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莱斯利·卫克斯奈和他的团队充分显示出创始人精神。他们理解并身体力行新生势力所具有的使命。不论公司的规模发展到多大，他们始终保持对一线业务的关注和重视，总能意识到是细节让一切变得不同。并且，他们拥有一种主人翁精神，一种对所有员工、客户、产品和决策的强烈责任感。
这三大特征—— 新生势力具有的使命感、重视一线业务和主人翁精神 ——是创始人精神的关键特征。我们的研究表明，努力培养这三大特征将通向成功。（见图1–1）
图1–1 创始人精神的特征
在本章接下来的部分，我们将描述三位创始人是如何在发展早期将这些特征逐步灌输进他们的企业，并在公司规模发展壮大后仍保持这些特征。我们有一个基本但重要的观点：随着企业发展年头的增长，创始人精神并非一定会随着时间的流逝而衰退，也并非必然随着创始人退休或死亡而消失，这种精神可以帮助处于不同发展期和规模的企业实现可持续增长。我们选择把注意力主要放在创始人故事这一点上，是因为在那些故事中，我们能看到创始人精神最纯粹和最持久的表达。
创始人心态的第一要素是拥有一种新生势力所具有的使命感。正如我们在引言中所提到的，一些最成功的创始人把创业阶段比作没有得到很好服务的客户对一个行业发动的战争——这也是为什么在最初的几年中，卫克斯奈把公司开会的地方称为“作战室”。有人说创业者的目的是重新定义自己的行业规则；还有一些人认为新生势力是要创造全新的市场，就像美国太空探索技术公司致力于太空旅行，网飞公司则是做电视点播。通常来说，新生势力所具有的使命感来自公司创始人，但在许多真正实现了可持续发展的企业中，它最终被公司各个层级的人所掌握并且能比创始人本身在公司存在得更久。让我们以永辉超市为例更仔细地看一下新生势力的组成要素。永辉超市是一家在中国快速发展的食品杂货零售企业，它正在挑战更大的竞争对手，这其中甚至包括沃尔玛。
永辉的创始人张轩松和张轩宁是在中国东南部的福建省乡下长大的两兄弟。他们的父亲是当地的一个承包商，他们的母亲通过在家里加工茶叶、制作糕点额外赚些钱。兄弟俩在成长过程中帮他们的妈妈做这些事。受这方面经验的启发，在20世纪80年代中期，兄弟俩在当地开了一家出售本地啤酒和简装食品的小杂货店。这个小店很快发展到5家。之后，1999年发生的事改变了兄弟俩的一切：中国有了第一批大型超市。
以当时中国的标准来衡量，这些商店都是巨无霸，营业面积超过一万平方米，出售包装好的货物和商品：这是传统食品杂货店的运作方式。这引起了兄弟俩的兴趣，他们开始学习如何运营这样的商店，并渐渐意识到他们可以做得更好。举个例子，他们看到超市从经销商那里购买生鲜农产品并赚取17%的毛利。他们想，为什么不消除中间的分销环节，直接从农民那里购买呢？这将使他们获得超过两倍的毛利，并能与当地农民结成合作伙伴，为客户带来更新鲜的产品。他们开始构想一种商业混合体：大商店，干净，有空调，像大卖场，同时发展一个直接朝向农民的供应链，使他们能销售低成本、高质量的产品。他们决定试一试。2000年他们开了第一家店——永辉屏西生鲜超市，一举获得成功。
随着生意不断做大，他们开设了更多分店，这使他们可以进一步增强自己的供应链优势。例如，他们愿意向农民支付现金，而一些大供应链不愿意这么做。他们还与当地农民建立了牢固的关系，收购他们的所有产品，并在丰收年提供一个最低补偿保障——这是农民非常关注的一点。
从他们所做的一切来看，两兄弟带着一种新生势力所具有的使命感来运营公司，代表那些没有得到很好服务的客户发动变革，而没有得到很好服务的客户在永辉的案例中指的是中国妈妈。“为中国妈妈提供安全、新鲜、实惠的食物。”今天，这家公司如此宣称自己的使命。轩松向我们解释说：“实现这一使命要求我们把注意力集中在供应链上，从最值得信赖的供应商那里获得高质量的食品。你会认为这对所有人来说都是很清楚的，真正重要并且使我们与众不同的东西是我们的供应链。那是我们必须做到最好的地方。然而，这不是那么容易做到的，特别是对一个复杂的快速发展的企业而言。并且外部面对的大环境是一个快速发展的国家，而这个行业中新竞争对手不断涌现，同时伴随着因互联网与移动数字技术而出现的渠道和交付模式的重大转变。”
这两兄弟告诉我们，他们成功的秘诀是在他们成长起来后还一直专注于他们新生势力者的本质，特别关注是什么让他们与众不同。“在我小的时候，”轩松说，“有一个伟大的排球运动员和她的队友为中国赢得了1984年洛杉矶夏季奥运会金牌。她的名字叫郎平，被大家称为‘铁榔头’。她因为擅长大力扣球而闻名遐迩，只要教练能把她的位置安排好，她就可以得分。在我们的业务中，我和我兄弟扮演的一个主要角色就是提醒人们，我们的供应链就像郎平的技术一样。如果我们做好“大力扣球”，我们就赢了。我们已经确信，作为领导者和创始人，这种专注和意识比其他我们能做的事情都更重要。领导者必须使企业保持简单和专注，特别是在当下我们参与竞争的这个动荡纷杂的环境中。”
到目前为止，这么做都很有效。永辉生鲜产品的核心业务现在占商店营业收入的40%左右，相比于其竞争对手的不到20%，它是如此成功。在过去5年中，永辉的年增长率是32%。该公司目前经营着超过300家商店，盈利收入达到50亿美元。
这些最强大的新生势力有几个相互加强的属性。一种是远大的使命感，这是一种推动永辉显著增长的属性。另一种是追求卓越：不断强调自己区别于其他企业的地方，并使之独一无二。还有一个属性是不受限的视野，即一个企业已经非常成功了，但它仍然能够非常睿智地进一步向外扩展其核心业务的边界。有一些即使规模大了也仍能保持新生势力所具有的专注和动力的企业，你能在它们的企业故事中看见这些属性在起作用，比如宜家和苹果的故事。
一种强烈的新生势力所具有的使命感能为一个公司提供专注力和目标，不论是内部还是外部。当它被应用于如下领域时最能发挥效力：人力资源系统、广告、产品特性和以客户为中心的决策，特别是在对塑造公司特性的决策的取舍中，帮助领导者确定雇用和激励对象，选择供应商和投资方向。新生势力的使命感的伟大宣言醒目地呈现在那些他们想要联系的人面前。谷歌的目标是“整合全球信息”，这简单直接的野心立即就抓住了你的心。卡润凯尔（CavinKare）是印度的一家消费品公司，从2000年起至今，其收入达到了几乎8倍于初期的增长。公司围绕如下核心理念构建自身和其产品供应：“任何有钱人能享有的东西，平常人也应该买得起。”宜家就是通过这种伟大新生势力的使命感而获得持久动力的一个非常好的例子。宜家创建于1943年，至今仍然是一个家族企业。这家公司已经传到了第三代所有者手中，员工数增长到15万，但它几乎从未偏离它的初始使命。这在公司最初的一份名为“一个家具商的遗嘱”的文件中有明确表述。“低价供应使尽可能多的人能买得起的、精心设计的、功能良好的家具产品”这一使命是公司的灵魂，就像每一个伟大使命应有的样子一样。这里的启示意义非常简单：不管规模多大，在你做的所有事情中坚持你的使命，你就更接近成功；失去了它，你就很可能走向失败。
不仅仅要怀有新生势力的使命，实时调整这种革新精神，保持与时俱进也至关重要。没有一家变革型的企业能够在静止状态下依然充满能量。与石油开采等行业不同的是，银行业等行业瞬息万变、挑战重重，而移动设备的出现、互联网安全问题、网上银行的兴起以及近期的经济危机等诸多因素，导致银行市场动荡不安。越动荡的行业，其业务的自然边界越不稳定。最重要的举措便是加大投入，保持领先，同时保留对顶尖人才的吸引力。
我们可以看到，由于对公司未来发展潜力有着不同的看法，硅谷的公司之间出现了疯狂的人才流动态势。这些流动的人才仿佛锡纸上光滑的滚珠，纷纷朝着最佳机会奔去。Top Prospect是一家线上人才公司，对超过100万条岗位应聘记录进行评审，并统计出从硅谷一家大型公司流向另一家公司的人才数量。以雅虎为例，该公司是互联网企业中的早期赢家之一，后来陷入发展困境。Top Prospect对雅虎和脸谱网这两家公司之间的人才流动情况进行统计，发现从雅虎流向脸谱网的人才为反向流动人数的10倍。再以微软为例，从微软流向苹果和谷歌的人才为反向流动人数的5倍，而从微软流向领英的人才甚至达到反向流动人数的30倍之多。巨大的人才流动幅度显示，一家开始陷入困境并失去员工信任的公司，将发现自身人才池中最优秀的人才很容易流失。
招商银行从最初的默默无闻发展成为中国当今最具创新力的银行，这也是一个通过不断调整革新精神的界限并最终取得成功的典型案例。
招商银行在行长马蔚华的领导下实现成长，是小公司借助有限资产击败强大的老牌竞争对手（规模庞大的国有银行，如中国工商银行、中国银行等）的出色案例。然而，招商银行之所以能够取得成功，是因为它懂得如何避免超负荷以及不断调整以保持新生势力具有的使命感。其成功的关键在于能够以快于大型、老牌竞争对手的速度，把握新的银行管理、运营技术，借鉴海外市场中的服务模式，并为中国客户提供定制服务。基于自身的吸引力，招商银行成为优秀人才（特别是信息技术人才）首选的热门雇主。与此同时，马蔚华保留了扁平的组织结构，并将决策权下放至一线管理人员和一线分行，借此不断提升招商银行的竞争优势。遵循马蔚华所说的“不断努力进行自我颠覆”，招商银行保留了新鲜、活跃的革新精神。马蔚华行长具体采取了哪些行动？让我们来一探究竟。
马蔚华于1999年进入招商银行管理层。当时招商银行仅有9家分行，总资产仅为1000亿元左右。在进入银行业之前，马蔚华曾参加中共中央党校中青年干部培训班的培训，有志从政。招商银行的这种情况无疑给他的职业生涯蒙上了一层阴影。但是，他在加入中国人民银行海南省分行的7年里一直在第一线处理亚洲金融危机给商业银行带来的风险，自此便对商业银行产生了浓厚兴趣。招商银行前任行长退休后，马蔚华被问及是否考虑这份工作。他的朋友从公司规模小、地位低两个角度指出了这份工作的危险性。但马蔚华有着不同的看法：“我感觉银行规模越小，越能够适应变化如此迅速的行业。考虑到各项技术的研发正改变这一行业的发展速度，我能够将这种小规模转变为优势。基于这一点，我决定用尽毕生精力建立一个伟大的商业银行。由于银行规模非常小，招商银行在一开始的规模优势和竞争力将非常有限，因此我们制定了‘更早、更快、更好’的战略，并专注于成为中国第一家能够明确最新银行技术并将其商业化的银行。”经事实验证，这的确是招商银行成功的关键。
其中第一个创新便是新的信用卡技术，招商银行对此进行了深入的研究，了解到信用卡业务在美国市场取得了巨大的成功。今天，招商银行在中国市场拥有约1/3的双币信用卡份额，约有60%的中国游客在海外旅行时会使用招商银行信用卡。招商银行拒绝接受信用卡不会在中国获得推广的传统观念，并最终成为信用卡业务的龙头。第二次创新便是互联网的应用。招商银行成为网上银行的先行者，是中国大陆地区首个推出“一网通”业务的银行，淘汰了存折，并将多个账户信息汇总至一张银行卡上，同时支持跨行用卡。借助这些领先的举措，招商银行建立了差异化的客户战略，并通过带头对这些新技术进行商业化应用，将信息技术能力和以服务为导向的文化发展成为两大竞争优势，让招商银行成为年轻人才最向往的工作地之一。
但其他银行也在迎头赶上，因此这种优势不会持续很长时间，招商银行需要进行新一轮的变革：建立一个新的支持客户在线办理所有业务（包括理财和投资管理）的信息技术系统便是成为中国首家支持网银全服务业务银行的重要一步。通过引进新的在线客服的战略，助力招商银行迅速发展。如今，该行员工已经超过5万人（马蔚华接任时员工人数仅为几千人），管理资产总规模达到近7万亿元，成为继五大国有商业银行之后规模最大的银行。一项研究表明，招商银行是全球盈利额最多的银行。《华尔街日报》则将招商银行评选为中国最受尊敬的十大企业之一。而马蔚华本人也荣获了诸多奖项，包括《机构投资者》杂志评选的2009年度“亚洲最佳首席执行官奖”以及中央电视台颁发的中国经济年度人物“十年商业领袖”奖。
我们对马蔚华进行了采访，想了解他究竟开展了哪些工作，从而引领这家银行从当初的默默无闻发展成为全球最顶尖的企业之一（福布斯全球最具声望大企业600强，招商银行排名第24位）。他毫不犹豫地指出了三点，这三点也得到了我们研究的证实。
第一个因素是如何在面对规模庞大的竞争对手以及行业的残酷变化与发展时打造避免自满的企业文化。马蔚华称之为“生于忧患，死于安乐”。他在任时，会随时随地举行员工会议，不谈论过去的成就，而是探讨未来将面临的重大挑战以及要不断颠覆业务的需求，特别是在首家采用线上技术的银行这一优势建立起来之后，更是如此。即便是在公司的大型二十周年庆典上，他也没有投入太多时间回顾成就，而是专注于探讨如何应对和解决未来可能会出现的八大危机和二十个问题，以保持银行的成功和发展动力。招商银行团队深谙推动公司成为新技术应用先行者、持续振奋革新精神并保持内部能量之道。他们似乎没有错过任何一个机会来推动公司进行创新并成为应用下一阶段新技术的先行者。
马蔚华强调，招商银行之所以能够成功的第二个因素是，它具备放眼其他市场并从中学习，进而发展革新精神的能力。我们看到并意识到，招商银行推出的几乎所有的创新均首先出现在美国等其他银行市场或者消费品等其他行业。与多数高管不同的是，马蔚华愿意通过了解世界、自我学习以及不断开拓视野来为他人树立榜样。正如他所说：“笼中之鸟无法在天空翱翔。”这句话被他用来强调探索外部广阔市场的重要性。如果始终沉溺在自己所处的狭隘市场中，那么就会很容易被他人赶超。他还强调了扩张风险界限和避免自满的重要性。2012年，董事会提出拆分网上银行为一家独立公司的想法，这吓坏了马蔚华。他通过走访和研究美国多家纯网上银行、混合模式银行以及纯线下银行，给出了令人信服的证据，说服董事会放弃了这一想法。
马蔚华及其团队取得成功的第三个因素是关注客户服务以及激励一线员工交付优质客户服务。与大多数竞争对手相比，招商银行的一线管理人员在承担风险和定价方面享有更高的决策权。马蔚华说：“我们应该赋权于能够听到枪声的指挥官。风险和回报需要在一线进行平衡，一线也是定价能力的控制中心。我们的一线人员了解战术，了解何时应该进攻和撤退。”马蔚华愿意赋权于一线，因为他投入了大量的时间与一线员工举行小组座谈会，走访当地网点，探讨革新精神以及未来将面临的威胁。最后，他给了我们这样一段结束语：
我们企业和个人面临的最大敌人就是我们自己，这对于已发展壮大并取得成功的招商银行尤其如此。在鲜花与掌声中，我们需要避免自满，保持危机感，不为成就所迷惑，并寻求应对和击破危机与威胁的机会，这种能力至关重要。
这听起来很像英特尔创始人安迪·葛洛夫先生在他的《只有偏执狂才能生存》
（
Only the Paranoid Survive
）一书中所写的：
担忧可以是自满的对立面。那些特别成功的人常常容易自满。公司一旦练就了对付环境的过硬本领，公司里的人就容易自满。但是，环境一发生改变，这种公司的反应是最慢的。一剂担忧药会使它们的生存本能敏锐起来。
大多数创始人都是他们公司的第一个销售员或产品设计师，或者两者兼有。他们全身心投入一线业务，对顾客体验的每一个细节和对企业每项事务如何运作的求知欲驱动着他们。他们利用由底层经验所形成的直觉来做每一个决定。
重视一线业务对创始人精神来说是最根本的。它以三种形式显现出来——对一线员工的重视，对公司各个层次所有顾客的重视，对企业细节的重视。这就是卫克斯奈带给L Brands公司的精神，也是年轻的M·S·欧贝罗伊（M.S.Oberoi，他家境贫寒，在今天的巴基斯坦长大）带给欧贝罗伊集团（世界上最好的顶级奢华连锁酒店集团之一）的精神。欧贝罗伊的职业生涯开始于印度乡下一份酒店店员的工作，那时他身无分文，完全从底层开始学习商业知识。1934年，在他赚钱收购了加尔各答的“大酒店”之后的第三年，他成立了一个小本经营的连锁酒店。他之所以买得起这家酒店，是因为它在一场霍乱流行之后价格大幅下降以至于跌至谷底。这就是典型的年轻新生势力采取的大胆行动。在第二次世界大战期间，为了给收购行动筹措资金，欧贝罗伊机智地把酒店提供给英国士兵做营房。
欧贝罗伊痴迷于可能影响客户酒店体验的每一个细节：门童裤子的长度，茶的温度，花的新鲜度，引导标识的位置。即使在80多岁的时候，他仍然会去察看他的酒店，以确保员工把每件事都做到位。通过这种做法，他建立了一种全体员工共享的他所痴迷的公司文化。这也解释了为什么在他去世十几年后，欧贝罗伊仍然是世界上最成功的酒店之一。欧贝罗伊被《旅游休闲》杂志誉为世界上最好的酒店品牌，而其在印度乌代浦的酒店也被誉为世界上最好的酒店。创始人精神就这样得到延续。
重视一线业务是欧贝罗伊竞争优势的本质特征。这家公司通过确保将涉及员工的每一个环节——雇用、培训和升职——都追溯到对客户细节的关注来保持对一线业务的重视。在任何一家欧贝罗伊酒店，每一个一线员工都单独对客户负责，并被授权直接为客户创造价值。平均来说，所有欧贝罗伊的客户在下榻酒店期间和酒店员工会有42次单独接触，每一个员工都有权做他/她认为合适的决定，甚至到了这种程度：给探望生病朋友的客人送一条围巾。为了保持和客人的良好个人关系，员工每晚都会查看第二天到店客户名单，回顾每位新客人的经历和偏好。雇员都接受过专门的情商培训，这个培训有两个目的：全情投入地聆听和理解每位客人独一无二的需求。即使是最资深的管理人员也被鼓励在必要时拜访客户，在忙碌时清理桌子，甚至是通过搬运行李来表达谦逊和展示模范的行为举止。每个月，雇员会面对面有序地分享经验、学习最好的做法。在一个我们访问过的酒店的厨房，我们在蔬菜清洗台上看见了一条标语：“让每一件你碰过的物品变得更好。”
酒店试图通过分辨客户期待的特殊需求来区分他们。普尔尼玛·白木波是欧贝罗伊旗下乌代浦尤达维拉斯酒店的一位助理经理。他描述了酒店如何建立系统来寻找有关过去客人住宿的相关规律及其文化指标，以使工作人员可以预测客户的需求，甚至是一些连客户自己都还未意识到的需求。举个例子，他们知道，有些类型的客人总是要求提供特殊的刷牙工具或剃须包，并把它们放在房间里。还有一种类型的客人希望有对小孩24小时的看护服务，所以酒店直接在他们入店登记时就提供了这一服务。刚经过很长时间旅行后到达酒店的客人享有特殊的快速通道，使他们能在到达酒店后的两分钟内进入他们的房间。就如白木波所说，要描述他们预期客户需求的方法，“除非你把自己代入客户所处的情境中，否则你永远无法知道”。这种对细节和一线授权的关注，以及精心设计的、高度数据驱动的客户管理系统，构建起欧贝罗伊酒店在一个客户服务标准不断提高的行业中的核心竞争优势。欧贝罗伊以引领行业的方式连续几十年取得成功，而非跟随其他人的脚步。
今天，掌控欧贝罗伊和三叉戟连锁酒店的首席执行官是维克拉姆·欧贝罗伊（Vikram Oberoi）——M·S·欧贝罗伊的孙子。我们见面时，他向我们讲述了他去看望当时已90多岁的M·S·欧贝罗伊的情景。“我祖父的视力已随年龄增长而下降，”他说，“他不得不戴上眼镜并把阅读材料拿到离自己只有4英寸（约10厘米）的地方。但我记得，有好多次，我去他家看望他时都发现他把客户调查拿到贴近鼻子的地方看，坚持把自己观察到的事情写入笔记发送给酒店管理人员。他始终痴迷于酒店如何服务好我们的客人的最微小的细节，直到生命结束。他是最好的榜样。”
重视一线业务的另一个关键因素是对商业运作一线细节的深深好奇。M·S·欧贝罗伊通过留意世界范围内自家酒店的每一个细节来展现这一点。他坚持让他的主厨亲自去市场上挑选食材，而不是订购那些连见都没见过的食物。他和他的经理们讨论水管的问题。他的注意力总是在正确的时间放在正确的地方。他的儿子P·R·S·欧贝罗伊，这个如今管理业务的集团董事长，仍然坚持这一传统。他因随机检查而闻名，即使是已在厨房里的鸡蛋他也要打开蛋壳看看蛋液颜色。但P·R·S·欧贝罗伊并没有因为对关注细节重要性的信念而使任何事情的进展速度慢下来。他因为每天离开前都会清理办公桌上的每份文件而出名。他感觉到，如果连干草堆都没了，你也就不会失去任何一根针。
在高频接触客户的奢侈酒店行业，重视一线业务是差异化竞争的本质要求。然而，在各大行业，在所有伟大的具有创始人精神的企业，你都可以找到这一相同特征。它们往往是拥有最持久优异表现的佼佼者。想想苹果公司的史蒂夫·乔布斯，他是多么专注于使其产品内部主板设计简单精致——使客户根本看不到它。再想想丰田汽车多么痴迷于工厂生产系统中的一线工作，在那里，所有的操作人员都有权利也有义务在任何一种产品问题出现在他们面前时，关闭生产线并且努力解决这个问题。在快速变化的行业中，最长久生存的公司，即使在它们规模变大之后，都设法保持其对一线业务的痴迷和对细节的热爱。
比起行业内的大公司，小公司拥有一个很大的竞争优势，那就是在企业的每一个层面上，小公司的雇员做决定和追求自己的目标时都能被主人翁精神所推动。他们对公司是如此投入，以至于他们像企业的所有者那样感受和行动，而大型企业的员工和职业经理人就不一定能做到这一点。调查显示，只有13%的雇员感到自己与公司有情感上的联系和契约。这是一个惊人的数字，它表明了一个公司用主人翁精神激励其员工的机会。带着主人翁精神工作的员工与没有主人翁精神的员工之间的区别就如同无私奉献的父母与焦躁不安的保姆之间的区别。
三大要素构成了主人翁精神的本质，并将它打造成竞争优势的一大来源。第一大要素是对成本的管控——像用自己的钱一样对待管理费用和投资。第二大要素我们称之为行胜于言。阿迪·戈德瑞吉——印度一家领先的消费品公司戈德瑞吉集团的运营人——在如何运作企业的过程中显示出这种偏好特征。他告诉我们：“正是我们做出重大决定和依此采取行动的超快速度，让我们能够不断战胜那些进入我们市场的大型全球性消费品公司。”第三大要素是厌恶官僚主义——那是一种对于由组织的科层制、领导部门低效、日渐增多的大量工作人员、争权夺利、创建复杂的决策程序而导致的商业动脉堵塞、行动变慢的厌恶。
许多公司在成长过程中失去了主人翁精神这一竞争优势。那是因为它们变得复杂，成了所有权分散的上市公司，雇用任期很短的职业经理人（上市公司的首席执行官任期平均只有5年），聚集了数量庞大的企业员工，经历着一种预算的部门割据——限制了资源按自身需要在部门间自由流动，使得企业很难找到并重新部署资源。但是，这创造了一个机会：我们的研究表明，如果在规模增大的同时仍能像创始人领导的年轻企业那样保持拥有速度、效率和专注度的状态，在创造价值时便是大赢家。
以百威英博啤酒集团（ABI）为例。它是世界上规模最大、最赚钱的啤酒公司，年营业收入是500亿美元，市值为1860亿美元，而现金（EBITDA）利润率则达到39%，超过它最大的竞争对手平均10个百分点以上。没有多少人在一开始会把赌注押在百威英博啤酒集团身上，但通过在发展的同时努力培养主人翁精神，这家公司的成功超越了预期。
故事开始于1989年。三位巴西私募股权投资者豪尔赫·保罗·雷曼（Jorge Paulo Lemann）、马塞尔·泰勒斯（Marcel Telles）和卡洛斯·阿尔伯托·斯库彼拉（Carlos Alberto Sicupira）购买了当地一家叫作梵天（Brahma）的啤酒制造厂。他们从世界各地考察得知，一个强大的本地啤酒企业可能是一个巨大的赚钱机器，于是他们为其新啤酒制造公司确立了一个目标——成为世界上最有生产效率的啤酒企业。为此，他们聘请了丰田汽车公司的一位生产系统专家，并努力收集全球啤酒制造业最低成本实践经验，为其提供学习标准。“从1989年到1999年，”泰勒斯告诉我们，“这主要是一个削减成本的故事，是一个与一群年轻的、渴望成功且主要来自啤酒行业以外的天才一起创造一种全新的企业文化的故事。我们创造的竞争文化拖垮了南极洲（Antarctica）——一个我们在巴西的竞争对手，这家公司最终不得不接受我们的并购。这使我们在市场上具有更强的领导能力。”
他们的计划成功了。短短几年，公司在各啤酒制造商那里反复运用它的成本控制系统和文化实践，范围从玻利维亚到巴拉圭，从而创造了南美洲最大和最赚钱的啤酒公司。当我们到达公司位于圣保罗荒僻郊区的办公室拜访泰勒斯时，我们在山上俯瞰一个棚户区，或者说是贫民窟，他向我们描绘了年轻公司用来加强主人翁精神的不同方式。他们没有独立的办公室，即使是首席执行官也一样，因为领导团队相信封闭的办公室会导致隐藏和分层的企业文化。每个小组的目标，不同层级直到首席执行官的目标，都被展示在中央办公区域的大屏幕上，并以不同颜色标示出它们的完成状态。每个人都可以看见别人在做什么，以及每个小的目标如何与整体相连接。招聘的重点对象是那些对成功有迫切渴望的年轻人。每年的预算都是从下到上被审核的，并且每一个小细节都很重要。
如今，该企业已经成为一个具有全球影响力的强大组织，占据了近1/4的世界啤酒市场。它在欧洲并购了英特布鲁（Interbrew），在美国收购了安海斯–布希（Anheuser-Busch），在墨西哥兼并了莫德罗（Modelo），除此之外还买下了许多地方品牌和啤酒厂。现在这个公司甚至向南非米勒酿酒公司（SABMiller）发出了收购邀约。在全球啤酒行业采取并购行动的同时，它不断完善其实践方法和文化，并把它嵌入每一个后来收购进来的新公司中，从不曾改变其核心的可复制模式。该公司仍然遵循其最初的新生势力所具有的使命（成为世界上最有生产效率的啤酒公司），并向所有员工逐渐灌输主人翁精神。正如公司原则所申明的那样：“我们公司的所有人都是主人翁，主人翁会对业务亲力亲为。”
我们在访问过程中遇到了一位管理人员，他以令人印象深刻的话语总结了公司的做法。他说：“我们创造餐馆老板，而不是服务生。如果你是餐馆老板，有一家提供相同食物的餐馆在街对面开张，你会有什么感觉？你感到有人给你的生活带来了风险，威胁着你，威胁着你的家人。这种情绪是个人化的，因为这家餐厅是你的梦想。但如果你是一个服务生，而街对面开了一家新餐馆，你有什么感觉呢？充其量是无动于衷。事实上，你所服务的行业现在是有竞争者的。许多公司在不经意间创造了服务生，而我们不知疲倦地努力创造餐馆老板。”
百威英博啤酒集团的创始人并没有止步于啤酒业。他们的私募投资公司3G资本（3G Capital）最近收购了卡夫食品公司（Kraft）和亨氏婴儿食品公司（Heinz），并打算用在集团内行之有效的原则和主人翁精神重塑这些公司。
20多年来，我们一直鼓励客户“像老板那样思考”——带着主人翁精神回顾他们的战略，这意味着使公司的领导层和股东的广泛利益协调一致。这种方法的力量一直是私募股权领域崛起的核心。我们把它看作一种对一直困扰着那些远离了主人翁精神的大公司的官僚机构、糟糕的成本管理和复杂性等问题的回应。我们分析了一些为我们所熟知的私募股权基金的几种不同类型交易的回报率，我们发现，在所有交易类型中，那些回报率比其他公司高50%以上的交易，都是管理层看起来似乎失去了主人翁精神和股权激励机制的大型上市公司所出售的公司。当私募股权公司在这些企业中恢复了主人翁精神，它们就会不断加快速度，精简官僚机构，更严谨地重新评估非核心业务，并改善成本管理。恢复主人翁精神推动私募股权公司获得高回报，这种稳定的表现是过去几十年中商界最意义深远的现象之一。在对世界各地的创始人和创始人家族进行的访谈中，我们听到了同一个声音——主人翁精神为他们提供了一个持续不断的竞争优势来源。
在过去的几十年里，我们中的许多人都谈到了主人翁精神是企业成功的最佳途径。但我们已经意识到，这里有更多的故事内容，主人翁精神只是其中的一部分。这就是我们把它列为创始人精神三大特征之一的原因。我们相信，它代表了一种使大大小小的公司实现持续盈利增长的更有力的方式。主人翁精神使领导层和股东的利益保持一致，但创始人精神超越了它，使公司领导层和工作在一线的员工利益保持一致，而正是这些一线员工每天在与客户面对面的交流中创造价值。创始人精神要求创新，并且要坚定地以客户为中心：我们相信，它是一种最终创造了最大价值的姿态。
在20世纪80年代末到90年代初的主人翁精神大讨论中，人们很少谈论一线业务。人们将关注重点放在领导层和股东利益保持一致有时候会导致一种既得利益者心态上：担忧衰退并关注从现有业务中提取价值，但丢失了创新动力，不再为客户提供独特服务或充分重视一线员工。这是可持续增长的一个主要障碍，而正如我们在这本书中所解释的那样，创始人精神可以帮助企业避免这种情况。