创始人精神图谱

通过利用这三大特征的力量，像L Brands公司这样的企业成功实现了规模化，甚至完成了更困难的事——长时间保持盈利增长。很少有企业能踏上这一旅程，而更少的企业则能保持这一状态几十年。大多数企业被增长的可预见危机反复打击，逐渐失去了创始人精神和规模化带来的好处，取而代之的是企业以可预见的方式偏离航向。但在我们详细探讨上述情况之前，让我们看一看下面这张图。

图1–3是我们将用来描述经历企业发展生命周期的公司可预见的不同阶段和危机的概况图。这张图上有两个维度。横向轴线代表了创始人精神的净利益（衡量一家公司和其文化的内部力量），而纵向轴线代表了规模的净利益（衡量一家公司与其行业竞争对手相抗衡的外部力量，是一种市场主导力和规模的产物）。

处于图中右下角位置（大多数公司开始它们旅程的地方）的公司，就是我们所指的新生势力。它们很年轻而且规模较小，但被一个伟大的理想和创始人精神的内部力量所推动，即：欲改变他们所在行业标准的那种传教士般的热情；对企业一线员工和在一线所做的事情的狂热；还有主人翁精神，那种强调速度和反对官僚主义的深重的个人责任感。

奋进组织（Endeavor）是一个非营利性组织，致力于促进发展中经济体内的年轻公司的增长，其网络目前覆盖了20多个市场的1000多家公司。我们在研究过程中和奋进组织的这些公司进行过广泛讨论，而它们就是典型的新生势力。举个例子：亚历山德罗·加德曼（Alessandro Gardemann）管理着一家只有50名员工的巴西企业GEO能源公司。这家公司拥有一项可以把没用的甘蔗垃圾转变成能源的专利技术，这种工艺流程有潜力填补一大部分因巴西经济快速增长而产生的新能源需求。这家公司有扩大规模的潜力，但在从新生势力成长为规模化企业的过程中不乏实际的挑战。这就是我们所说的，度过了初创期并证明了其想法所蕴含的力量的公司，是一个试图实现规模效益的年轻新生势力的例子。

在图1–3中的右上角，你会看到绝大多数企业领导人努力的方向：规模化的新生势力。规模化的新生势力是指长期坚守新生势力所具有的革新精神，不断建立市场主导力和影响力，并保留了创始人精神生命力的公司。百威英博啤酒集团、美国企业租车公司、谷歌、海尔、苹果、维多利亚的秘密和宜家都已经实现了新生势力的规模化。本书中所有建议的最终目的都是为了帮助公司实现新生势力的规模化。这时候，企业已经发展到一定规模，并取得了领先地位，但它们仍旧设法保留创始人精神带来的好处。过去10年，在所有资产规模达到5亿美元的公司中（在所有达到这一规模的2000家公司中只有一家初创企业），只有7%~8%的公司成为规模化的新生势力，但它们占了正常年份里全球股票市场超过一半的净值。

分布在图1–3左上方位置的发展平稳的成功企业，相比之下就截然不同。处于这个位置的公司大部分都失去了创业者的动力和创始人精神的灵活性，但它们仍占据强有力的位置，甚至可能是行业领导者的地位，因为它们拥有资本和能力。它们通过给竞争对手制造障碍作为防御，并且它们通常是行业中最大的公司。众所周知的处于这个位置上的公司包括微软、俄罗斯天然气工业开放式股份公司、联合利华和思爱普。

图1–3中最糟糕的位置是左下方：苦苦挣扎的官僚制企业。处于这个位置的公司很早以前就失去了创始人精神的内在动力，而且它们同时也失去了或者从未建立起防御工事来保护自己成功的巨头地位。大多数这样的公司就此止步，并且再也没能恢复其发展势头。在极端情况下，这些被复杂性蹂躏的公司失去了快速应对变化的能力，学习速度慢得像是在爬，并且成本不断上升。人们耳熟能详的例子包括通用汽车公司、柯达公司、索尼公司和凯马特公司。尽管是突如其来的外部事件触发了每一个这类公司的悲剧性衰退，但是它们糟糕的内部状况使其面对这种创伤时特别脆弱，从而导致了它们悲惨的命运。

许多公司并不属于这些极端情况，而是处在矩阵的中部——一个不稳定的位置。这些公司的市场领导力衰退，复杂性和官僚主义又导致内部功能障碍，它们行动迟缓而不能快速做决定。总之，这些公司不断衰落，无法赚回资金成本，因此在股票市场急剧贬值。

一路向北：实现大规模利润增长

下面我们将详细阐明，在创始人精神图谱的两个维度中都成功才会带来持续增长。我们把这一过程叫作“一路向北”：一个从初创期新生势力区域（图1–4右下方）到规模化的新生势力区域的旅程（图1–4右上方）。这就是卫克斯奈带领L Brands公司创造成功的旅程。但要实现这一目标通常会遇到来自不同维度上的问题。只在一方面成功，但另一方面失败，会使企业在取得小成就的同时却在整体上表现不稳定；而两个维度都失败必定会导致衰落和消亡。

默认路径：伴随规模产生的问题

在我们的研究和实践中，我们观察到公司沿着图1–5中的一条默认路径而发展。它开始于图表的右下角。处于这个位置的公司被赋予创始人精神的积极特征，而且通常仍由创始人领导，但公司除了一个有理想的和对工作特别热情的团队之外，其他东西都很少。它需要获得大量关键资源参与市场竞争，并且要在为投资者赚取收益的同时为员工创造机会。以图的右下角为起点，成长中的公司会在图上往北走，获得规模和市场领导力，然而这也常常会增加内部系统的层级和复杂性——这是冲淡创始人精神的内在动力。

这就是发展的悖论所在。年轻公司的内部力量和活力，使它们能够从一开始就成为行业内有影响力的竞争者，但随着公司的成长和成功，随着内部流程和架构的复杂化，公司往往又会衰退，从而削弱创业初期所形成的人与人之间的亲密关系。正如我们所展示的，成长型公司出现的问题往往能直接追溯到创始人精神被侵蚀所导致的内部变化。这就是为什么85%的企业高管认为他们所面临的不能实现持续盈利增长的关键障碍来自内部。大多数观察者不承认这个问题广泛存在，这是因为几乎所有成功的评估指标——不管在一家公司自己的财务报告中还是关注这个公司的外部分析中——都只以财务回报、增长率、市场占有率或客户支持度的形式来追踪外部结果。当然，这些都至关重要。但是没人会只以一匹赛马过去取得的成绩来评价它。要确保它的积极表现是可持续的，你还需要很仔细地评估其内在的健康状况。

图1–5中4个象限里的3个——新生势力、发展平稳的成功企业和苦苦挣扎的官僚制企业——代表了增长中可预测危机发挥作用的区域。在下一章中，我们将深入研究这些危机，看看它们是如何产生的。

在此之前，让我们做一个简短提示。在后面的章节中，我们并不是要论述一个企业如何在内部长期保持文化因时而变的具体方法，因为那是需要管理团队连续数年努力的一个漫长的过程，而且它超出了本书的范围。我们的目标是确定实现可持续增长的切实可行的思路，在一个更短的时间段内得到想要的结果，比专家估计的深度文化变革所需要的5~7年时间要短很多。

在你的组织中使用创始人精神

√ 使用在本章中出现的调查问卷，访问一线员工和顾客，从而评估你的公司接纳创始人精神的程度。

√ 带着采访结果，开始一对一地与你的高层经理讨论，询问：

· 每个人都了解公司的新生势力所具有的那种使命吗？

· 我们专注于授权/支持一线业务吗？

· 我们像老板一样思考和行动吗？

· 我们有野心要在我们所处的行业中成为规模化的新生势力吗？

· 我们能从竞争者，特别是那些更好地表现出创始人精神的年轻的新生势力身上学习什么吗？

· 如何利用这些问题的答案重新定义我们所有业务的轻重缓急？ albYflvHuIXEIWB+eFG3QgQH4pGvAzwhCrjNPX/vy/sVQVwRXNJNopwdQVTJ+Hd9