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走上销售岗位之后，销售人员肯定听过很多的故事和格言，那些丑小鸭变成白天鹅的传奇故事总是让新入行的销售人员热血沸腾，但是我们发现，很多著名的故事和格言在B2B中是没有用的。
“坚持”在销售领域里被提到的频率非常高，经常会有人举出对一个客户连续拜访数次后成功的例子来证明坚持的重要性。每一次大客户销售的培训课上，我们都会要求学员撰写自己的亲身案例供教学使用，在收集到的上千个各行各业的大客户销售案例中，很多学员把“精诚所至，金石为开”列为成功的重要因素，出现的频率高居前三位（还有两个因素是“领导重视，身先士卒”和“兄弟同心，其利断金”）。可是，把大客户销售的成功归结为坚持是错误的，或者说是无效的。
案例
刘丽是某市一家保险公司团体保险的销售人员，2006年她和该市的一家企业做成了一笔500多万元的业务（这笔业务是当时她所在分公司的历史最大单），在分享成功经验时，刘丽称自己在客户那里“上了两年班”、“每周去拜访客户三次”，和企业的人力资源部建立了很好的关系。在长期接触之后，2006年该企业人力资源部经理突然表现出了明确的采购意向，不过，希望采购的产品根本不是她在两年里持续推荐的补充养老保险，而是补充医疗产品，刘丽按照客户的要求提交了相应的方案之后，迅速签下了这一单。由此，刘丽得出结论，这一单成功的原因就是坚持，此后，刘丽将市里的知名企业列了张清单，从中选出五家，准备用这个方式逐一攻克。不过，此后两年，这五家客户无一签约。
类似这样的案例在很多公司都会看到，也会被当成“坚持就是胜利”的范例加以表彰，但是在这个案例当中，销售的操作手法存在着巨大的风险：首先，没有任何客户会对销售人员每周去三次不感到厌烦的，对销售人员来说这是一个巨大的挑战；其次，两年里，刘丽并不知道对方的真正需求是什么，也没有做出任何有效的行动推动客户决策，销售机会的出现完全是一个意外，也就是说，这一单实际上是失控的，刘丽并没有有效地引导和控制客户的采购行为，如果竞争对手中有高手参与这一单，恐怕刘丽就拿不到这笔业务了；再次，花两年时间如此高频度地维护一个没有任何产出的客户，成本非常高，如果每一单都要如此投入，恐怕很难得到公司的支持而必须放弃。
在很多类似的案例中，坚持并不是获胜的原因，充其量只是因此得到了和客户接触的机会，“坚持就是胜利”这句话在大客户销售中是无效的。
这里的拒绝亦可称为异议，指的是客户提出的不同意成交的理由。
在刚入行时，我们就听到过“拒绝是销售的开始”、“客户通常会连续拒绝你六次”之类的格言，引申开来，还有“嫌货的才是买货的”、“客户提出异议是对你感兴趣的表现，欢迎客户提出异议”。直到今天，这些格言仍然很流行，有很多的销售训练是针对客户拒绝（或者异议）的话术，力争在第一时间解决客户的异议，说服客户进行采购。
可是，这样的观点对于大客户销售也是不适用的。著名的销售专家尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）在他著名的《销售巨人》（Spin Selling）一书中，对异议有下面的结论：
“异议处理不像许多培训课程强调的那样是非常重要的技巧；异议来自卖方的比来自客户的要多；技巧熟练的销售人员收到的异议要少一些，因为他们学会了防范而不是处理。”
把这段话说得再直白一些，意思就是：
（1）客户的异议往往是销售造成的，是销售人员的错误行为导致了客户的对抗反应。这些错误行为的根源在于：没有帮助客户厘清真实需求就推荐了产品，这种推荐通常是不合适的，也不能得到客户的认可，于是就产生了异议。
（2）异议不是采购的信号，恰恰相反，收到的异议越多，丢掉单子的可能性越大。异议不是客户感兴趣的信号，而是客户对你的产品不认可，这种不认可越多，当然无助于销售。在大客户销售中，通常客户有足够的时间来考虑你的提议，深思熟虑之后的异议，往往是致命的。
（3）异议需要防范而不是处理。销售训练中应该教会销售人员如何防范异议、不要让异议发生，而不是训练销售人员怎么处理异议。
在大客户销售中，处理异议是一件比较困难的工作，如果客户提出异议仅仅是因为有误解，澄清起来还比较容易；如果客户认定你不符合他的需求，异议是很难处理的，即使销售人员处理了某个异议，客户也会有其他异议陆续冒出来，即使客户在销售人员高超的话术面前哑口无言（通常不会出现这种情况，说到底，客户还有一句异议是销售人员无法应对的——“你说的挺好，但我还是认为这不是我们想要的”，关于异议的处理问题，我们会在第8章详细讨论），心里的不满也无法消除。优秀的销售人员需要提前防范异议而不是事后处理。防范异议指的是通过前期的需求开发，让客户与销售人员就此次采购的目标、关注点、收益等问题达成一致，这样当销售人员呈现方案时客户不会提出异议。
“拒绝是销售的开始”往往会和“坚持就是胜利”一起出现，两者的共同点是强调态度决定一切，以勤奋来代替技巧。态度和勤奋的确很重要，但大客户销售是一种复杂的销售形式，销售人员对销售规律的深度把握和高超的销售技巧才是成功的关键。更为糟糕的是，强调态度很容易走到以自我为中心的道路上，忽略对客户的深度分析，不理睬客户的拒绝和不采购的理由，“反正我就是要坚持到底”，这样的做法完全背离了大客户销售的基本要义。
这也是一句让销售人员耳朵听出茧子的“金玉良言”，很多销售故事讲的都是销售人员如何真诚对待客户，让客户的态度从排斥转变为接受，最终变为热情，然后谈成了生意。
然而，这句话是有问题的：
（1）客户不接受你的人，未必是你做人有问题。在大客户销售中，客户不接受销售人员，未必是销售人员做人有问题。引起客户拒绝的原因有很多，比如，为了避嫌可能对所有的销售人员都敬而远之、公事公办；已经和竞争对手达成合作意向，因而对其他家的销售人员不理不睬；暂时没有采购意向而不想浪费时间接待销售人员；采购你的产品会触动他的部门利益。凡此种种，跟销售人员如何做人并没有关系。
（2）客户接受了你的人，未必会接受你的产品。我们承认，在大客户销售中关系非常重要，但是关系好并不意味着销售成功。
案例
王经理是某银行的对公客户经理，他有一家合作了多年的客户，王经理跟这家客户的财务经理关系非常好，五年前他跳槽到新银行时，凭借良好的个人关系迅速和这家客户开展业务往来，目前每年有2亿元左右的贷款，在分行里也算一个大客户了。
可是，分管行长对王经理的工作并不满意，因为王经理在这家客户身上分到的业务规模不足5%，而且最近三年始终没有变化。
如果不深入分析，这个案例中的客户会跟着王经理与新的银行展开合作，简直就是“客户接受了你的人，也就接受了你的产品”的例证，可是，仔细分析，王经理在客户那里的份额无足轻重，也没有办法进一步拓展，现有的业务几乎就是客户看人情面子“施舍”的。
在大客户销售中，貌似跟客户关系不错，但始终没办法开展业务合作的例子屡见不鲜。我们以业务帮助和个人关系为纵轴和横轴，可以把销售人员分为四类，如图1—1所示。
图1—1 销售人员分类
第一类是个人关系差、业务帮助小的销售人员，基本没什么业务机会。可能性格温和一些的采购者不会让销售人员太难堪，对于日常的联系也不排斥，但是不会寻求合作。
第二类是个人关系好、业务帮助小的销售人员。出于对朋友的照顾，客户会给销售人员一些单子，但通常会控制在额度低、风险小、对业务影响不大的范围内。对于这一类销售人员，我们确实可以说是靠关系获得订单了，但是产出往往没有达到最优，浪费了良好的个人关系。
第三类是个人关系差、业务帮助大的销售人员。这一类销售人员通常凭借出色的方案获得业务。有些时候，即使客户与销售人员的个人关系不好，甚至不喜欢与这个销售人员打交道，但是在产品的吸引下，依然有可能成交，只是一旦有能提供同样品质产品的供应商出现，客户会倾向于更换。
第四类是个人关系好、业务帮助大的销售人员。这一类销售人员会被客户当作业务伙伴，有长远的发展。
因此，仅凭个人关系可以获得业务，但是获得不了大单（当然，仅凭产品也做不到）。
如此之多的格言在大客户销售中不能奏效甚至起反作用，源于大客户销售的特点。
让我们看下面两段描述：
张涛是申美公司最年轻的销售代表，每天都要手持客户卡去订货、理货、回款、促销，按照要求要面对面拜访不少于30家客户，客户总数超过300家，都是小店，每张订单从100~1000元不等，接受过的培训包括销售拜访八步骤和公司的订单流程等，时间久了，他和客户的关系逐渐密切起来，现在多数已经像朋友了。张涛的上级是销售主任，管理着12名像他这样的销售代表，每天负责督导运营协调的工作。销售主任与张涛经常的谈话内容是教他如何勤奋、细致访问更多的客户，获得更好的销售业绩。
叶枫服务于新思维数码公司，隶属于系统集成部，上一年成功签单三笔，每一单成交金额均超过百万元，获得公司年度最佳新人奖。除了维护这三个老客户以外，目前他负责的最主要的工作是某国有银行的升级项目，接受过的培训多数是叶枫最渴望的IT技术培训。他的上级是项目小组的组长，组长和他差不多，也从事直接接触客户的销售工作。工作中谈得最多的是某个客户有什么特点，如何应对复杂情况的客户。
显然，张涛和叶枫的销售模式是不同的，对于张涛而言，他需要研究客户的共性，高效地拜访尽可能多的客户，靠勇气和勤奋出单，前面的那些格言对他来说很可能有用；叶枫需要研究客户的个性，提高跟单个客户的合作紧密程度，靠智慧和客户经营出单，前面的那些格言对他来说基本没用。
根据客户的不同，销售可以分为B2B（企业对企业，如叶枫）与B2C（企业对个人，如张涛）两大类，两者的销售特点不同，销售规律也有很大的差异。两者的差异如表1—1所示。
表1—1 B2B和B2C销售差异
与B2C的销售不同，B2B的大客户销售面对的是多人决策。多人决策会带来三个问题：
第一，不同采购者的倾向性和关注点不同。在某个采购者看来的优势在另外的采购者那里可能就没有吸引力甚至是缺点，这就需要销售人员对参与采购的每个人（部门）都有足够的关注，在方案的设计和呈现上对技能的要求也很高。
第二，不同的决策者之间经常会有对抗。在零售领域里，做出采购决策的人数少，通常一两个人就能做出决策，而且在决策人数超过一人的情况下，这些人的利益分歧往往也比较小，比较容易协调。在大客户销售领域里，不同决策者之间经常会有利益冲突甚至是不可协调的利益冲突，这些冲突会对销售有影响。
第三，不同的采购阶段需要关注的采购决策者不同。在不同的采购阶段出场的人物不同，权力分配也不同，很有可能采购前期拥有较大权力的人在采购后期基本说不上话了，再者，很多人不能帮你成单，但是可以让你成不了单。
B2C销售的采购周期比较短，客户决策通常很快（当然，金额高的耐用消费品如住宅，采购周期也会比较长，呈现出B2B的销售特征），比如电脑、服装等的店面销售中，从接触客户到成单通常会在半个小时以内完成。B2B的采购周期往往比较长，通常需数月甚至跨年。
决策人员多、周期长，使得大客户销售的不确定性大大增加。
当采购者代表公司进行采购时，由于金额大、参与人员多，一旦采购决策失误，对公司造成的损失和负面评价都很严重，采购者面临的风险很高（比如，如果采购部采购的产品价格高于市场正常价格，其他人员就有理由质疑）。即使选择了最优秀的供应商，后续的实施过程中也面临大量的内部合作问题（比如，机器的安装试用、管理系统的上线都会涉及多个部门的工作），很难保证参与的各个部门都没有抱怨。
在B2C的销售中，通常客户是当场做出采购决策，销售人员有足够的机会在客户做出最终决策前当场施加影响（这也是为什么零售特别注重话术和异议处理的原因）。B2B销售中，客户决策时销售人员通常不在场，这就对销售人员提出了新的要求。
首先，在客户内部一定要有支持者。当客户内部进行讨论时，由于销售人员不在场，一定要有人帮助销售人员说服其他人。
其次，需要培训好自己的支持者。在信息的传递过程中，会产生信息衰减，支持者在内部传递哪些信息是需要销售人员事先规划好的。
在以上这些特点中，最重要的是第一个：多人决策。大客户销售正是因为存在这一特点，才显得复杂和扑朔迷离，需要销售人员对客户的组织结构和内部关系有准确的了解。大客户销售与零售有着本质的不同，那些在零售领域里能取得不错效果的格言往往无法应对大客户销售的复杂情况。
在销售发展的历史上，得到公认的销售模式有两类：
第一类是传统销售模式。以1925年斯特朗（E.K.Strong）出版的《销售心理学》为标志。这本书介绍了一系列销售技巧，例如确定销售目标、确定需求和收益、开放式和封闭式的提问方式、异议处理、促成技巧等。这本书问世之后广泛用于销售培训，也让人们相信可以通过学习销售技巧来进行更有效的销售。直到今天，该书中的很多技巧仍然在使用，也是培训初级销售人员的重要内容。这一模式的局限性在于：它是站在销售人员的角度看销售，并不专注于研究客户的个性特征，在此基础上发展起来的各种理论，强调的都是销售人员对客户的控制和压力（而不是理解），通过技巧迅速推动客户做出决策。
第二类是顾问式销售模式。20世纪70年代，尼尔·雷克汉姆发现，小规模销售和大规模（或者复杂）销售所需要的技巧截然不同。经过长达12年的研究，他出版了《销售巨人》一书，由此开始了顾问式销售的时代。顾问式销售从客户的角度看问题，强调对于客户问题的理解和需求的挖掘。在随后出版的《销售的革命》和《大客户销售》中，他更是清晰地列出了客户的采购阶段、销售流程以及在各个阶段销售人员靠什么来创造价值。
顾问式销售模式的问世是销售史上的重大革命，以此为基础，对大客户的复杂销售才真正有了指南。
基于大客户销售的这些特点，有两方面的关键技能是销售人员必须具备的：
一个是“术”，指的是一次拜访中的沟通技巧，包括为本次拜访设置目标、提问和倾听的技巧、挖掘需求、呈现方案、谈判、根据不同的对象调整沟通风格等。
另一个是“道”，指的是在销售中布局的能力，包括为本次销售设置目标、分析组织结构、寻找销售路径、设置竞争壁垒等。
“道”是策略，通过策略分析，保证销售人员在正确的时间，约见正确的人，做正确的事。“术”是战术，是在见到了正确的人之后，通过高超的销售技巧，让这个人接受和信任。
在销售中，两者同样重要，但是很多公司和销售人员只强调“术”，而忽略了“道”，到了丢单时才发现自己走在错误的道路上（甚至不知道自己为什么丢了这一单）。
案例
吴佳是一家培训公司的销售人员，他和X公司人事部主管培训的徐经理在一次展会上相识，聊得不错。徐经理对吴佳介绍的两门课程有兴趣，也正好有预算，按照徐经理的要求，吴佳做了培训方案和报价。几周之后，徐经理告诉吴佳，老板很重视这件事，项目的范围会扩大，参加的人数和场次都有增加，要选择的课程也不只两门，吴佳很高兴，重新做了方案提交。沟通中，徐经理提到业务部门的负责人也推荐了一家培训公司，不过他更看好吴佳。在等待这个项目决策的同时，徐经理在自己的权限范围内和吴佳签了一个小的培训单子，老师讲得很精彩，参训人员都非常满意，徐经理也很高兴。一切都很顺利，看来只要X公司的内部流程走完，签下这单只是时间问题。又过了几周，徐经理那里传来消息，大老板拍板，选择了另一家培训公司，人事部这边也没办法，很遗憾。
事后，吴佳得知，那家竞争对手和业务部门的负责人达成一致，把这个项目的范围扩大到整个销售管理体系的重建，而不是上几门课这么简单，并且那家公司通过业务部门找到了老总，将这个项目作为今后三年业务推动的有效手段，打动了老总。
在这一单里，销售人员吴佳欠缺的就是策略上的修炼，对客户的决策流程和决策人员不清楚，对竞争形势的变化也不敏感，虽然和徐经理的沟通做得不错，但是仍然丢掉了这个单子。从中我们可以看出，即使销售技巧的“术”没有问题，“道”上的巨大差异也会导致一单的完败。
关于“道”，我们用孙子兵法里的几句话来加以描述。
第一句是：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”
这句话说的是战斗开始之前，古时君主在宗庙里举行仪式，商讨作战计划，大战还没开始，就已“庙算”周密，充分估量了有利条件和不利条件，开战之后往往会取得胜利；开战之前没能进行周密“庙算”，很少分析有利条件和不利条件，开战之后往往就会失败，更何况开战之前无“庙算”呢？可见，将帅的智慧谋略在战争中是何等重要。
大客户销售过程中，接触客户前的准备，与客户交往过程中对需求的挖掘，提交方案前对标准的认识、影响和匹配，以及在成单后对客户疑虑和关系的管理，都需要“庙算”，而不是打无准备之仗。
第二句是耳熟能详的“知己知彼，百战不殆”。其中的“知己”有三层含义：一是知道自己的销售目标，即这一次销售当中希望卖给客户的具体的产品/服务，目标不同将导致销售手法和竞争局势不同，如果发现自己的销售目标和客户不匹配，就该调整；二是知道自己可以调动的资源；三是知道自己的推进流程和节点。
“知彼”同样有三层含义：一是客户的采购流程和关键节点，以此来判断自己身处何处；二是客户关于此项目的决策结构及成员的关注点（在第3章的“五维分析”里我们会详细阐述这个问题）；三是客户对参与竞争的各家供应商的看法，或者说各竞争对手的行为对客户的影响。
第三句是“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。指的是能够取胜的军队往往在投入战斗之前，已经做了深入的分析，有了如何取胜的策略，而吃败仗的军队往往不管能不能胜，先打了再说。虽然大客户销售需要勇气，但是一有项目信息就投入，是不会成功的。
案例
老孟是一家公司大客户部的负责人，常驻北京，他在北京选了60家重点企业作为年度的重点目标。工作计划被副总裁驳回，要求其放弃20家完全处于劣势、基本没有希望的客户，将工作重心放在剩余的40家上。
很多人强调销售是艺术，艺术是不可复制和重现的，甚至让原创者本人再来一遍也无法做到。金庸先生的《笑傲江湖》里有一段讲道，在梅庄里，秃笔翁和令狐冲一战之后，倒了一桶酒作墨汁在墙上写字，写完之后自称再也写不出这样一幅字了。这种连本人都无法复制的创作，可以称为艺术了。
技术指的是有规律可循，可以复制，通过系统训练能提高成功率。
把销售看成艺术，就只能依靠销售人员的天赋和临场发挥了，虽然这两条也很重要，但是如果一家公司的销售人员都在凭着自己的天赋想怎么干就怎么干，这是十分可怕的。把销售看成技术，则意味着要从中寻找规律、梳理流程、找到关键点、提高每个环节的成功率，只有这样才能有效提高销售团队的战斗力。