什么是领导力

当我们充满自豪地以一个作者对待自己作品所能持有的最大客观程度来回看《领导者》第一版的时候，我们发现，尽管已经过去了12年，但诸如愿景、授权、组织学习和信任等书中提出的概念，在今天看来依然有效。当然在重读之后，我们还是感到有些观点需要进一步加以强调。这在法语中有个说法，叫作“I'esprit d'escalier”，字面意思就是“楼梯心态”，说的是一个人在会议结束后下楼梯的时候，心中总会有些懊悔：有些话应当在会上说出来的。因此，我们决定更新第一版，补充一些新的内容，并在最后一章增加一个全新的部分，阐述我们对于领导力在未来发展的想法。我们着重强调的有以下几点。

1. 领导力与品格有关。 人的品格会不断演化，成为领导者的过程恰似成长为一个完整的人的过程。

大多数组织用来评估高管人员的典型标准通常有七条：专业能力、人际能力、概念能力、业绩记录、鉴赏力和判断力、决断力和品格。其中，最后两条最难以界定、测量或者培养。我们显然也不知道该如何教人们改善决断力和品格，各大商学院也鲜有尝试，但我们很清楚它们是如何形成的。有意思的是，许多高管是因为品格原因或决断力不足而中途下台或者升迁无望，但却从未听说过有谁是因为欠缺专业能力而提早结束事业生涯的。不无讽刺的是，偏偏是领导力中最为重要的部分却最难以量化评估。

2. 要保持组织的竞争力，领导者必须创造出可以产生智力资本的社交架构。 在这一架构的结构、搭建和设计过程中最为重要的就是罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾提出的4F。

◆专注（Focused）

◆灵活（FIexibIe）

◆快速（Fast）

◆友好（FriendIy）

我们还可以加上第5个F，即乐趣（Fun）。只要是组织中人们心之所向、乐意为之的，那么任何一种组织架构都是可以良好运转的。相比之下我们更为关心的是领导者应该怎样激发和创造一个互尊、互爱、互信的组织文化。

组织的核心是思想、创新、想象力、创造力等这些智力资本，当今社会尤其如此。 最聪明的领导者们早已意识到这一点。电力巨头ABB公司的总裁珀西·巴内维克（Percy Barnevik）告诉我们，“释放脑力”才是最大的挑战。迪士尼的迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）在提到他的动画制作团队时则说：“我们的资产就是人才。”

3. 实现目标、达成愿景的决心与激情的重要性无论怎样强调都不过分。 赫尔曼·米勒（Herman Miller）公司前任主席马克斯·德普雷（Max Depree）曾经说过：“领导者的首要任务就是看清现实。”这不过是设定目标和指引方向的另一种说法。一旦缺失了共同目标下的同心协力、携手共进之感，公司就会陷入困境。目标明确的反面就意味着漫无目的、随波逐流。当然我们所言目标也并非是过去那种用于鼓舞、刺激、激励员工的老式目标，它必须能引起共鸣，具有一定的意义。

谈到意义，我们最爱举《花生漫画》（ Peanuts ）中的一个例子。露西问施罗德（当然，施罗德又在弹钢琴，根本不理睬露西）知不知道什么是爱。施罗德马上立正站好，肃然吟道：“爱：名词，指一个人对另一个人或一群人的深沉、浓烈、难以言说的感情。”然后，一屁股坐回去继续弹钢琴。最后一格漫画是露西望着远方愤愤地说：“纸上谈兵！”大多数组织的使命陈述也同样是纸上谈兵。

所以，目标不仅要有意义，而且还要与追随者有切身的关联。事不关己的目标是毫无意义的。在《亨利四世》（ Henry IV ）的第一幕中，莎士比亚笔下的威尔士预言家格伦道尔对豪斯伯吹嘘：“我能够召唤地心深处的魂灵。”豪斯伯一针见血地回击：“召唤谁不会？我也能，问题是它们肯来吗？”

4. 建立并维持信任的能力是领导力的核心要素。 即使是世上最美好的愿景，如果在组织中缺乏信任，同样是毫无意义的。信任是维系一个体系的社会黏合剂，建立信任困难重重，失去信任却轻而易举。

前不久，我们收到了《财富》500强企业中一位CEO的来信，他说：“我们这里有几千名员工、工会会员和其他成员，他们都只想走老路，极不愿意接受对未来的任何改变。”其实，这家公司的真正问题在于员工对CEO和高级管理层的不信任，这位CEO是个古板强权的家长式作风的人，无法与组织中重要的利益相关者建立起信任关系。真正的问题出在他自己身上，而不是工会。颇具讽刺意味的是，这位CEO是他们那个行业中最有冒险精神的领导者，可惜由于信任的缺乏，他也无法“召唤出地心深处的魂灵”。

1995年12月12日，汤姆·弗里德曼（Tom Friedman）在《纽约时报》上发表的关于伊扎克·拉宾（Yizhak Robin）被刺的文章中提到了拉宾成功的秘诀所在：“拉宾先生有着领导能力中最为重要的品质，即坦诚真实。他从不摆架子，亦从不伪装，你所看到的即是真实的他。”以色列人民知道拉宾是值得信赖的，因而绝对地信任他会带领人民去做正确的事情。没有这份信任，拉宾是不可能冒着极大风险做出妥协，与巴基斯坦解放组织一起向前推动和平进程的。

5. 真正的领导者能够通过自身的乐观——有时甚至是毫无依据的乐观，神奇地感染周围的员工，把他们吸引到自己的愿景中来。 对于乐观的他们来说，玻璃杯不会是半满的，永远都将是满满当当的，他们相信自己能够改变世界，至少能在世上留下自己的印迹。

领导者都是希望的传播者。先哲曾说过，领导者是“经营希望的人”。美国前总统罗纳德·里根以及富兰克林·德拉诺·罗斯福之后的各位总统都具有这样一种可以称之为积极幻想的乐观态度，即使在遇刺事件之后也依然如此。为里根服务了六年的民意调查专家理查德·沃瑟林（Richard Wirthlin）谈道，在1982年经济大萧条最严重的时候，有一天他拿着半个月来的调查报告走进了总统办公室，给里根带来了一个坏消息：“您的支持率仅有32%，与历任总统在执政第二年的支持率相比，您的是最低的。”里根笑笑，说道：“迪克，别担心。大不了，我再出去试着被刺杀一次。”

6. 领导者更崇尚取得成功的行动，这是一种把愿景和目标转变成现实的能力。 仅仅有愿景、信任和乐观精神还不够，领导者还必须扎扎实实地积极行动，通过执行才能收获成果。领导者知道如何“搞定”事情，使得期许成真。史蒂夫·乔布斯在苹果电脑公司的全盛时期曾经说过：“真正的领导者身体力行。”目标达成前，领导者必须时刻保持对任务的专注。

这一切都在提醒我们，对于领导力的研究还远未结束。走下楼梯之时，我们有了更多的想法。我们最喜欢的哲学家韦恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）准确地表达了我们的想法：“伟人啊，你为了每一次没能实施的尝试而耿耿于怀。”所以，对于领导力的研究，我们要在本书中再做一次尝试。

沃伦·本尼斯
伯特·纳努斯
于加州圣莫尼卡
1996年8月