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作为中国改革开放的重镇，深圳孕育了众多优秀的高科技企业，大家广为熟悉的华为、中兴、比亚迪等都是这类企业的杰出代表。还有更多的企业，虽然卓有成就，但由于其行业和产品的特点，只有专业人士才对其有所了解。深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司（以下简称“迈瑞”）就是这样一家企业。自1991年成立以来，迈瑞专注于临床医疗设备的研发与生产，其产品在全世界129个国家的医院里安装使用，其中还包括英国伦敦的皇家医院这样的顶级医院。虽然成立时间不长，迈瑞却在国际化的道路上取得了长足的进步：2006年9月26日，迈瑞在纽约证券交易所成功上市，融资3亿多美元；2008年5月，成功收购美国Datascope公司的生命信息监护业务。作为国际市场的开拓者和中国企业国际化道路上的先行者，迈瑞为中国医疗仪器设备和器械企业的全球拓展建立了一个清晰的坐标。
医疗器械行业是多学科交叉、知识密集、资金密集型高技术产业，是综合了各种高新技术成果，将传统工业与生物医学工程、电子信息技术和现代医学影像技术等高新技术结合起来的行业。具有行业壁垒高、波动小、集中度不断提高的特点。虽然和汽车等行业比起来，医疗仪器设备和器械制造业是一个规模不大的行业，但作为卫生保健行业的重要组成部分，随着经济和社会的发展以及人们收入的提高，医疗器械行业在GDP中的比重不断提高，正在成为一个新兴的重要领域。
参照国家统计局的高技术产业统计分类目录
，医疗仪器设备和器械制造业（行业代码368）包含医疗诊断监护设备（3681）、实验用设备（3683）、机械治疗设备（3685）等医疗器械。医疗仪器设备和器械行业的直接消费者包括医疗机构和居民大众，该行业的产品直接关系到人的生命，因此整个行业科技含量高，用户对产品的精密度、安全性和可靠度有很高的要求。
近些年，全球医疗器械行业发展迅猛，始终以两倍于全球经济增长平均水平的速度在增长，其主要分布在北美洲、欧洲以及亚洲。美国、欧盟与日本占世界近90％的医疗器械生产或消费份额。其中，美国医疗器械的市场份额最大，约占40％；第二是欧盟，约为30％；第三是日本，约为11％—14％。中国、印度等发展中国家的医疗器械行业也在迅猛发展，在中低端产品市场的全球份额不断扩大，并有向高端市场迈进的趋势。
随着经济的发展、人口的增长、社会老龄化程度的提高，以及人们保健意识的不断增强，全球医疗器械市场的需求持续快速增长，医疗器械行业是当今世界发展最快、贸易往来最活跃的行业之一。据欧盟医疗器械委员会发布的报告显示，全球医疗器械市场销售总额已从2001年的1 870亿美元迅速上升至2009年的3 553亿美元，年复合增速达8.35％，全球医疗器械市场的需求增长率超过同期GDP的增幅（见图3-1）。
图3-1 全球医疗器械市场销售总额（2001—2009年）
资料来源：欧盟医疗器械委员会。
全球医疗器械行业集中度较高，目前排名前25位的医疗器械公司的销售额合计占全球医疗器械销售总额的60％
。在全球范围内，美国、欧盟、日本占据绝对领先优势，美国医疗器械行业的整体销售收入占全球的40％。2008年全球主要国家（地区）的医疗器械行业销售收入占比情况如图3-2所示。
图3-2 2008年全球主要国家（地区）医疗器械销售收入占比
资料来源：国家食品药品监督管理局信息中心。
随着核心技术难关的逐步突破，加上人力成本等相对优势，亚洲地区日渐成为全球最具发展潜力的市场。以中国、印度为代表的亚洲新兴国家医疗器械行业表现突出，年复合增速甚至超过20％，显著高于发达国家的增长水平。
美国、欧洲、日本等发达国家和地区的医疗器械产业发展时间早，国内居民生活水平高，对医疗器械产品的技术水平和质量要求较高，市场需求以最新产品的升级换代为主，市场规模庞大、需求增长稳定。
中国、印度等亚洲国家，墨西哥、巴西等拉美国家，以及俄罗斯等东欧国家的医疗电子设备市场发展较快，设备普及和升级换代的需求同时大量存在，常规医疗电子设备普及率快速提升，高端医疗电子设备产品的市场需求量亦保持快速增长。
非洲等地区的医疗电子设备尚处于初级市场，产品功能单一，设备普及率低于20％，但增长潜力较大。
与发达国家相比，中国医疗器械工业基础薄弱，规模较小，发展较为滞后。但同时，中国落后的医疗器械装备水平与社会日益增长的医疗需求之间矛盾巨大，刺激了中国近年来医疗器械市场的快速增长，增速显著高于中国GDP及其他国家医疗器械市场的增长速度。
在经济全球化的大背景下，企业加强国际协作，立足全球配置资源的需求日益迫切。当前医疗器械产业链分工越来越细，专业化程度的高低是一个企业核心竞争力的重要因素。中国有着丰富的资源、低廉的人力成本和巨大的市场潜力，正成为“世界的制造工厂”。多家全球医疗器械产业巨头在华设立了子公司或将生产制造甚至研发部门迁至中国。在同国际企业竞争的过程中，中国优质的医疗器械企业快速成长，逐渐具备参与国际竞争的综合实力和技术水平。
改革开放以来，中国医疗器械产业的发展令世界瞩目。尤其是进入21世纪以来，该产业整体步入高速增长阶段。2000—2010年，中国医疗设备及器械制造产业总产值增长了近11倍，年复合增长率高达31.26％；2010年，中国医疗设备及器械制造产业总产值突破了千亿大关，达到了1 178.4亿元，在全国GDP中所占比重稳步上升。
经过30年的持续高速发展，中国医疗器械产业已初步建立了专业门类齐全、产业链条完善、产业基础雄厚的产业体系，同时也成为国民经济的基础产业、先导产业和支柱产业。与此同时，中国的医疗器械消费市场也在不断扩大。2007年1月，国家发改委、科学技术部、商务部和国家知识产权局联合发布了《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南（2007年度）》，确定了当前应该优先发展的高技术产业领域，要求重点发展适用于个人、家庭、社区诊所及医院的信息服务系统和便携式分析、监护、诊断及预防治疗仪器，病人信息数据库、专家系统，医学信息数据库、数字医学影像存储系统，远程医疗诊断、监护和教育系统，社区卫生服务网络系统，数字医学信息处理专用软件。截至2008年年底，中国已超越日本成为仅次于美国的全球第二大医疗器械消费国。
虽然中国医疗器械产业整体发展势头迅猛，但仍无法充分满足国内市场的需求，且较世界医疗工业强国仍存在不小的差距。
中国是全世界人口最多的国家，近几年，随着经济的飞速发展和人民收入水平的普遍提高，健康成为一个越来越受关注的焦点。在这种形势下，国内医疗器械的消费一路增长，2003—2011年，中国医疗器械行业的消费增速保持在17％以上，平均增速为21.38％，除2009年增速有所放缓外，行业整体的总需求量稳步上扬（见图3-3）。
图3-3 2003—2011年医疗器械行业产品销售收入
资料来源：国家统计局、国家发改委、科学技术部，《2012中国高技术产业统计年鉴》，中国统计出版社2012年版。
随着医疗体制改革的深入和农村市场的不断发展，农村区域广大的中西部地区的医疗服务市场将得到巨大的发展，对医疗器械的需求也将逐步地释放出来，从而拉升国内市场对医疗器械的消费。同时，由于国内医疗机构总体装备水平较低，中西部地区大部分城市的医疗设备多数还是10年、20年前的产品，它们的更新换代会刺激医疗器械市场的蓬勃发展。由此可见，医疗器械行业的高端市场不会在短时间内迅速增加，相反，不同产品的中低端市场却可能因为新农村建设以及加速西部开发等政策的影响而产生新的市场需求。
同时，政策鼓励和支持着医疗器械行业的发展。新医改实施后，2008—2011年，全国财政合计投入达到14099亿元，2011年相比2008年新增投入11 342亿元，超额完成新医改的计划目标。2011年政府对新农合城镇居民医保的财政补助标准从每人每年120元提高到200元，全国医疗支付能力将大幅提高。此外，“十二五”规划鼓励社会资本进入医疗服务领域，一些民营医院和高端医院对医疗器械的需求将有所增加。新医改推动了社区和乡镇机构的建设，使生产质优价廉的医疗器械产品的企业有了更广阔的市场。因此，从长远来看，由于低端产品需求的释放，国内医疗器械制造商仍具有相对明显的优势，医疗器械行业将会有显著的发展，在国民经济中的地位也会进一步增强。
中国巨大的人口基数和飞速发展的经济使国内医疗器械的市场需求随着居民期望寿命的不断提高、人口老龄化以及大众对生活质量与健康水平期望的提高而持续增长。基层医疗机构建设和农村医疗保险普及将激发中低端医疗器械的消费需求。全国17.5万家医疗卫生机构拥有的医疗仪器和设备中，有15％左右是20世纪70年代前后的产品，有60％是80年代中期以前的产品。农村和社区医疗卫生机构的建设、基层卫生机构设备配置的提升将使国内医疗器械市场中被抑制的需求在近十年到二十年逐渐释放，国内医疗器械市场将迎来巨大的发展机遇。
近几年，随着国内医疗器械制造商能力的提升和跨国公司将生产转移到中国，国内医疗器械的出口开始快速增长，而且出口增速呈现出高于进口增速的势头。但出口产品的技术含量偏低，血压测量仪器、助听器等一般医疗器械就占了出口额的一半。由于这些出口产品较为单一，缺乏技术含量和创新成分，利润率极低，所以虽然中国表面上处于对外贸易顺差，但事实上大量高技术的医疗器械产品仍然需要进口。从经济附加值来分析，主要产品的进出口状态仍处于贸易逆差状态。
2008年，尽管全球爆发金融危机，医疗器械行业的产品出口仍然保持了良好态势，全年累计出口额为259.9亿元。虽然2009年同比增速有所放缓，增速仅为7.96％，但2010年便有所恢复，2011年又得到了进一步的增长，全年累计出口额同比增长17.75％，出口额达到414.5亿元。
目前，中国内地的医疗器械产品出口到几乎所有的国家和地区，主要贸易伙伴为美国、印度、日本、德国、韩国、荷兰以及中国香港，以上国家和地区的出口占到出口总额的50.58％。
受欧美经济不景气的影响，医疗器械出口增长开始转向新兴市场。目前，对新兴市场的出口已占到40％
，主要出口省份为江苏省（60.32亿美元）、浙江省（52.25亿美元）、广东省（40.30亿美元）。
和制造业类似，中国医疗器械产业出口产品的主要优势在于价格，而非品牌和技术性能优势。2007年7月1日，政府下调了部分医疗仪器设备产品的出口退税率，这使得医疗器械出口顺差额锐减8亿美元，说明中国的医疗器械产品在海外市场主要依靠价格优势，对价格的增减极其敏感，缺乏品牌优势，阻碍了医疗器械企业在国际市场中的竞争能力。
与行业固定资产净值的分析一致，近年来，中国医疗器械企业数量不断增加，从2005的704家增长到2010年的1 310家，年平均增长率达13.22％。
厂商数量的增加一方面反映了市场需求的高速增长，另一方面也表明进入行业的门槛并不是很高，大量公司的进入使得行业内部的竞争压力越来越大。从企业分布来看，这些企业主要集中在北京、广东、浙江、上海等地，反映了医疗器械行业对人才、资金、技术和市场的高要求。
虽然行业内竞争增强，但因国内医疗器械行业制造商普遍受到规模、技术力量的制约，只能在中低端市场展开竞争。另外，国内医疗器械制造商普遍集中在医疗诊断、监护及治疗设备（子行业代码：3681）领域，对其他子行业不断增长的需求没有做出及时的反应。因此，相对于市场需求的快速增加，医疗器械市场的供需缺口依然较大，国内医疗器械制造商正在努力着重提高产品的技术含量和质量保证，同时对行业内子行业的变动更新及时关注，完成结构调整，以期能更好地满足市场需求。
由于中国市场的快速发展，因此有相当数量的设备和器械要通过进口来满足。根据海关数据，2004—2011年间，除2009年受到金融危机影响进口额缩小外，其余年份医疗设备的进口额均保持稳定增长（见图3-4）。中国医疗器械行业的主要进口来源国为美国、印度、日本、德国，这四国的进口额占总进口额的46.99％。
进口类别中，中国进口的医疗器械产品以高端医疗诊治设备和实验室设备为主，以弥补中国在高端医疗设备市场的空白。中国加入WTO以后，进出口业务进一步发展，从事医疗器械进口业务的公司数量有很大的增长，经营相关进口业务的企业多达1.1万家，从经营性质来看，它们多属于民营公司或股份制公司。
图3-4 2004—2011年医疗器械进口额及增长
资料来源：国家统计局、国家发改委、科学技术部，《2012中国高技术产业统计年鉴》，中国统计出版社2012年版。
虽然近几年国内医疗器械行业的发展和跨国公司向中国的生产转移使得国内医疗器械生产有了很大的进步，但高端医疗设备仍然完全依赖进口。随着国内企业的发展、能力提升和技术引进，在一般的B超、彩超设备方面基本能够满足国内市场的需求，甚至还能远销海外，但就很多高端医疗设备而言，国内医疗器械制造商所掌握的技术和生产能力都非常有限，如磁共振成像、核医学影像、病人监护等几类最尖端的科技产品，国内医疗器械制造水平和发达国家还存在较大的差距。
医疗设备的进口量主要分布在北京、上海、广东等政治、经济中心城市和省份。上海、北京和广东的医疗器械进口额占全国整个进口额的63.08％
，这些省市的医院的高端医疗设备水平几乎与世界发达国家和地区的先进水平同步。一方面，是因为这些城市和省份是政治、经济中心，人均收入高；另一方面，是因为这些中心城市的医院是国内疑难杂症诊断和治疗的聚集地，其他省市有经济能力的重病和疑难病患者易向这些省市求医。
医疗器械市场具有全球市场的特征，发达国家的跨国公司凭借其研发的积累以及先进的技术、精密的工艺，一直把持着医疗器械行业高端市场的主导地位。与诸如GE、飞利浦和西门子等大型跨国公司相比，国内医疗器械制造商的技术力量薄弱，只能服务中低端市场，靠高性价比而取胜。
按照不同的市场定位，可将国际医疗器械市场分为三个梯队。第一梯队是以GE、飞利浦等跨国公司为代表的高端品牌，凭借其雄厚的研发实力和制造能力、全系列的核心技术与主动的产品淘汰引领市场需求与产业升级，是行业标准的制定者，主要定位于全球高端市场。第二梯队由中型跨国公司，如日立、东芝以及国内厂商迈瑞医疗、东软医疗、理邦仪器等组成，尽管在产品线、企业规模等方面较第一梯队存在显著差距，但凭借在部分领域掌握的核心技术，其占据了中端市场的主要份额，部分产品逐渐进入高端市场。第三梯队则由单一产品线、自主创新能力比较弱的公司组成，其产品同质化程度高，资金和技术能力较低，难以进入国内中高端市场和国际市场。
随着中国医疗器械产品的质量和性能不断提升，生产商向中高端市场渗透的需求日益强烈，受国际金融危机带来的消费、投资观念变化的影响，以及中国、美国等国家医疗体制改革的刺激，第一梯队厂商和第二梯队厂商已经在一些领域展开了激烈竞争。
虽然国内中高端医疗器械市场仍然主要由国际第一梯队厂商占领，但是国内领先的医疗器械公司，在掌握自有知识产权的中高端产品上已同国际厂商在中高端市场形成竞争，并占有相当的市场份额。低端市场主要由第二梯队和第三梯队的厂商占领，但因为中国对医疗器械公司质量控制要求的日趋严格，以及市场渠道共用性和排他性的天然特征，国内领先厂商的市场份额不断扩大。
深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司于1991年注册成立，主要从事高科技医疗设备研发制造，集中研发生产临床医疗设备，产品涵盖生命信息与支持、临床检验及试剂、数字超声、放射影像四大领域。2006年9月，迈瑞作为中国首家医疗设备企业在美国纽约证券交易所成功上市；同年10月，迈瑞获科技部批准正式挂牌成立“国家医用诊断仪器工程技术研究中心”。2008年5月，迈瑞完成对美国Datascope监护业务的收购，成为全球生命信息监护领域的第三大品牌。
迈瑞总部位于深圳，同时在深圳、北京、南京、西雅图、斯德哥尔摩等地设立了研发中心，在中国29个主要城市设立了分公司，在美国、加拿大、英国、荷兰、德国、法国、意大利、俄罗斯、土耳其、印度、墨西哥、巴西设立了海外子公司，在世界各地形成了强大的分销和服务网络，全球员工超过7000人。迄今为止，迈瑞在全球范围内的销售扩展至190多个国家和地区。
迈瑞通过全国23个办事处和当地代理商，建立起了强有力的销售服务网络，把市场触角伸向了各地的医院。表3-1是迈瑞各地分销商的情况。此外，迈瑞还拥有1000多家签约独家经销商、2000多家二级特约经销商，形成了强大的销售网络和服务架构，不但能保证公司销售额的正常增长，还能加快市场对迈瑞新产品的接受速度。
表3-1 迈瑞各地分销商的情况
从迈瑞的发展历程来看，“国际化之路”看似是水到渠成、自然而然的结果，实际上却反映出企业内部战略部署和能力培养的演进过程。由产品代理，到自主研发；由国际出口，到海外上市；由跨国合作，到直接收购：迈瑞的国际化进程展现出“三部曲”式的发展历程。这三部乐章，不仅环环相扣，而且层层递进，既体现了中国企业竞争力提升的一般路径，也揭示了中国企业走出国门、实现国际化的必然趋势。
1991年，凭借一位台湾投资人的90万元投资，深圳迈瑞生物医疗电子有限公司正式宣布成立。当时的迈瑞以一群在国内从事生物医疗电子科技产业的科研人员为主，其最初的生存方式和联想一样，主要代理进口医疗设备，包括国外知名品牌，如GE、日立、惠普、西门子等的生命信息监护产品。
1991年，虽然改革开放已进行十多年，但在医疗器械行业，国门才刚刚打开。当时的国内企业基本上都是香港公司的二级代理，日子非常好过。早期的迈瑞，代理业务做得红红火火，到20世纪90年代后期，迈瑞的年产值已经达到数千万元。最初创业的几年里，迈瑞依靠销售国外产品获得了原始资金的积累。
迈瑞早在1992年就开始了自主研发的尝试。迈瑞当时拿出做代理获得的积累资金和从深圳市申请到的100万元科技经费，投入到自主产品的开发中，当年就推出了迈瑞的第一款产品——血氧饱和度监护仪，成为中国第一台拥有完全自主知识产权的血氧饱和度监护仪。尽管这是一个不小的进步，但由于当时国内医疗器械市场依然处于由进口产品垄断的局面，几乎所有的监护、临床检验、医学超声等产品都依靠进口，加之用户对国产监护仪器的极端不信任，迈瑞的第一款产品直到1995年才进入市场。“当时用的血氧饱和度监护仪都是由飞利浦、GE这样的国际品牌提供的，国内的产品医院不太认可（我们的产品），所以迈瑞就通过学术会议让国内的医院试用，通过对比研究来赢得信任。”拥有清华大学医学工程专业背景的公司董事长徐航曾这样描述。
当时由于资金不足，迈瑞并没有明确的自主研发路线和深入的研究。基本上还是属于跟随市场的机会主义者，哪一类产品销路好就代理哪一类产品。但迈瑞很快发现在代理机制下存在诸多的问题：首先，国外产品价格过高，对于当时的许多客户来说难以承受；其次，当时在中国市场上销售的国外产品遭遇水土不服。由于代理的产品没有进行本土化，很多客户对设备并不满意。产品的操作界面没有中文翻译、电源与国内标准不匹配等问题困扰着客户，也困扰着迈瑞。徐航逐渐感受到了自己手中没有技术的痛苦，他曾说：“那时，顾客对产品提出的需求，厂家一年半载也不给解决。而原来那些进口散件或者技术合作的产品，要修改起来非常困难，厂家也束手无策。最致命的是，由于没有那些基础的技术，代理商辛辛苦苦做好的市场，人家一转手就不给你做了。”于是迈瑞开始注重产品开发与代理的同步进行。
当时的国产厂商由于产品单一，低端产品竞争激烈，利润空间非常有限，连基本的研发经费都无法保障，难以进行新产品研发。所以，迈瑞选择从门槛低、投入少、产出快、市场大的临床监护仪器入手，销售市场从县级医院或地市级医院开始。这是因为对公立医院而言，医疗收费还是按照国家的收费标准，相同的项目对外都实行统一的收费，而迈瑞的产品有价格优势，通过采购迈瑞的仪器，医院能够节省大笔采购成本。在中小医院打好基础之后，迈瑞开始着力构建自己的品牌，希望朝更大的市场拓展。
然而品牌的建立也不是一朝一夕就能完成的。1995年，当迈瑞的代理业务已经达到每年数千万元的规模时，它的自主研发遭到了资金不足的巨大挑战。在代理和研发这两条道路的抉择上，创业团队内部产生了意见分歧。当时迈瑞的代理业务已经拥有每年近千万元的利润，而研发这条幽深艰涩的小路还没有露出希望的曙光。于是部分创业者认为，迈瑞就是依靠代理国外知名品牌起步的，在国内已经逐渐铺开了自己的销售渠道，继续走代理的路子驾轻就熟，风险很低，而医疗器械产品准入门槛高，涉及行业广，如果自主投入研发创新，开发有自主知识产权的产品，难度很大，风险倍增，极有可能把多年积累的成果毁于一旦。而以董事长徐航为代表的创业者则坚持要走自主创新之路，自主投入开发有自主知识产权的产品。他们认为，尽管资金的大量投入会给企业带来风险，但一旦推出自己的产品，之后的发展将不可限量。在徐航等人的坚持下，创业者内部初步统一了认识，于1996年和1997年投入公司积累的资金用于开发具有自主知识产权的产品。连续两年的研发投入并没有带来即时的回报，公司的新产品开发没有太大的起色；相反，由于资金的巨大投入，后续研发也陷入了困境，难以为继。关于代理和研发的争论随之越来越激烈，矛盾进一步升级，最后在意见无法统一的情况下，部分公司创始人选择离开迈瑞另谋发展。
就在迈瑞踌躇前行的时刻，最早登陆中国市场的国际风险投资公司美国华登集团看上了迈瑞自主研发的潜力和前景。华登集团决定为迈瑞注入200万美元的风险投资。这笔钱帮助迈瑞度过了当时的困境，并最终促使迈瑞创业者之间统一了思路，决定放弃代理，专心走自主创新、自主品牌、自主研发之路。此后，迈瑞每年都要拿出收入的10％投入研发，研发技术人员达到800 多人。迈瑞的每一代产品都先后经过了约4—5年的研发过程，并逐步确立了自己的三大产品系列。
2001年，迈瑞推出第一台拥有完全自主知识产权的全数字化黑白超声诊断仪，接着迈瑞通过持续的研发投入和自主创新，掌握了包括全数字波束合成、彩色多普勒数字信号处理等技术在内的全数字超声核心技术，打破了国外厂家的专利封锁和技术垄断，先后推出了一系列拥有完整自主知识产权、达到国际先进水平的超声产品，填补了中国医疗超声产品的一项又一项空白。2006年9月，迈瑞又推出了中国第一台拥有完全自主知识产权的全数字彩色多普勒超声诊断仪，这使得中国成为国际上少数能掌握彩色多普勒超声核心技术的国家之一。2008年1月，迈瑞推出了中国第一台拥有完全自主知识产权的笔记本式便携彩超，使中国成为继美国之后第二个掌握笔记本式便携彩超核心技术的国家。
过去十多年，医疗器械行业是中国发展最快的行业之一，在GDP增速约11％的情况下，这个行业达到了20％的年增长速度。除此之外，医疗器械行业的特点使得现有的公司具有一定程度的优势：医疗器械有一个安装调试的周期，而且因为其行业技术的高要求，一家新公司从进入这个行业到品牌得到消费者的认可需要一个很长的过程，因此无形之中形成了很高的行业进入壁垒。迈瑞在成功地走上了自主研发的道路后，开始在医疗器械行业建立自己的声誉和口碑，销售额也以每年50％的速度增长。面对这样乐观的环境，迈瑞的选择却显得有些出人意料。它并没有满足于稳定的环境，而是将目光投向了高风险、高挑战的远方。
从局外人的角度来看，迈瑞的决定似乎有些令人难以理解。然而迈瑞的选择从来就不是简单的避繁就简，趋小利避发展。当时，在某些领域，如监护仪、数字超声仪领域，迈瑞的产品在国内市场的占有率已经接近一半。在几个特定的产品中，迈瑞的市场份额甚至更高。这固然是成就和骄傲，但在企业家的眼中，这更是禁锢和局限，因为从一家企业的发展周期来看，行业的鼎盛便意味着收缩的开始，巨大的扩张便意味着天花板的压力扑面而来。从理性和发展的角度看，迈瑞当时选择转战海外的国际化发展之路无疑是极具战略眼光的。因为数据显示的事实是，在全球医疗器械的消费市场中，美国占40％以上，欧洲占29％，日本占14％，而拥有13亿人口的中国仅占不到5％的份额。只有将目光对准世界的时候，才能发现更大的空间。
然而，国际化之路中，摆在迈瑞面前最实际的门槛是品牌知名度。而建立品牌知名度首先要解决的问题是世界对中国制造的不信任。当“中国制造”横扫全球时，低价风暴过后留下的纠纷使人对中国产品产生“粗制滥造”和“廉价”的印象，局面的混乱让很多推崇品质的企业家们感到无奈和委屈。而迈瑞要进入的医疗器械行业——这一行业对技术精密性有至高无上的要求——无疑给尝试走向海外的迈瑞设置了难以想象的挑战。尽管前方是巨大的挑战和风险，迈瑞还是选择了开拓国际市场。面对以“精密”闻名于世的“德国制造”、以“先进”闻名全球的“美国制造”、以“优质”定位市场的“日本制造”等众多产品的竞争，迈瑞背着一口“低质廉价”黑锅开始了它的国际化之路。
因为欧洲对医疗仪器设备采取了质量认证体系的方法，不同于有些国家，如美国，采取审核批准的办法，对于中国企业来讲，进入欧洲相对容易。因此，迈瑞首先选择了欧洲的质量体系认证作为“试水”初举。凭借技术的娴熟和对质量严格的要求，2000年，迈瑞成功地通过了欧洲质量认证体系的认证，相当于拿到了一块“免死金牌”，可以避免被客户一看是“中国制造”就一棍子打死的结局。医院的大门逐渐被手执欧洲质量认证的迈瑞敲开了，就这样，迈瑞首先在欧洲市场建立起产品的声誉，而且主要集中在英国、德国等发达国家。
在拥有了一定在欧洲市场运作的经验后，迈瑞决定向北美市场进军。此时的迈瑞已经成功地诠释了它的品质和安全系数，丢开了“低质廉价”的包袱，开始轻装上阵。2004年，迈瑞的监护产品通过美国国家食品和药品监督管理局（FDA）的市场准入审核，获准进入美国市场。此后，迈瑞的超声产品、检验产品先后于2005年、2007年通过FDA的市场准入审核。迈瑞在欧美市场基本由当地经销商代理，经销商的好坏直接决定了设备的销路。很多当地代理商都和当地医院有稳固的关系，迈瑞的产品因此常被经销商和其他产品搭在一起，进入大医院进行试用，而迈瑞海外产品的高性价比让迈瑞赢得了不少客户。
凭借优质的经销商和突出的产品性价比，迈瑞的海外销售业绩一路高歌。与此同时，其国内市场也保持着高速增长。从2000年开始，迈瑞每年的利润一直保持着超过50％的增长率，应收账期不超过27天，这样的发展速度带来了充足的现金流（见图3-5）。就在2005年，迈瑞与高盛合作时，还拒绝了高盛1亿美元的资金注入，只达成4000万美元的协议。然而，这样一家现金流充足的企业，却选择了众所周知的“以融资为目的”的上市行为，这使得投资者频繁地发问：“既然不缺钱，为什么还要上市？”
图3-5 迈瑞公司上市前的业绩表现
资料来源：迈瑞公司官方数据。
事实上，迈瑞选择上市，就如同它六年前选择国际化一样，不是盲目跟风的行为，而是出于理性而周全的考虑。尽管在过去六年的国际化道路上，迈瑞依靠产品性价比的优势成功地进入了欧美市场，但国际市场对中国产品的歧视仍然普遍存在。一些中东国家在招标过程中，首选美国产品，其次是日韩产品，中国产品的优先级非常低。迈瑞的公司品牌在国际市场上始终受到“中国制造”印象的影响。为了消除这一劣势，迈瑞高层决定通过海外上市的方式来深化迈瑞品牌“优质规范”的形象和迈瑞的国际化形象。
早在2000年，迈瑞就曾在香港市场进行路演。但由于时逢互联网泡沫破灭带来的股票市场大幅下滑，股票价值和迈瑞高层的预期差距太大，在最后一刻，迈瑞决定放弃上市。2006年迈瑞重新酝酿上市，邀请的第一家投行是瑞士银行。当时瑞士银行建议仍选择中国香港，理由是其所需成本仅为在美国上市的1/4，另一个主要原因是最初迈瑞高层对于能否在美国资本市场通过《萨班斯—奥克斯利法案》并无十足的把握。但后来，纽约证券交易所CEO约翰·塞恩先生及一众高管亲自登门拜访并反复游说，这让迈瑞重新审视自己的价值。当看到世界著名医疗器械公司几乎都选择纽约证券交易所时，迈瑞高管终于做出了在纽约证券交易所上市的决定。改变决定的同时，迈瑞也变更了投行，从原来的瑞士银行换成了高盛。
迈瑞选择高盛的目的很清楚：第一，通过高盛的品牌敲开国际市场的大门。高盛集团总部设在纽约，在23个国家拥有41个办事处，在全球商界具有极大的影响力。同时，高盛在此之前有很多成功的经验，中国移动通信、中国石油、中国银行、中国交通银行等龙头国有企业均通过高盛上市。第二，通过与高盛的合作进一步提升公司治理水平。众所周知，与投行的合作并不仅限于融资和上市，促进和推动企业进行内部管理的改革也是重要的组成部分。迈瑞是靠技术起家的公司，长期以来的优势都在技术研发和市场渠道这两个方面。因此，迈瑞想借助与高盛的合作，实现企业内部流程管理的改革，从而实现向规范高效的现代企业迈进的目标。第三，满足对资金的迫切需求。虽然迈瑞当时现金流充足，但一家企业，尤其是像迈瑞这样永远开拓的企业，是需要不断扩张和前进的。而每一次扩张和前进，都需要强大的资本实力作为坚实的后盾。
在高盛的积极筹备下，迈瑞凭借其优秀得令人惊讶的业绩在上市之路上获得了一路绿灯。迈瑞的上市过程十分顺利，在纽约路演的第一天，迈瑞已经获得了3倍的超额认购。新加坡一家实力雄厚的基金，其投资经理人在拿到招股说明书一天后，就做了大量的行业研究和财务分析，给迈瑞的评价是“业绩好得令人难以置信”。在纽约路演时，美国有几只年代久远的基金，比较保守，提出的问题也多，但几乎都是在迈瑞高管离开不过5分钟后就下了单，而一般的情况则是投资人在路演结束后才决定是否下单。
迈瑞轻松完成IPO的原因在于其长期在国内外拥有的优秀的业绩。除此之外，迈瑞的成功上市还得益于中国医疗器械市场的广阔前景。作为一个经济迅速崛起的大国，中国现阶段的市场小，但其增长率是国际市场平均水平的2—3倍。正在提倡的和谐社会发展路线，亦使医疗成为重要的福利指标之一。而迈瑞作为中国土生土长又能力卓越的医疗器械企业，无疑会被投资者十分看好。一言以蔽之，迈瑞成功地用优秀的绩效表现向全球投资人展现了“中国制造”的独特魅力和实力。
迈瑞在纽约证券交易所上市，直接促进了其在海外市场的品牌认知度和信赖度。美国对上市公司监管的严格是全球闻名的，能够通过这样的审查，无疑是对迈瑞的肯定和认可，而这样的肯定和认可，使得海外投资者对迈瑞的发展更有信心。迈瑞原来去海外建立办事处，雇用当地人员，需要向对方解释半天，甚至还要面对许多不信任的目光。但在纽约证券交易所上市后，迈瑞只需报出自己的公司名字和股票代码，对方通过点击雅虎、谷歌或者美国证券交易委员会（SEC）网站就能查到相关信息，这无疑为迈瑞节省了大量的时间和精力，同时也赢得了更多的信任与尊敬。
2008年3月12日，迈瑞在深圳公布了其上市后的第一项收购决议——以2.02亿美元的价格收购在美国纳斯达克股票市场上市的Datascope公司（NASDAQ：DSCP）的生命信息监护业务。Datascope公司创办于1964年，总部位于美国新泽西州，是主动脉内球囊反搏领域的全球领导厂商和多元化的医疗器械公司，为临床健康护理市场开发、生产并销售自有知识产权的产品，产品涵盖了介入性心脏学与放射学、心血管外科与血管外科、麻醉学、急救医学与病危特别护理等领域。2007年，Datascope公司的生命信息监护业务销售额为1.613亿美元。
在这次收购中，迈瑞获得Datascope的生命信息监护仪基本业务、位于美国新泽西州的生产厂、Datascope产品商标权、监护产品的研发团队、监护产品的营销网络、相关知识产权及位于荷兰的物流仓库。同时，利用荷兰物流仓库的软硬件设施在阿姆斯特丹建立一个欧洲物流中心也属于迈瑞规划的一部分。
这项交易在业界内外引起了巨大反响，被称为“医疗器械行业的联想收购IBM全球PC业务案”。不仅因为这是迈瑞上市后收购的第一家企业，更是因为Datascope公司在医疗器械行业的历史和品牌影响力。
早在迈瑞进行产品出口和海外上市之前，国际合作就已成为迈瑞发展战略的一个重要部分。迈瑞从“洋代理”到“自主研发”的转型，与其在技术领域的跨国学习和借鉴密不可分。作为一家靠进口产品代理起家的医疗器械公司，在自主研发的转型过程中，借助国外先进技术力量能够在很大程度上促进自己技术的进步。也正是在不断的国际合作中，迈瑞结识了一个重要的合作伙伴Datascope公司，并完成了其海外战略的一个重要布局。
2003年，迈瑞开始替Datascope设计和生产两款监护仪。Datascope对迈瑞交付的产品设计十分满意。此后，Datascope又与迈瑞进行了多次合作，随着合作的增多，双方公司高管之间的了解程度逐渐加深。Datascope长期的品牌美誉度以及它所拥有的研发团队和销售团队，使当时正在步步为营、谋划海外发展战略的迈瑞高管眼前一亮。对迈瑞而言，在纽约证券交易所上市，正是为了进一步开拓美国市场的战略布局。如果能借助Datascope在欧美市场的累积优势，在“巨人的肩膀上”发展，会有事半功倍的效果。另外，对Datascope而言，如果能够借助迈瑞在中国的低成本和研发的高效率，伴随着中国市场的高增长，加速自身生命信息监护业务的发展，也是百利而无一害。双方都可以预见的是借助彼此优势而将形成的良好协同效应。在已有合作的基础上如何进一步拓展双方的优势，迈瑞开始郑重思考对Datascope的收购事宜。
自2006年上市以后，迈瑞从资本市场上募集了大量的资金。如何有效利用募集到的资金推动公司持续快速发展，是迈瑞一直在思考的问题。2005年之前，迈瑞在国内的增长一直维持在一个较高的水平，但由于国内市场本身的一些局限和迈瑞在特定产品市场中占有率的提高，想要继续保持高速增长变得相对困难。因此，迈瑞很早就把眼光投向了海外市场，在通过上市募集到了大笔资金之后，迈瑞对海外市场的一些构想和计划终于被提上日程，而问题在于如何将其变为现实。
迈瑞从1991年做代理起家至2006年，已经在国内经历了15年的发展，拥有非常成熟的渠道管理。成熟的渠道，与迈瑞优秀的研发能力一样，一直是迈瑞的核心竞争优势。然而对于海外市场，迈瑞还并不熟悉。与经验丰富并拥有销售渠道的当地公司相比，迈瑞在国内建立起来的渠道优势荡然无存。如何在海外市场建立有效的渠道优势，极大地困扰着迈瑞。收购一家在当地有渠道网络和品牌的公司，借助其原有的渠道网络进入市场，从而越过渠道门槛，无疑是最便捷有效的办法。Datascope具有40多年的技术积淀，在美国300个床位以下中小医院的监护仪器市场中占据50％的份额，在欧美拥有高效的直销及服务网络，而且与迈瑞有着长期的合作关系。因此，收购Datascope的生命信息监护业务无疑能帮助迈瑞完善渠道方面的建设，使迈瑞丰富的产品线通过这些营销网络进行销售，帮助迈瑞开拓国际市场。收购后，迈瑞的中国研发和生产平台加上Datascope的品牌、产品、服务美誉度、庞大的欧美直销及服务网络，将形成巨大的协同效应，使迈瑞更好、更快地建立全球网络。
除了形成渠道优势外，收购Datascope的生命信息监护业务还可以帮助迈瑞形成另外两大优势——市场优势和人才优势。迈瑞在研发上的优势主要体现在对客户的了解和工程化的能力（即将一个想法变成产品的能力）上。然而进入海外市场后，毕竟地域不同、文化迥异，迈瑞对欧美客户的需求有时并不能完全恰当地把握。而Datascope作为土生土长的美国公司，又在欧洲市场积累了多年的经验，能够从产品外观、产品性能到产品应用性方面很好地把握欧美市场的需求。这种通过经验累积起来的知识，通常被称为隐性知识（tacit knowledge），很难通过市场渠道来获得。因此，收购Datascope的生命信息监护业务使得迈瑞对海外市场的把握和理解能力得到提升。
除此之外，不得不提的是收购后形成的人才优势互补。一方面，新加盟的Datascope研发团队有80多名资深研发工程师，他们熟知欧美市场的用户需求，具有丰富的系统开发经验，能与迈瑞现在拥有的知识水平高、学习能力强的研发团队形成优势互补，从而协同研发出更多满足市场个性化需求的精良产品。另一方面，Datascope的生命信息监护业务有550多名工作人员，其中300多名是销售人员。这些销售人员在欧美市场积累了丰富的销售经验和客户资源，他们加入迈瑞之后，能够帮助迈瑞更好地深入欧美市场，加速国际化的进程。
与此同时，Datascope也可以借助迈瑞的渠道来降低自身的产品成本。被收购前Datascope的产品成本相对较高，其监护仪部件几乎都是在美国本土采购的，而由于中国在劳动力成本方面的优势，Datascope可以利用迈瑞在中国的研发、生产及采购能力等显著降低其成本。同时，Datascope也希望借助迈瑞在中国的高增长和研发的高效率，加速生命信息监护业务在中国的发展。
基于以上的种种互惠互利，迈瑞和Datascope很快达成了并购的意向，希望整合双方的优势形成协同作用，加速彼此的发展。
随着迈瑞与Datascope的合作逐渐加深，双方高管对彼此的了解也更加深入和全面，Datascope主动提出将公司的核心业务出售给迈瑞，希望避免日后行业内的同质竞争。与此同时，迈瑞对Datascope在欧美市场中几十年积累的品牌、渠道、市场优势也非常赞赏。因此怀着谨慎的态度，迈瑞的收购团队在2008年春节前往美国与Datascope进行了全面接触。
徐航回忆说：“对方比我们更希望并购能早日进行。因为虽然生命信息监护业务的销售额占Datascope公司的一半，但利润贡献十分有限。在美国，由于技术投入大，研发速度慢，生产成本高，管理层想提高利润增长却力不从心，产品创新难以实现，因此对方希望借助迈瑞在中国的高增长和研发的高效率，加速该业务的发展。”
由于这项收购对双方公司都十分有利，加之双方高管之间的相互了解，商谈过程显得相对顺利。而在整个收购过程中，引人关注的反而是美国政府监管部门的态度。恰逢迈瑞收购案前不久，2006年发生的“华为并购3COM被拒”事件一度影响了中美之间的跨国并购。迈瑞收购Datascope的生命信息监护业务是否会受到美国政府方面的阻挠，成了这起收购事件最后的悬念。
然而这个最后的悬念也很快被打破了，因为在短短的两个月内，迈瑞收购Datascope生命信息监护业务一案就获得了美国外国投资委员会（CFIUS）的批准。在访谈中，笔者获知迈瑞收购一案被迅速批准的原因有二：一方面，美国拒绝华为并购3COM的主要原因是对国家安全的顾虑。而迈瑞作为一家医疗器械公司，对美国不存在国家安全上的威胁；另一方面，在收购之前，迈瑞通过律师了解到，美国国会和舆论对这笔交易是持支持态度的。之前中国企业在美国收购的几个大项目连续遭美国有关当局的否决，会使外界产生美国歧视外国企业收购的印象，所以美国有关方面试图扭转这样的印象并急于树立新的形象。
然而，虽然在发布收购消息的当天，迈瑞的股票就遭遇了美国投资者的抛售，股票价格跌至上市后近半年来的最低点27.37美元，反映出市场不是很看好这项并购行动。但迈瑞高层对此并不十分担心，他们认为这是一个市场的常规商业惯性：大量上市公司的收购案中，收购方的股票在收购消息公布之初都会受到负面的压力，遭到抛售。而对于投资者对迈瑞收购后整合能力的顾虑，迈瑞已经想好对策，已经形成了一套整合方案并严阵以待（见3.4.3.3 收购后的整合）。
尽管有上述重重波折，但这些并未妨碍迈瑞收购后的成果：收购协议的签署使迈瑞成为全球监护行业的第三大厂商，市场份额仅次于飞利浦（约38％）、GE（约26％）。合并后，新迈瑞在全球市场范围内拥有约4 100名员工，在原有的三大产品线范围内提供超过50种产品，其中包括创新化无线监测解决方案NetGuard（该产品能够为以前未接受过监测的病人检测意外心脏事件）。合并后的公司将有能力根据新的市场机会在现有Datascope产品的基础上完善定制产品，同时将在美国的门诊外科中心、医院麻醉和生命体征检测等细分领域继续占据领先的市场份额，并在中央监护系统领域获得显著优势。通过完成这一收购，迈瑞实现了从中国本土企业向跨国企业的转型过程，其客户将获得更为丰富的全线产品和功能更强大的客户定制产品，而迈瑞在美国和欧洲的客户也将获得成熟的直销和服务网络的支持。
收购后的整合主要体现在两个方面：外部整合与内部整合。外部整合主要体现在对两家公司代理商和经销商的整合上；内部整合则体现在对管理过程和企业文化的整合上。就外部整合而言，对经销商和代理商的全面协调以及对它们所提出问题与抱怨的解决，并不是企业整合的关键问题。正如迈瑞自己所承认的，“收购后最大的问题还是内部整合的问题，主要体现在产品线与人员、管理过程以及企业文化三个方面”
。收购完成后，迈瑞计划保留Datascope现有品牌的产品线，并继续在美国生产Datascope品牌的产品。除此以外，双方还实现了多种形式的产品合作，如Datascope在美国设计、美国生产，迈瑞提供部件的形式；迈瑞全部生产，贴Datascope品牌，或贴迈瑞自己的品牌，再卖给Datascope的形式；以及Datascope提供配件给迈瑞，迈瑞再组装生产的形式等。所有这些均由管理过程来控制，其复杂程度可见一斑。
1．人员整合
在人员方面，迈瑞除了派一位总裁和一个专业小组负责与Datascope管理团队沟通，保证资源整合的顺利进行之外，没有对Datascope现有生命信息监护业务的人员做重大调整。Datascope生命信息监护业务的原工作人员有约440人加盟到迈瑞来，涉及销售、研发、生产等部门。Datascope监护业务部与技术服务部总裁David Gibson将继续担任迈瑞Datascope监护业务副总裁。迈瑞高层认为，整合的基本思想是沟通与支持，整合两边的文化、研发、供应链、生产和营销网络，把双方有利于业务发展的东西整合起来，而不是控制。
2．管理过程整合
企业的管理过程大都通过ERP系统实现，整合的过程涉及“统一管理系统”以及在这些管理系统下的“协调具体环节”。
整合后要面临的第一个问题就是管理系统的统一。迈瑞当时用的是SAP，Datascope没有用SAP，这就需要双方对系统进行统一。无论是产品系数，还是经济系数，如果没有一个统一的ID平台，设计与生产是不可能完成的。双方在统一的过程中采取了一定的妥协，即在迈瑞本部和Datascope本部，均保持现在的系统不变，双方只在欧洲部分进行统一。然而采用一个信息系统，是一个非常复杂的过程。两边的流程负责人对具体环节的实施方法都有自己的意见和想法，因此在这个过程中，存在很多障碍。
例如，在迈瑞有三大管理过程：第一是CRM，即客户关系管理；第二是PRM，即产品生命周期管理；第三是SCM，即供应链管理。这是三个非常宏大的过程，里面还有众多的细节。这些细节的运营，又和公司的整体运营息息相关。以SCM里面一个订单的处理为例，当迈瑞接到客户订单的时候，组织生产是一个很复杂的过程。如果在中国就不存在任何问题，因为迈瑞有自己的物流体系和库房管理体系。但是订单如果在欧洲，生产却不在欧洲，问题就出现了。如何来规划欧洲的库存，哪些工作欧洲可以做，哪些工作欧洲不要做，就需要调节。此类管理系统下具体环节的协调，就需要中国方面和欧洲方面大量的沟通。
接下来的问题就是产品报价。一个产品组合可能包括产品本身、附属设备、说明书、外包装等。这在中国很容易，迈瑞有全部的报价，最后可以提供一个全套价格，即按某一折扣打折的价格。但是若在欧洲销售，就可能会产生一些问题。因为迈瑞的欧洲公司是一家具备独立法人资格的公司，迈瑞的中国公司与欧洲公司之间有转移价格，欧洲方面就无法控制产品组合中某些部分的价格，因此无法按照全套价格给客户报价。这样一来，双方又存在报价方式的不一致。
最后就是经营结果。产品销售以后，产品本身赢利多少，附属设备赢利多少，两者如何计算是一个问题。如果产品本身是在欧洲生产的，附属设备不在欧洲生产，就需要分别入账，因此又需要财务体系的统一。
总之，类似这样的问题在整合过程中会经常碰到。迈瑞在中国有一套成熟的做法，在欧洲运作，也有自己的主张；Datascope在欧洲已有自己的做法，对于以后的发展，也有自己的想法，因此双方要达成一致，必须进行大量的商讨，并克服重重困难。
3．企业文化整合
除了以上人员和管理过程的整合之外，文化整合也是非常重要的环节。两家公司的历史不同、背景不同，所形成的企业文化必然有较大的差异。因此，如何克服这些来自文化上的冲突，成为双方需要共同探讨的问题。
迈瑞的管理者为我们列举了若干体现文化差异的例子：
首先，在迈瑞内部，时间就是生命和效益，所以无论企业上马哪个项目，重视效率已经内化为一种文化。在上马SAP项目的时候，迈瑞派了20多名员工，负责其中若干个模块，在6个月的时间里，他们夜以继日地工作；可是Datascope的员工却不时提出休假等要求，使得双方在进程上难以一致。
其次，在沟通方式上，双方也有很大差异。中国人习惯于自上而下的方式，虽然也有互动，但很多情况下有些东西讲不清楚时，就不讲了，先做着再说。可欧美人则不然，他们要求员工参与，而且要求流程非常清晰。双方在这方面也产生了很大的问题。这样一些来自文化、沟通等方面的问题，在流程整合过程中造成了很多执行上的难题，以及对流程本身质量要求的难题。
最后，在企业管理的理念上，双方也存在众多的分歧。对Datascope这样一家成熟的企业来说，做任何一件事情都要首先评价资源、预算、目标，以判断企业所拥有的资源是否足以支撑企业所提出的要求。然而对于迈瑞这样一家发展比较快的创业型企业来说，更多的是先去实施，然后再看有什么困难，如何解决。虽然迈瑞在向这些成熟的管理方式转变，但作为一家快速发展的企业，有时是不容许因为这些复杂的过程而耽误时机的。
总之，收购后的整合还需要很长的时间来完成。尽管中美双方都已建立起各自的体系与流程，整合起来非常复杂，但集成是必然的。怎样可以更加流畅、更加自动化、更加有效，是双方都在考虑的问题。这不仅是长时间探索与磨合、让步与妥协的过程，也是创新与突破的过程。正如迈瑞一位负责研发的副总裁所描述的：“未来的整合，虽然意味着大量的工作，但也将是一个非常有意思、有挑战和令人憧憬的过程。”
回顾迈瑞的国际化之路，我们可以清晰地看到“海外销售—海外合作—海外上市—海外收购”的国际化发展路径。海外销售、海外合作以及海外上市加强了迈瑞对国际市场的了解，使企业的国际化程度不断提高。然而，这些实践的成功并不代表一个真正意义上国际化战略的实现，只有在研发、生产和销售整个价值链上实现跨国移植，才能成就一家国际化企业。
迈瑞的国际化进程，不是拍脑袋的决定，而是企业发展的需要、战略布局的经营以及能力提升的彰显。如同一段乐曲各个乐章的展开，由前奏，到发展，再到高潮，遵循了一定的铺垫、衔接的逻辑。如果说收购达到了企业发展的一个高潮，那么如何将这一高潮演绎成一段完美的乐章，将是“收购后整合”“本土化管理”以及“跨地域协调”等管理阶段企业将要面临的问题。
“最佳方法是什么样子”“未来是什么样子”，是双方都在考虑的问题。为了实现双方所共同憧憬的未来，努力改变是必然的。虽然仍有许多问题等待解决，解决方法也在摸索当中，但我们相信迈瑞可以在这条充满未知与艰险的道路上不断前进，将下一个乐章演奏得更为美妙。