成本的生产。这种组织结构如果再配以角色型性格的人员，比如为人实在、踏实肯干、按部就班等性格的人，对于实现组织的低成本生产优势更加有利。因为角色型性格的人进入角色之后就非常专注，经过一段时间以后他们就会对自己的工作非常熟悉，能更好地产生学习效应和经验效应。同时，等级制组织结构由于分工非常到位，对于每个基层岗位都有明确的规章制度引导和制约员工的行为，因此低成本战略实现起来比较容易。
上述例子说明了企业战略为什么会决定运营战略。运营战略则决定了企业在运营中如何在三个目标之间进行权衡。在保证质量要求的前提下，企业如果更看重成本，即便将来交货期略长一些也是可以接受的；相反，如果企业的战略定位是快速满足消费者对时尚产品的需求，那么为了保证产品交货期，即使成本高一些也是值得的。
由阿曼西奥·奥尔特加（Amancio Ortega）创办于1975年的著名服装品牌ZARA就是一个典型的例子。奥尔特加以570亿美元的个人资产位列2013年《福布斯》富豪排行榜第三位。他成功经营ZARA公司的秘诀在于为消费者快速提供小批量、多款式的低价时尚服装。由于时装有时效性，ZARA在产品的设计、生产、物流等各环节的运转速度上不惜投入，平均运营成本比同类企业高15%左右。这种成本的提高换来了ZARA高效的运作，一件衣服从设计到上架平均只需要10~15天。正是这种快速的运营系统，保证了ZARA战略的有效实施。
针对自己所在的企业或熟悉的企业，分析企业战略、运营战略以及质量、成本、交货期之间的内在关系，判断该企业运营系统（内外部供应链网络）与运营流程（物资流、资金流、信息流、商流）的合理性。
图1-10为卡斯拉·费尔杜斯（Kasra Ferdows）与阿尔努·德梅耶（Arnoud DeMeyer）提出的沙锥模型（sand cone model），它明确阐释了企业运营的三个目标之间的关系。该模型表示的道理是：产品或服务的根基是质量，交货期和成本是建立在质量基础上的，如果质量不过关，成本和交货期便无从谈起。道理虽然很简单，但无数事例表明，企业在把握质量方面很容易出问题，这是必须加以注意的。
图1-10 沙锥模型
从企业运营系统的整体角度来看，要想把质量控制好，只依赖质量检测环节是远远不够的。比如，当企业采购了一批物资，发现质量有问题，该如何处理？首先想到的可能是退换货，但退换货必将直接影响三大目标中的交货期。再比如，如果退换货以后发现质量还是不合格又该如何处理？更严重的是，如果不能立刻找到合适的新供应商，将面临更大的风险。所以，要想处理好产品或服务的质量问题，一方面，必须对供应链网络所涵盖的产品或服务起点一直到消费终点的全过程进行认真控制；另一方面，需要从战略层面、战术层面以及运作层面进行把控，而且要全员参与产品或服务质量的控制过程。
例如，2010年初丰田汽车公司的召回门事件成为全球关注的焦点，最高单次召回数量达800多万辆。多年来，丰田一直通过采用低成本的生产与采购措施压低产品成本，与美国通用汽车公司争夺世界第一的宝座。2008年，通用汽车公司倒闭，丰田成为世界第一大汽车公司，但接踵而来的却是2009年77亿美元的巨额亏损。不可思议的是，面对汽车质量的缺陷，丰田的高管却熟视无睹，甚至在某种程度上不知道有这样的事情，因而在应对质量风波上错失最有利的时机。有人将丰田事件的根源归结为质量把控不过关；有人将其归结为企业内部组织结构不合理，信息传递缓慢；还有人将其归结为“家丑不可外扬”的丰田传统文化。
或许当我们看到这些年丰田汽车召回事件屡屡发生，会对丰田的战略有所质疑，但丰田选择低成本竞争战略是无可厚非的。这是因为其乘用车产品发展到了成熟阶段，同质化现象严重，竞争非常激烈，在这种情况下采取低成本战略是不得已而为之的选择。然而，成熟期产品出现质量问题更容易导致企业面临巨大的风险。这一方面是因为该阶段产品的生产批量大，可能带来的损失也大。例如丰田为了降低成本，把车门的把手型号由35种改变为3种以扩大生产批量，一旦产品质量把控不好，可能毁掉整个企业；再如2008年发生在我国的三鹿奶粉事件，在奶粉中加入三聚氰胺的目的也为了降低成本，结果毁掉了整个企业。另一方面，成熟期产品的生产企业之间竞争激烈，任何经营管理上的失误都会被竞争对手大做文章，因此战略上必须谨慎。
针对自己所在的企业或熟悉的企业，分析其产品或服务是否存在质量问题，分析问题的根源出在供应链网络中的哪些环节，探讨解决途径。
通过前文分析可以看出，供应链是一张“网”，是从产品或服务起点到消费终点之间由各节点企业所组成的网络系统。物流则是涵盖四大流在内的“流程”，即在供应链这张网中运行的四大流：物资流、资金流、信息流及商流。两者在管理内容上有明显的区别。供应链管理主要考虑的是如何管理好“网”的问题：首先要考虑这张“网”如何设计与构建；“网”建好后，还要考虑如何管理和控制它，即对供应链网络的控制、绩效考核以及激励等；以上两个步骤做好了，才可以考虑第三步，即四大流如何在这张“网”中运作，这就逐步转变成物流管理的问题。
基于上述分析，供应链管理应包括如下三个层面的内容：
第一个层面是企业供应链网络（包括外部和内部供应链网络）的设计与构建，简称“建网”，包括如何有针对性地为企业设计、构建适宜的供应链网络以及如何对现有的供应链网络进行诊断的问题。比如，企业本来应该和供应商签订长期定额合同，结果现实中却签了短期非定额合同，这说明企业在构建供应链网络时存在问题。再比如，企业本来应该在下游选择一个网络销售渠道，结果却搭建了实体渠道，这也是有问题的。这些都是在建网时出现了失误，需要诊断并加以改进。
第二个层面是企业供应链网络的管理与控制，简称“管网”，包括如何有针对性地对企业的供应链网络进行管理、协调、控制以及激励等一系列问题。比如，如何处理好协作成员之间的关系；如何做好供应链的资源整合与管理；如何协调成员之间的不确定性；如何控制协作成员的行为，让它们朝着核心企业的目标去努力；如何对协作成员进行绩效考核；如何对成员进行激励等。
第三个层面是企业供应链网络的运作，简称“用网”，探讨的是物资流、信息流、资金流和商流如何更好地在供应链网络中运行的问题，涉及企业日常的运营管理活动，比如研发、设计、采购、库存、生产、运输、配送、销售、信息处理、资金结算等，而这些实际上已经属于物流管理层面探讨的内容。
本书的内容体系也遵从这样的框架，从纵向的三个层面分别研究供应链网络如何构建、如何管控以及如何运作的问题。
管理源于实践，管理理论源于人们对实践的认识与再思考。在管理实践中人们总结出了丰富的管理理论，有些虽然已经过去了很久，但其思想仍然具有重要的指导意义。这里简单介绍几个重要的思想，这些思想在分析企业的供应链管理问题时具有重要的参考价值。
系统性原理在企业管理中具有重要的地位与价值。企业的供应链网络本身就是一个系统。想要管理好供应链网络，就需要用系统性原理分析供应链网络的特征，这也是在战略视角下思考供应链管理的基本要求。
系统有三大特点：第一，系统是由多个要素组成的；第二，各个要素之间具有相互联系、相互影响和相互制约的关系；第三，系统可分为开放式和封闭式。
在三个特点中，第二个特点是最为重要的。
系统思想在企业中运用的一个典型例子是分析部门之间的冲突问题。该问题常表现为两个方面：绩效冲突（有功大家抢）和责任冲突（有过互相推）。造成该冲突问题的原因在于部门之间的关系没有处理好。
例如，某公司是生物工程和制药行业自动化系统整体解决方案的供应商，其产品涉及生物工程和制药行业所需的计算机自动控制系统和多种专业自控仪表，如补料控制器、研磨控制器、过滤控制器、温度控制器、pH控制器等。该公司的项目部门和生产、采购部门之间的协调存在比较严重的问题。项目部门主要负责产品的市场、设计、安装、调试、售后；生产部门负责控制系统所需零部件的生产、装配，既生产所有控制系统通用的零部件，又按照客户的具体要求生产定制的零部件；采购部门负责外协件的采购和库存管理工作。在激烈的行业竞争中，为了尽快占领市场，该公司实质上实行的是“以销定产”的联动模式，只要项目部门签回订单，就要想方设法去满足。然而一直以来，该公司存在这样的问题：一方面，由于生产部门产能不足，项目部门签回的订单屡屡延迟交货；另一方面，采购部门为了降低采购成本而大批量采购，导致大量库存积压。为了解决这些问题，公司经常召集各部门领导开会，但每次都无果而终。
实际上，问题主要是企业内部各部门不合理的绩效目标所致。采购部门的目标是降低采购成本，但大批量采购却导致库存积压；生产部门以产能利用最大化为目标，生产出的某些产品库存积压，某些产品库存不足；项目部门在企业里享有优先权，它们以签单量为目标，很少考虑如何与生产及采购部门衔接的问题。部门之间的目标不一致，直接导致部门之间的关系不协调，产生冲突在所难免。
那么，部门之间的关系主要是通过什么反映出来的呢？是通过流程（企业内部的流程包括前文中讨论的四大流）。流程贯穿于各部门并将它们联结在一起，形成企业内部的供应链网络。所以，部门冲突的关键在于内部流程上存在问题。
我们运用系统性原理来分析这一问题。首先，界定由采购、生产、项目这三个部门（三个要素）组成的系统。其次，要解决这一问题，关键是理顺三个部门之间的关系，而只有能够把握系统全局的人才能完成这样的任务，这个人未必是企业的老板或总经理。再有，有时候我们还会发现，这三个部门组成的系统之外的其他部门，比如人事、财务部门，它们与这三个部门之间也可能产生冲突，这种冲突是系统外部的因素导致的。这些外部因素可能导致各部门资源分配过程中的不均衡，也将造成部门之间的矛盾。最后，想办法理顺部门之间的关系以及和外界其他因素之间的关系。
现实中要想处理好企业内部各部门之间的冲突问题，需要把握两点。第一，针对隐藏在各职能部门背后的流程展开讨论，理顺它们之间的关系。当然，理顺关系时肯定会产生利益冲突，如何解决部门间利益冲突问题对企业而言至关重要，也是一个较为棘手的问题。第二，解决利益冲突问题的关键在于把握时机。比如，在企业的发展阶段比成熟阶段更容易解决利益冲突问题；在企业危机到来之后比危机到来之前更容易解决利益冲突问题，因为危机到来之后各部门才能认识到整体利益大于局部利益的重要性，才能认识到冲突问题是必须解决的。时机的把握需要企业管理人员在日常工作中不断探索和总结。
考察自己所在的企业或熟悉的企业，分析企业中各部门之间是否存在冲突问题，分析问题的根源是什么，探讨解决途径。
运用系统性原理分析和解决企业管理问题可以按照四个步骤进行。第一，明确出现了什么问题。第二，挖掘导致问题的相关要素到底有哪些，比如上例中挖掘了三个要素。挖掘要素时要注意系统的边界，要素不宜过多或过少，要挖掘关键要素。要素太多，容易造成要素间的关系复杂，难以分析；要素太少，则不易反映问题的全貌。第三，分析要素之间的相互关系。这是最重要的一点，特别要把隐藏在要素背后的隐性关系分析清楚。第四，理顺关系。理顺关系时要充分发挥创新思维，不断开拓新的方法与途径，不能拘泥于过往经验，更不能受限于教条。同时，对于不好处理的关系，还要考虑创造条件和把握时机。
考察自己所在的企业或熟悉的企业，挖掘企业中存在的某个问题，运用系统性原理进行问题的分析，探索解决途径与方法。
如前文所述，供应链管理的思想产生于20世纪90年代。传统物流管理的思想产生的更早一些，源于人们对商物分离（separation of deal and physical distribution）现象的认识和思考。人们发现在供应链网络中，商流和物资流分离后可以给企业带来很大的综合效益，如图1-11所示。
该例中，商流和物资流分离之前，物资流和商流走的是同一条路径到达零售商。商流和物资流分离之后，商流走的是虚线，物资流走的是第三方的配送途径。由于可以在配送中心把所有物资进行集合、分拣后再配送到零售商，规模经济效益就体现出来了。商流和物资流分离带来的优势是现代物流业发展的基础。
图1-11 商流和物资流分离前后的供应链比较
更广泛地讲，在一个供应链网络中，在不同环节将四大流分开或合并后，给供应链网络带来的效益会有很大的不同。因此，有必要研究这几大流在供应链网络中的哪些环节应该结合、哪些环节应该分离的问题。
效益背反（trade-off）原理如图1-12所示。它反映了在一个系统中，一个要素上升必然导致另一个要素下降的关系。这种关系在企业运营管理中体现较多，比如，在一个给定的供应链网络中库存成本与运输成本之间的关系，在库存管理中库存持有成本与订货成本之间的关系，都体现了这样的特点。
图1-12 效益背反
该关系也反映了这样一个事实：企业的决策问题在很大程度上都属于多目标决策，很少是单目标决策。比如，企业经营不仅看重成本，还看重交货期，更看重质量，这显然是一个多目标决策。多目标决策的关键是要权衡各目标之间的权重，而权重是由企业的战略决定的，战略一经确定，就决定了企业各层面的多目标决策中各个目标的权重。
以前人们普遍认为，企业在经营过程中要以降低成本作为一切经营管理活动的核心，这就是所谓的成本中心说。但是后来人们发现这个思想并不全面，于是提出了战略中心的思想。该思想认为，企业的经营管理决策多数情况下属于多目标决策，不应该仅仅以成本为中心考虑问题，而应该以战略为中心来综合衡量和考虑问题。本章前面提到的丰田案例中，正是因为丰田一直以降低成本为中心来考虑企业经营管理各方面的问题，才导致了致命的危机。
针对自己所在的企业或熟悉的企业，判断其日常工作的指导思想是以成本为中心还是以战略为中心？怎样更合理？
学习型组织是20世纪末产生的重要管理思想。随着外界环境的不断变化，企业只有不断地学习和更新知识才能适应环境变化的要求，才可能持续发展。
如何才能将企业打造成一个学习型组织呢？关键是要把握学习型组织的三大特点：第一，学习型组织应该能够更好地获取知识；第二，获取知识后要进行讨论和学习；第三，要在学习的基础上加以运用和不断创新。此外，学习型组织还要求全员参与学习过程，全员参与变革和创新。将一个组织转变成能够更好地获取知识、学习以及创新的组织，就是构建学习型组织的过程。
例如，当年三星集团（Samsung）向学习型组织转变的过程中，采取的方法很简单却非常有效：调整作息时间，把以前的“朝九晚六”改成“朝七晚四”。以前是下午六点下班，下班后员工们搭帮结伙去吃饭喝酒，回家就睡觉了，根本没时间学习。改成“朝七晚四”后，下午四点下班，由于时间太早不能去吃饭喝酒，所以只能回家，回家后有了充裕的时间学习，因此员工获取知识的机会以及时间大大增加。获取知识后，员工会在单位进行交流、讨论和互相学习。一段时间后，学习的效果就显现出来了，员工的整体素质和创新能力得到了有效的提高。
三星之所以要构建学习型组织，是为了让员工明白，三星要成为世界一流企业而不是二流企业。为了实现这样一个宏伟的战略定位，首先要从企业文化的重塑做起，要让员工的知识水平上升到一定高度，才能保证变革的顺利进行。学习型组织的构建是三星变革的第一步。通过简单的作息时间调整，三星就获得了很好的效果。
站在供应链管理的视角，企业不仅要关注如何构建内部学习型组织的问题，还要将该思路拓展到供应链网络这一系统中，构建面向供应链的学习型组织。
例如，“学习的文化”使戴尔的供应链不断获得进步，增强了对市场环境的适应性。戴尔的“学最好的”（best of practice，BOP）模式就是其作为面向供应链的学习型组织的写照。比如，戴尔在全球有若干工厂，它们每星期都要就一个话题展开讨论，看谁做得更好，哪些地方值得大家学习。加强和供应商的信息沟通是戴尔供应链最重要的成功因素，与供应商充分共享信息有效降低了不确定性。同时，戴尔希望自己的技术和知识让合作企业也能受惠。
针对自己所在的企业或熟悉的企业，探讨如何将企业及其供应链网络打造成一个有效的学习型组织，试提出具体的做法。
精益物流的思想源于丰田的精益生产方式。精益生产方式源于准时制（justintime，JIT）生产方式，即在需要的时间，按照需要的量去生产需要的产品。在JIT生产方式中消除浪费就是精益生产方式。因此，精益物流可以这样理解：在需要的时间，按照需要的量把需要的物资送到需要的地方，同时消除过程中的浪费。它是实现企业零库存的前提。
零库存是一种理想状态，它不可能在供应链的所有环节都实现。实际上，在一个给定的供应链网络中，一个或几个环节实现零库存的前提是其他环节有库存。而且，有时候特意追求零库存并不一定是好事，而有库存也并非不好。因为，如前所述现代企业经营不是基于成本中心说而是战略中心说，企业必须综合衡量质量、成本、交货期这三个基本运营目标，然后再决定是否应该实现零库存。
比如，某人为10日后举行的生日晚宴订购了一套礼服，订购时明确交货日期是第9日。结果，商家为了降低成本而安排了统一配送，第8日就将礼服送了过来。这样合适吗？当然不合适，因为第8日她可能不在家，商家应该等到第9日再送过来，这样客户才能满意，为此商家必须要有一天的库存安排。这一事例反映的就是战略中心说的思想。
2010年初，丰田汽车陷入危机，召回门、爬坡门、漏油门、生锈门等屡次发生。那时，丰田刚从通用汽车手里抢过世界第一的宝座。尽管这些危机都是刚上任的丰田新社长丰田章男无法预料的，但他曾看到苗头，在上任三个月后的一次演讲中他说：“我在按动汽车喇叭告诉大家，车子已经开到了悬崖边上。”为什么丰田章男在那个时候发出这样的言论呢？
2010年之前的那些年，丰田极其专注地跟通用汽车抢市场、争老大。2008年，通用汽车在百年华诞之际败北，丰田如愿以偿坐上了全球汽车第一把交椅。然而，2009年，当全球开始走出金融危机阴影时，丰田却从天堂掉到了地狱：截至2009年3月31日，丰田亏损77亿美元，较2007年188亿美元的盈利，简直是天壤之别。这直接导致当时的社长渡边捷昭在2009年辞职，丰田家族第四代传人丰田章男接替了社长位置。这时的丰田不仅背负着巨额债务，还面临着竞争更加白热化的全球汽车市场。越是在这样的环境下，企业越要小心谨慎，因为任何一点点瑕疵，都有可能被竞争对手拿来做文章。有网站评论：丰田神话褪色的速度，远快于缔造神话的速度，要保住丰田神话，丰田章男首先必须找出问题究竟出在哪里。
丰田神话得益于丰田生产方式，这种生产方式有一个专业名词叫做“精益管理”，被很多制造业企业所推崇。精益管理的核心是成本控制，它通过将所有零部件分类，集中大规模生产并装配到全球的车型中，从而降低成本。丰田前社长奥田硕以及张富士夫、渡边捷昭都是这种管理方法的实践者。奥田硕在任时，不断开发新车型，研发低成本发动机。奥田硕的继任者张富士夫也注重培养员工降低成本的意识。张富士夫的继任者渡边捷昭更是被誉为成本杀手，他通过压缩成本为丰田节约了700亿美元，被称为“拧干毛巾里最后一滴水的人”。然而在遭遇种种危机后，丰田章男不止一次承认，曾经被众多企业顶礼膜拜的商业宝典，如今成了其深陷泥潭的导火索。
丰田章男说，丰田的问题是原则混淆，曾经的安全第一被偷换为利润第一，这直接导致经营主导思想被理解为“车过得去就行，钱要大把大把赚”。其实每一个正常的企业都会不断寻求控制成本，成本减少直接意味着利润增加，这完全符合商业逻辑，也不违背商业道德。但今天面对的不是要不要控制成本的问题，而是成本如何控制的问题。特别是攸关生命的汽车，其成本控制的前提必须是安全第一。
然而，丰田章男在刚上任的时候没有意识到这一点，面对巨额亏损，为了扭亏为盈，丰田章男开出的药方依然是降低成本。2009年底有日本媒体报道说，丰田计划把零部件采购成本再降低30%，这种压缩零部件供应商利润空间的做法或许不会遭到抵制，因为丰田对于每一个供应商都是超级客户，但丰田要维持利润，供应商同样也要维持自身的利润。因此，供应商们不得不想一些新的办法，比如采用不一样的原材料、选择更快捷的生产方式等。长此以往，必然造成丰田汽车整体质量下降，出现质量问题在所难免。比如为了降低成本，丰田甚至把汽车车门的把手型号由原来的35种减少到3种。就是这种为了降低成本，让多款车型共用一个平台、使用一种零部件的做法，致使这次召回门事件中全球召回高达800多万辆汽车。
另外，很多评论家也认为，丰田文化中有一些过时的东西，比如等级森严和逐级汇报制度。在丰田，所有的问题必须垂直上报，由上级管理者处理，不能越级。这种汇报体系是丰田半个世纪前刚刚进入北美市场时的产物，现在很少美国公司采取这种汇报方式。有报道说，早在2004年初就有人向相关部门反映丰田汽车的质量问题，说丰田汽车在没有触及油门的时候就有了加速现象。2005年、2006年相关部门也接到数百个涉及意外加速事件的报告。直到2009年8月，发生在美国境内的一次致命事故，成为全美关注的焦点，后来又演变成世界焦点。从问题发生到2010年丰田宣布召回，整整6年时间，足够丰田处理刹车门、脚垫门事件，可就是因为内部沟通不畅，这些对于决策者来说至关重要的信息，丰田的高层却成了最后一个知道的人。还有专家认为，在丰田企业文化中，家丑不可外扬似乎是一个传统，出了事先捂着，能不上报就不上报，所以就算真出了事，顶级领导者也是最后一个知道，因为这时已经不得不让他知道了。
当然，任何企业都有可能犯错误，可犯了错怎么处理就是一个态度问题。而丰田这次之所以如此被动，很大一部分原因是一开始没有及时认错，没有表现出诚意。2010年1月21日丰田宣布在美国召回230万辆汽车，拉开其全球大规模召回的帷幕，此后数天内宣布全球召回540万辆汽车，并且在美国停止生产、销售8款车型。尽管发生了如此大规模的召回，丰田却没有发表任何一项公开声明，这种状况持续到1月29日美国国会宣布对丰田的召回行动展开调查。直到8天之后，丰田章男才第一次道歉，正是这关键的8天，使丰田被动地陷入了美国国会对事件的主导过程中。
认识到问题的严重性之后，丰田章男答应去美国参加听证会。这时丰田的危机公关才逐渐开始，已经错失了27天，为此丰田除了发动猛烈的广告攻势之外，还主动在权威媒体上表明自己观点，聘请权威的第三方机构检测有争议的电子元件，以争取消费者的好感；同时还在美国大量招募说客，发动经销商等利益相关者游说国会议员。这些危机公关措施逐渐取得了成效。但是，丰田早期的不作为还是难以迅速恢复消费者的信任，其问题更不是靠简单的危机公关就能立刻解决的。
资料来源：摘编自央视财经频道“商道”节目。
1. 丰田选择低成本竞争战略是否合适？为什么？
2. 对处于生命周期不同阶段的产品而言，哪个阶段的质量不合格会使企业面临更大的风险？
3. 运用战略管理、运营管理、供应链管理、物流管理的思想及其之间的内在关系，全面分析丰田汽车质量问题的深层次原因。
4. 丰田的内部组织制度是否存在问题？如何应对？
5. 如何应对丰田文化和传统在丰田处理该事件时的不利影响？
6. 类似丰田这种处于产品生命周期成熟阶段的企业，如何选择自己的战略更加妥当？