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海外战略成就了今天的万向。
——万向集团董事局主席兼党委书记鲁冠球
世界汽车零部件产业是随着整车制造业的成长而逐渐发展起来的。第二次世界大战以前，汽车行业主要采用高度纵向一体化的生产方式，除了铁矿石、煤炭等上游产品与原料外，其他所有工序几乎都在汽车企业内部完成。20世纪70年代起，日本汽车生产厂家开始只控制关键部件的制造、整车组装、销售以及核心技术的研发等业务，而将一些非核心制造环节外包给专业制造商或直接从世界其他地方采购。到了20世纪90年代初期，全球汽车制造普遍采取了整车与零部件分开的生产方式。这也反映在汽车零部件OEM市场的规模上
，以2000年为例，当年世界汽车零部件市场规模约1.057万亿美元，其中零部件OEM市场约为7 210亿美元，占世界汽车零部件市场规模的70％
，主要分布在亚洲与大洋洲（33.60％）、欧洲（31.40％）及北美洲（31.00％）（见图2-1）。
图2-1 2000年世界汽车零部件OEM市场分布
资料来源：苟海平，“世界汽车零部件产业发展概况”，《上海汽车》，2006年第6期。
世界汽车零部件行业也是一个集中度较高的行业。以2003年为例，在当年世界汽车零部件100强企业中，前10名企业的销售收入占总销售收入的41.90％，前30名企业的销售收入则占总销售收入的68.74％（见图2-2）。
图2-2 2003年世界汽车零部件企业100强企业集中度
资料来源：苟海平，“世界汽车零部件产业发展概况”，《上海汽车》，2006年第6期。
与世界汽车的行业分布类似，世界汽车零部件行业也主要分布在欧洲、北美和东亚三大地区，具有在区域上集中的特点。2003年，从企业数量上看，世界汽车零部件100强企业中，美国、欧洲、日本共占了96家（分别占了37家、35家、24家）；从销售收入上看，这96家企业的销售收入合计占到100强总额的95.33％（见图2-3）。
规模经济是影响汽车零部件行业的一个显著因素。汽车零部件产品的技术、功能特点、生产工艺条件则是决定其规模生产可行性的内在因素，通常情况下，产品标准化程度高、功能独立性的产品更适合进行规模生产（见图2-4）。在汽车各零部件中，生产集中度高的零部件系统主要包括车身玻璃系统、轮胎和轮毂系统、成员保护系统、刹车系统、排放系统，其价值总和占单车总价值的12％；集中度居中的零部件系统主要包括电子与电气系统、悬挂系统等，其价值总和占单车总价值的45％；集中度低的零部件系统主要有发动机系统、变速器系统等，其价值总和约占单车总价值的43％。
图2-3 2003年世界100强企业区域集中度
资料来源：苟海平，“世界汽车零部件产业发展概况”，《上海汽车》，2006年第6期。
图2-4 零部件系统的生产集中度
资料来源：苟海平，“世界汽车零部件产业发展概况”，《上海汽车》，2006年第6期。
技术在汽车零部件行业的发展中起着重要作用，并且其重要性呈现递增趋势。近年来，世界各大汽车零部件厂商纷纷把航天、航空和电子等技术应用于汽车零部件中，安全技术、电子技术、节能技术和环保技术得以广泛应用。
汽车零部件行业的先进技术主要掌握在大型的汽车零部件厂家手中。
中国汽车零部件行业是伴随着国内汽车工业的成长而发展起来的（见图2-5）。改革开放以后，中国汽车零部件产业发展较快，但在世界汽车零部件行业所占比例仍然较小。以1998年为例，当年中国汽车零部件行业的销售额为813亿元人民币
，行业最大的54家企业的销售收入总和为34亿美元。而当年全球最大的100家汽车零部件企业中，第一位的德尔福公司的全球销售额为264亿美元，第100位的卓越工业国际公司的全球销售额为50.6亿美元。
图2-5 1994—2001年汽车零部件销售额增长率与整车销售额增长率之间的关系
资料来源：中国汽车工业协会编制，《中国汽车工业年鉴》（1994—2001）。
与国际汽车零部件企业相比，中国的汽车零部件企业普遍具有投资规模小、占地少、设备相对简易、生产人员素质不高的特点。从产品上看，中国汽车零部件行业生产的主要是技术含量不高、附加值低的劳动密集型或者材料密集型产品。在出口方面，虽然中国的汽车零部件先于整车打入国际市场，但出口的主要是价格低廉的低技术含量产品，主要出口到发展中国家和地区。
中国汽车零部件企业的研发水平也普遍较低。据统计，中国汽车零部件企业的年开发投入一般为销售收入的1％—1.5％，而发达国家为3％—5％，甚至达到10％
。2003年，在中国较强的57家汽车零部件企业中，能从事产品开发的企业有23家，能从事部分开发和一般性开发的企业有18家，不能开发的企业有16家。在具有开发能力的企业中，大多只能满足国产化要求的适应性开发，不能从事超前开发、高科技开发和系统开发。
从分布区域上看，中国的汽车零部件行业在地域上比较集中，主要分布在上海、浙江、湖北、吉林、江苏等省市（见表2-1）。2000年，上海、杭州、长春、十堰和天津5个城市共有580家汽车零部件企业，其销售收入占全国汽车零部件企业销售收入的45％。
2000年中国最大的10家零部件企业有8家分布在以上地区。
由于历史遗留原因，中国汽车零部件行业同时也受到隶属关系、地区分割等因素的影响。
表2-1 1998—2001年中国汽车零部件行业销售额地域分布
资料来源：中国汽车工业协会，《中国汽车工业年鉴》（1998—2001）。
从所有制形式看，中国的汽车零部件行业经历了从国有和集体企业绝对主导到民营企业异军突起的过程。在计划经济时期，由于民营汽车零部件企业不能通过计划分配取得合同，因此企业的发展受到限制。20世纪80年代中期，随着国内车保有量的增加，对车辆维修配件的需求也逐渐增大。由于车型分散、品种繁多且批量不大，国有汽车零部件企业不愿生产这类配件，民营汽车零部件企业因而得到了发展。90年代以后，邓小平南方谈话和《公司法》的出台给国内民营企业的发展建立了一个良好的环境。在这个时期，部分引进的车型开始开展本土化生产，加速促进了民营零部件企业的发展。万向集团、万安集团、万丰奥特集团、信义玻璃、浙江银轮机械、上海久乐安全气囊等众多优秀民营零部件企业
迅速成长，逐渐形成了以民营汽车零部件企业为主体的零部件产业集群。这种情况在浙江省最多，玉环、台州、温州以及后来的金华、宁波都成为民营汽车零部件产业集群的代表。
中国汽车零部件企业中的三资企业也得到了迅速发展。2000年我国共有汽车零部件企业2 496家，其中国有企业487家，集体企业540家，三资企业402家，私营企业1067家。2001年私营企业的销售收入增长率为103％，利润总额增长率为346％（见表2-2）。
表2-2 2001年各种所有制企业销售收入和利润总额
资料来源：中国汽车工业协会编，《中国汽车工业年鉴》（2001）。
在中国，汽车整车与零部件厂商的组织关系，大致可分成三种类型。第一种是零部件厂归属于某个整车厂或者是直属专业厂，一般是汽车集团的核心企业层成员，公司改制后成为全资子公司；第二种是地方所属的汽车零部件供应企业；第三种是独立专业生产厂商，它们在形式上完全独立，不属于任何汽车集团。
在这几种类型中，整车下属的零部件企业占据主导地位，得到汽车集团的重点扶持，具有一定的技术先进性。1998—2001年，中国汽车零部件企业销售收入15强中，12家隶属于汽车集团，只有3家为独立的零部件企业（见表2-3）。独立零部件企业不依附于某一汽车集团，但其专业化、大规模、低成本的生产已经使其在某些产品上拥有垄断地位，并对传统的整零关系形成冲击。
表2-3 1998—2001年中国汽车零部件企业销售收入15强
资料来源：中国汽车工业协会，《中国汽车工业年鉴》（1998—2001）。
万向集团创建于1969年，总部位于浙江省杭州市萧山经济技术开发区，是以汽车零部件产业为核心、以民营经济为主体的企业集团。万向集团是国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业中唯一的汽车零部件企业。
万向集团是独立的专业汽车零部件制造商，不隶属于任何汽车集团，在国内拥有32家专业制造企业，主导产品的市场占有率达65％以上。万向与通用、福特、马自达、德尔福、伟世通、旦纳、铁姆肯以及一汽、东风、上汽、北汽、神龙、奇瑞、长安等国内外主流汽车厂商建立了长期、稳定的配套关系，是第一家进入国际主机件厂配套线的中国零部件企业。万向在国内拥有多个国家级技术中心，它的企业自主知识产权拥有量居全国第9位；在海外市场中，万向在美国、英国、德国、加拿大、澳大利亚等8个国家拥有26家公司，其中，独资、控股的有19家
，与海外企业建立起战略同盟关系，营销网络遍及全球50多个国家。同时，万向建立了万向北美技术中心，负责新产品开发设计，保持与国际先进技术同步开发。
万向主营业务包括汽车制动系统、汽车底盘及悬架系统、汽车传动系统、万向节、轮毂单元、轴承、精密件、工程机械零部件等汽车系统零部件及总成，是国内最大的汽车制动系统制造企业之一，“万向”牌汽车制动系统的年产能力为500万台套。2005年，万向集团在中国汽车工业协会和国家统计局工业交通统计司联合发布的“2005年度中国汽车零部件百强”榜中名列榜首，实现营业收入252亿元，税收7.8亿元，出口创汇8.18亿美元。“万向”品牌名列“中国500最具价值品牌榜”第75位、中国机械行业第2位。万向集团还是中国向世界名牌进军具有国际竞争力的16家企业之一，是商务部“重点培育和发展的出口名牌”企业。
万向集团的发展经历了四个阶段：
1969年7月，怀着脱贫致富的朴素愿望，鲁冠球带领6个农民将仅有的 4000 元资产投入万向集团的前身——宁围公社农机厂。创办之初，在一无资金、二无人才、三无管理经验的情况下，为了生存，除了万向节之外，企业拾遗补缺，还生产喷油嘴、石蜡铸钢等低档次五花八门的产品。这种“生存型多元化”战略，在分散风险的同时，也分解了企业为数不多的资金与技术资源，使企业在20世纪70年代计划经济的夹缝中生存下来。
1979年，万向进行产品和产业战略调整，集中力量专业化生产进口汽车万向节。由于当时国内生产进口汽车万向节的厂家很少，市场上供不应求，但是外国汽车万向节的技术和工艺是保密的，想得到图纸是不可能的，经过反复钻研，万向终于根据进口万向节生产出了符合要求的产品，走上专业化生产的道路。
1980年，万向在全国万向节厂整顿检查中，以99.4 的高分居全国同行业之首，被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。1984年，万向生产的万向节开始出口美国。20世纪80年代，万向的企业效益年增长近40％，被誉为“万向节现象”。1988年，鲁冠球率先对万向完成了股份制改造。1989年4月19日，万向被列为全国10家股份制试点企业。
这一时期，万向开始进行相关多元化扩张。1988—1989年，万向通过入股、兼并、购买等方式，一举购并了8家亏损企业，并在此基础上成立了杭州万向节总厂。万向这一时期实行总厂式管理模式，总厂制管理不仅为其后来的集团化管理积累了一定的管理经验和管理人才，而且促进了各分厂在成立初期迅速走上专业化、规模化生产的道路。
20世纪90年代，万向制定了“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针，面向全国招人，聘用外籍员工，采用国际先进设备，产品销往全世界，企业调整产业、产品、市场、人员、资本、组织等，开始向其他汽车零部件产业延伸，从而呈现企业集团化、经营国际化的特点。
1990年，万向集团正式成立。1994年，万向钱潮在深圳上市，同时创建集团董事局，负责重大决策，抓好资产经营。集团对下属各企业进行了公司制改造，变行政式放权为经营式放权，使下属企业成为拥有独立法人地位、直接面向市场的竞争实体，实现了“大集团战略、小核算体系”，其最大优势就是将大集团战略与小核算体系有机结合，对外形成大集团形象，使社会信誉、政策支持、风险承担能力与联合机遇等，都得到有效整合、资源共享。这一时期，除保持汽车万向节优势外，万向开始组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品，开始向其他汽车零部件产业延伸。
1996年开始，万向集团进行资产重组，钱潮公司作为核心产业性公司代表，收购机械公司60％的股权，并将特轴公司、汽轴公司、传动轴公司划归下属公司，在较短时间内以较低的投入囊括多家年销售亿元、利润超千万元的成长性企业，万向从专业加工厂变为形成了以生产汽车零部件为主业的企业集团。
在这一时期，万向也开始了跨国经营之路。万向从国内同行业排名50多位，发展到产品占国内市场一半以上，并在美国等8个国家拥有18家公司，成为通用、福特等国际一流整车厂的配套合作企业。
1999年以后，万向集团实施“资本式经营、国际化运作”战略，不仅成为中国最大的汽车零部件企业，而且将经营范围扩展至金融、农业等领域。2005年销售额超过250亿元。
1999年，万向成为国内生产汽车零部件最大的企业，在湖北、海南、江苏、江西、安徽、黑龙江等地与汽车整车厂合作建厂，就地模块化供应产品，形成战略合作伙伴关系。在国外，万向的产品进入通用、福特等配套生产线，构建了较完善的国际营销服务网络。
遵循“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”的经营理念，万向集团做大、做精、做强现有产品和产业，实现了从零件到部件再到系统，从专业化生产到系列化产品、系统化供应的转变。有了不断强大的实力条件和资源优势做支撑，20世纪90年代以后，万向集团也渐渐走上了不相关多元化经营的道路。万向集团研制成功了电动汽车生产项目，组建三农集团，与浙江远洋渔业、河北承德露露等企业结成战略联盟，在远洋捕捞，玉米、杏仁、小胡桃种植及其深加工，以及鳗鱼养殖加工等方面创造出了特色优势。
一只眼是实业，一只眼是金融。
万向集团在专注于核心产业汽车零部件的同时，开始走资本整合之路。与绝大部分民企在进入金融领域时采取垂直战略（即金融机构处于集团控制的最下端），且产、融两个领域划分模糊不同，“万向系”搭建了专业化的金融投资平台，并且将金融投资与实业投资清晰地划分开来，平行化发展。鲁冠球之子鲁伟鼎曾经表示：“万向的业务中有非银行金融机构，完全是为工业服务的，这是我们的商业模式。”
2002年，万向集团旗下的“万向控股”“万向钱潮”和万向集团分别按40％、30％、30％的比例出资共同组建了浙江省第一家财务公司——“万向财务”，这也是继“东方财务”后国内获准成立的第二家民营财务公司。同年，“万向控股”出资1.2亿元，投资中国首家以民营资本为投资主体的保险公司——“民生人寿保险”，持有14.45％的股权，与泛海集团并列为第一大股东。2003年，万向集团受让浙江省工商信托投资股份有限公司24.85％的股份，位列第二大股东，与第一大股东“中国烟草总公司浙江省公司”的股份仅相差9.5％。2004年，浙商银行（原浙江省商业银行）开业，注册资本15亿元，“万向控股”占总股本的10.34％，与浙江省交通投资集团、旅行者汽车集团并列第一大股东。这是中国第12家股份制商业银行，也是浙江省首家全国性股份制商业银行。
如今的“万向系”，其直接和间接控股上市公司10家，投资金融机构6家。与“万向系”有关的上市公司包括万向钱潮、承德露露、万向德农、中色建设、航天动力、航民股份、顺发恒业、西安旅游、兔宝宝等。“万向系”在金融领域的扩张势头也相对迅猛，先后投资了霍顿保险经纪公司、民生人寿保险和浙江省商业银行，并且重组了浙江省工商信托，从而间接控制了天和证券和浙江博鸿投资；此外，“万向系”还在美国成立了私募投资基金——万向制造基金，加上之前设立的万向租赁、万向期货和通联资本，目前“万向系”拥有的金融牌照多达11个。金融业正在与汽车零部件生产和跨国经营并列构成万向集团的三驾马车。
万向集团的国际化是从出口开始的。1984年，国内还处于计划经济的环境下，当时的乡镇企业不能进入国家计划。对于生产汽车零部件的万向来说，若进不了国营大厂的汽车配套体系，就等于丧失了国内市场。为了求生存，万向采取“以外销促内销”的策略，选择了外向型发展的道路。
“我们是从出口产品开始的，”鲁冠球回忆往事，“要想绝处逢生就只有出口，因为国际市场不讲身份，只认产品！”1984年春天，全球产品供应商舍勒公司亚洲副总裁在中国进出口商品交易会（广交会）上看到了万向的万向节产品质量很好，便到万向实地考察，当天就签下了购买3万套万向节的合同书，从此万向的万向节产品开始出口美国。一年后，双方又签订了五年的出口意向书。这件事情引起了轰动，国内市场的大门一下子向万向敞开了。1985年全国经济工作会议以后，国内主机厂开始选用万向的产品，实现了万向“以外销促内销”的目标。虽然万向打开了国内市场，但当时国内汽车市场的销量仅为30万—40万辆，单纯依靠国内市场并不能实现万向的更大发展。万向进一步坚定了外销的战略，并将自己的目光瞄准了号称“汽车王国”的美国市场。鲁冠球确信：“产品有了市场，企业才能生存……赚外国人的钱才是真本事。”
1986年，当时的杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地，拥有自营进出口权，授予对外谈判、报价、在银行立户结汇以及留成外汇使用等多项权利。当时，这些权利对许多大型国有企业来说都是可望而不可即的。当年，万向的产品出口到澳大利亚、泰国、菲律宾等国家；1987年，万向的产品进入日本、意大利、法国、德国等18个国家的市场，当年创汇230万美元（见表2-4）。1997年4月，万向成立了自己的进出口公司，主要经营和代理万向的各种技术及产品的出口业务。
表2-4 万向集团主要的出口产品种类
资料来源：中国企业评价协会，《中国大型企业（集团）发展报告（2002—2003年）》，中国财政经济出版社2003年版。
1984年万向为舍勒公司生产万向节，不仅是万向出口的开始，也开始了万向的OEM之路。此后，万向在OEM之路上逐渐壮大，时至今日，OEM仍然是万向的一项重要业务。1997年，万向的产品进入美国通用汽车公司的汽车装配线，成为第一家打入国际大公司主机配套市场的中国企业。通用汽车公司采购部经理说：“在万向的产品进入通用的生产线之前，中国产品只有劳保手套进了我们的汽车厂。”2000年，万向的传动轴产品又进入了美国福特汽车公司的主机生产线。
OEM对于那些后发展跨国公司的初期阶段具有重要意义。因为这样既可以利用现有竞争优势（如成本低、规模大），又可以弥补企业产品知名度低的不足，利用国际品牌的利润空间，迅速占有市场份额。OEM的另一个好处是，它使企业在尽可能短的时间内缩短与国际企业之间的差距。因为进行贴牌生产的企业必须在生产技术、工艺流程、企业管理、员工素质、质量控制、生产效率等方面达到国际同行业的要求和水准。这样，企业可逐渐掌握国际竞争规则，并建立起信誉，打开产品外销的渠道。例如，万向为美国通用汽车公司配套的第三代轮单元，美方派了15批23人次来万向，从生产现场到工艺改进，从原材料供应到关键技术创新，每一个细节都为万向做了改进性的提高，使万向少走了很多弯路，更直接地满足了整车厂的需要。现在，万向的第三代轮单元不仅为国外厂家配套，国内市场也全面启动。对此，鲁冠球总结说：“国内外的资源通过互换、转移、嫁接，在贯通中得到有效的放大和提升。”
最初，万向的产品是靠中间商出口的，虽然打它们的品牌，但产品进入的只是维修市场，价格也降到无利可图的程度。万向在20世纪80年代后期的出口量已经很大，但销售渠道掌握在别人手中，自己远离市场第一线，这对企业的长远发展不利。1992年前后，万向开始筹划在美国建立销售公司，在当时的情况下，到海外建公司存在很多困难，人员出境审批、外汇额度审批、公司业务业绩审批等都烦琐冗长。
1992年，万向在美国建立了销售公司，提出“以赚外国人的钱为荣，以使万家致富为乐”。当时，由于国内资金难出去，在美人员只能靠向朋友借的48000美元，维持生活和开展工作。但万向坚信走出去是必要的、正确的。为了拓展国际市场，从80年代后期到90年代初期，万向开始大批派人出国考察、学习、培训。万向一共派出去了几百批人员，骨干员工几乎全都经历了“欧风美雨”的洗礼。
1994年，经外经贸部批准，倪频领导的万向美国公司正式成立，注册资金99万美元，总部设在芝加哥。倪频于1989年在浙江大学获得工商管理硕士学位，被分配到浙江省社科院，去万向进行基层锻炼时受到鲁冠球的赏识。1990年，倪频考上博士，去美国读书，鲁冠球知道后把他挖了过来，于是倪频在美国边读书边筹备美国公司。
万向美国公司最初的定位很简单，就是把万向在中国生产的产品销售到美国去。由于当时外贸出口的价格竞争激烈，市场非常混乱，海外客户多有抱怨，万向美国公司决定重塑海外市场结构。它们不直接去卖产品，而是去开发市场，去展销会，但不在任何展销会直接参展，也不做任何广告。它们把参加展销会的所有美国公司作为自己的客户来对待，从而在业务上获得了非常快的发展。
作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。1995年，万向美国公司实现销售收入350万美元；1996年年初，万向欧洲公司、万向南美公司成立，主要从事万向产品的销售业务。当年，万向海外销售收入突破1000万美元，1997年突破2000万美元，1998年超过3000万美元，1999年突破4 500万美元。到1999年年底，万向美国公司已在美国、英国、德国、加拿大、巴西、委内瑞拉等地设立了10家分公司，建立了涵盖50多个国家和地区的国际营销网络，当年的销售额达4 527万美元，成为美国中西部地区最大的中资公司。
这一时期，除了帮助中国的母公司拓展市场之外，万向美国公司陆续进行了一些收购和投资活动，英国AS公司就是万向美国公司早期在海外收购的汽车零部件企业。
作为万向在海外的桥头堡，万向美国公司一直计划开发欧洲的轴承市场。在当时，万向美国公司有两个选择：一是自行建立销售公司，聘请专做轴承销售的业务员，但存在的问题是一家像万向这样的外国企业很难在当地找到合适的人员；二是直接收购一家当地的轴承公司。万向美国公司最后实践了第二选择。1997年7月，万向美国公司收购了AS公司60％的股份。
AS公司是一家在欧洲市场上以销售各类轴承为主的营销公司，主要向东欧、中国等地采购轴承，然后进行销售。虽然AS公司规模不是很大，但在欧洲大陆特别是在东欧、南欧有着较强的品牌优势。1997年以前，万向在欧洲市场上主要销售的是十字轴万向节，AS公司是万向零部件的主要承销商。
1997年，万向决定收购英国AS公司。万向收购AS公司主要考虑到两个因素：一是AS公司的品牌在英国乃至欧洲大陆都有较高的知名度和美誉度。不仅如此，AS公司在南美的知名度也较高，万向在南美业务的发展也要部分归功于AS公司的品牌效应。鉴于此，万向准备把AS公司的品牌应用到中国国内市场的销售网络中。二是AS公司的赢利能力很强，过去很多年以来，AS公司的净资产收益率一直保持在100％左右。收购AS公司之后，万向不仅可以分享AS公司在产品分销方面的能力和先进经验，而且可以学习AS在品牌建设方面的经验。从AS公司方面来看，AS公司在销售万向的产品时获得了很大的利润，如果万向停止让AS公司销售万向生产的轴承，转而扶持其竞争对手，那么AS公司的赢利能力必将大幅度下降。而且AS公司是一家营销公司，如果没有工厂的支持，很难扩大经营的规模。另外，AS公司还有一些向万向下的订单尚未执行，如果万向美国公司不向其供货，那么该公司将无法从这些订单中获得利润。
万向的方案是：AS公司向万向转让60％的股份
，订单照常执行，AS公司销售所得的利润计为万向对其的投资；同时万向也在财务、产品开发和市场上对AS进行全方位的支持。对万向不能生产的产品，万向欧洲轴承公司可以进行对外采购，但采购如果超过一万美元，则需报经万向美国公司同意。收购AS公司后成立的万向欧洲轴承公司，成为万向拓展欧洲市场的一个据点，利用其较为成熟的市场网络，万向实现了扩大轴承销售的目标。
1．新的生产供应方式和产业转移
进入21世纪，世界汽车零部件行业的生产供应方式发生了革命性的变化。世界各大汽车公司纷纷改革供应体制，由采购单个汽车零部件转变为模块采购，由向多个汽车零部件厂商采购转变为向少数系统供应商采购。整车厂商采购体制的变革，一方面要求汽车零部件企业之间更加紧密规范地协作，做到系统开发、系统供应；另一方面也要求其缩短开发周期，降低生产成本，提供优质廉价的产品。这种模块化的供应方式对提高汽车工业的运作效率
、降低生产成本、提高市场竞争力产生了积极的影响，同时也使全球汽车零部件供应商系统逐渐向宝塔形结构演变，以便于一级厂商对整条供应链进行管理，并直接推动了全球汽车零部件行业的并购重组。
图2-6 国内汽车供应方式和国际汽车供应方式
资料来源：中金公司。
这个时期，随着整车价格的持续下跌及钢材等原材料价格上涨，汽车产业面临越来越大的成本压力并试图将之转移至汽车零部件厂商。汽车零部件厂商净利润率大幅降低，一些主要的汽车零部件厂商出现了亏损（见图2-7）。在这种情况下，越来越多的跨国公司将零部件行业中的劳动密集型产品向低成本国家和地区转移。
图2-7 1997—2001年瓦雷奥、伟世通和德尔福的净利润率比较
资料来源：中金公司。
2．美国的汽车零部件行业
美国的汽车零部件和配件行业有3 500多家企业，雇员总人数达57.7万人，年销售额在1000亿美元以上。美国的汽车公司与汽车零部件企业保持相互自由的企业关系，其汽车零部件的采购完全自由，不受汽车零部件企业的任何制约。这种自由选择方式，使汽车零部件企业具有与汽车公司完全平等的地位，促进了汽车零部件企业的市场竞争，也使汽车零部件企业抛弃了对销售的依赖性，必须时时为产品找出路，迫使汽车零部件企业尽力发展和提高自己的产品技术水平。进入21世纪，全球原材料价格不断上涨，零部件企业的生产成本大幅提升，北美大量汽车零部件商陷入低谷，巨大的生产能力可能转移到包括中国在内的生产成本较低的地区。
1．鼓励境外投资和浙江省试点
2002年，十六大正式制定了鼓励企业“走出去”的战略。2002年10月，浙江推行境外投资外汇管理试点。以前国内企业到海外投资，需要依次经过计委、外管局、经贸委三道关卡，一道程序经批准才有可能进入下一道程序。每道程序历时2—3个月，审批手续复杂，报批材料要求多，项目批准经常需要半年以上的时间，国内企业也因此错过了许多稍纵即逝的投资机会。除此之外，外汇管理局要对企业的投资项目进行“风险审核”。即便企业认为项目会赢利，外管局认为项目存在较大风险也会导致项目被否决。对于想到海外发展的国内民营企业来说，还会额外面临一个问题：怎样把所需外汇带出去。很多企业只能通过民间借贷和地下通道把外汇汇向国外。浙江省的试点一方面减少了报批材料，另一方面也不再对投资项目进行风险审核。试点一开始，浙江绍兴的企业短时间内就在境外设立了40多家分公司，投资金额总计5000多万美元。该试点大力促进了浙江企业进行海外投资的热情，截至2005年6月底，浙江全省累计审批海外投资项目294个，中方投资总额31 562万美元。2005年，浙江外管局又开始试行向境外企业提供担保和资金划转。通过审批，浙江新洲集团获批投资超过4000万美元去俄罗斯西伯利亚地区开发森林，而万向集团拥有了7000万美元的自由划转权。
随着“走出去”战略的实施，中国企业的海外投资得到了迅速发展。2002年，中国的对外非金融类直接投资为1.43亿美元，2008年则飙升至407亿美元。在这一时期，中国的外汇储备在2005年7月飙升到7 110亿美元，在2012年6月则达到3.24万亿美元。美元的持续贬值，意味着高额外汇储备的压力越来越大，政府也逐渐开始利用外汇储备对企业“走出去”进行金融支持。
2．中国汽车零部件市场
21世纪的最初几年中，中国汽车业一直保持20％以上的发展速度。在这个时期，中国成为世界第二大汽车消费国、第三大汽车生产国，而且中国的汽车市场仍然存在巨大的潜力。根据世界各国人均GDP和人均汽车保有量的关系（见图2-8），年人均GDP在2 500美元以上的国家平均每千人拥有轿车100辆左右。2007年，中国按购买力计算的人均GDP已经达到2 460美元
，而中国的轿车拥有量只有每千人50辆左右。按照中国目前的GDP增长速度，如果年均保持6％的增长，2020年中国的人均GDP有望接近1.2万美元，汽车市场前景美好。中国汽车工业的蓬勃发展带动了零部件市场的快速发展。
图2-8 人均GDP与人均汽车保有量之间的关系
注：国内为2001年数据；国外为1998年数据。
资料来源：中金公司研究部和联合国统计处国际比较项目。
中国汽车市场的巨大发展前景（见图 2-8）和廉价的劳动力成本（见图 2-9），使中国成为国外汽车和汽车零部件商降低生产成本、转移生产基地的优先选择。汽车巨头纷纷加大在中国的采购金额。随着中国加入WTO，汽车零部件市场全面放开，中国市场日益与国际市场融合，世界著名的跨国汽车零部件巨头，如德国博世，美国德尔福，日本电装、爱信精机、富士通、阿尔派电子，法国瓦雷奥等，也随之纷纷以合资、独资的方式来中国投资办厂。据统计，世界100强的汽车零部件企业中已有70％在中国设厂，在中国投资的外资汽车零部件企业超过 1 200 家。
对于这些汽车零部件巨头，虽然其在全球市场上的利润率在下降（见图 2-7），在中国市场上却保持了连年增长的势头。以德尔福为例，2001年其在全球市场的销售额下降了10.5％，在中国市场上的销售额却增长了30％（见表2-5）。
图2-9 全球每小时人工费用比较
资料来源：美国John Deer供应管理服务公司。
表2-5 德尔福在中国市场的销售额和全球销售额比较
资料来源：中金公司。
这些跨国的汽车零部件巨头，凭借其强大的资金和技术优势，迅速在中国零部件市场，特别是在技术含量较高的高端市场占有很大份额。据统计，外资在中国汽车零部件市场已经占到60％以上的份额。
在轿车零部件行业，外资所占份额更大。在汽车电子和发动机零部件等关键领域的高新及核心技术方面，外资控制的市场份额高达90％。在外资的强烈冲击下，中国汽车零部件企业的生存空间越来越小。在轿车方面，由于轿车整车很多是引进产品，随之相应的是外资零部件供应商与之配套，国内的汽车零部件企业从而被排挤出这些合资汽车品牌的整车配套体系，很难获得发展机会，在行业中正日益被边缘化。近年来，虽然国内自主品牌的汽车出口总量急剧上升，但是国内汽车行业95％的自主品牌依赖国外技术，用外国零部件组装成整车，自主研发的零部件很少。中国汽车零部件行业的研发能力和世界零部件企业巨头之间的差距不仅没有缩小，反而在进一步加大。
为了发展民族汽车零部件工业，汽车零部件出口得到了国家产业政策的大力支持。《汽车工业“十一五”发展规划》提出，争取在“十一五”末将汽车及零部件出口额提高到350亿—400亿美元，到2020年成为全球零部件生产大国，跻身国际零部件工业强国。
21世纪初，在中国，一个从整车、系统供应商、一线供应商、二线供应商至更底层的供应商的产业链已经形成。在产业基础、市场规模、劳动力成本、制造业整体能力及上游相关产业能力等方面，中国汽车零部件行业有自己的优势，然而研发水平低、缺乏核心技术和自主创新能力是其致命伤。国内汽车零部件企业普遍存在品牌价值低、零部件产品系统化和模块化程度不高、产品结构不合理等现象，使得零部件行业的发展已经明显滞后于汽车产业。而一些重要部件的技术滞后（如发动机上重要的部件，即连杆、凸轮轴等），在一定程度上也影响了汽车产业的快速发展。
20世纪90年代，万向的出口在不断增加，同时在国内市场上的销量也在不断增加。随着万向国内市场的扩大，国内市场的销售收入及其增长速度开始高于其出口收入及其增长速度（见表 2-7和图2-10），出口在万向主营业务收入中的比重不断下降，由1990年的24％下降到2000年的16％，国内市场逐渐成为万向的主要市场。1998年，万向销售收入在整个汽车零部件行业中排名第三，1999年排名第一。
图2-10 1990—2000年万向出口交货值和主营业务收入比较
资料来源：万向集团。
在这个时期，万向不断提高产品的质量和技术。万向原来生产的十字轴万向节主要应用于卡车，技术含量不高，市场价也只有十几元。随着自身实力的增加，万向不满足于生产低端产品，开始向高端产品转型。通过耗资几亿元从德国引进先进生产设备、引进高级人才研发并将所有操作设备的员工分批送到国外培训，万向开发出了等速万向节。等速万向节主要供应轿车生产，在市场上售价1000多元。这也是万向从低端进入高端的一个标志性产品。在研发高端产品的过程中，万向日益意识到人才的重要性，对人才的培养和引进力度也在加大。现在，万向已拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站、高科技孵化中心以及万向研究院等研发机构，拥有强大的科技队伍。
20世纪90年代末，万向面临的情况是：在出口市场上，虽然万向的出口额已经很大，但是其国外（特别是美国）的销售渠道仍然掌握在海外代理商手中；在国内市场上，虽然万向的销售额在1999年开始占据国内市场首位，技术领先于其他国内企业，但是与国际汽车零部件行业的先进技术还存在差距（见表2-6）。而此时汽车行业的整车引进对汽车零部件提出了更高的要求，掌握更先进技术的跨国汽车零部件企业进入中国，开始利用中国的廉价劳动力降低生产成本，国内汽车零部件市场在技术和成本方面的竞争更加激烈了。
表2-6 1990—2000年万向的主要财务指标
资料来源：万向集团。
把国外被收购企业的技术、市场优势，与中国制造的成本优势结合，就可以用中国成本卖出美国价……万向在中国的工厂，做出了价值更高的产品；而万向收购的美国工厂，则新增了成本优势。
——鲁冠球
以1998年为分界点，万向在海外的拓展可以分两个阶段：
1998年以前，由于国家外汇管制，万向集团的资金不能汇到国外，资本因素是其瓶颈，同时其抗风险能力和市场都不够强大。万向美国公司主要从事单纯的资本运作，如房地产投资等，这给万向带来了很高的回报。然后万向在全球进行布点，不花钱或少花钱、多办事。
1998年以后，随着万向对市场控制能力的进一步提高，万向在海外的发展呈现出两条路径：一条路径是国际相关多元化，向现有的制造领域以及与万向集团中汽车零部件主业互补的领域投资，通过“以股权换市场”“以设备换市场”“以利润换市场”等多种灵活的方式相继兼并了舍勒、IPPD、UAI、洛克福特等企业，目的一是获取国外零部件企业的先进技术和专利，二是把市场连起来，使万向的海外市场体系趋于稳定，形成体系。另一条路径是国际不相关多元化。沿着这个方向，万向在高新技术、金融保险、制药、软件等领域扩展，开展跨国的产品多元化经营。这方面的投资将对万向产品在美国市场的配套，对整个集团的产业创新、尖端信息反馈、产业领先优势等起到良好的作用。总结这两条路径，万向实现的主要方式都是跨国并购。
1．收购舍勒公司
这次是一次跨越性发展！
——鲁冠球谈及收购舍勒
2000年4月，万向集团以42万美元的现金收购美国舍勒公司，获得该公司的设备、品牌、技术专利及全球市场网络。这是万向集团海外生产性投资的第一步。
始建于1923年的舍勒公司，是美国汽车市场上的三大万向节零部件生产供应商之一，它在欧、亚、美、澳各大洲都设有分公司；在万向节领域，它的专利名列全美之首。正是通过这家公司，万向的产品首次进入美国市场。自1998年以来，万向与舍勒公司的交易额每年在百万美元以上。
1994年以后，由于市场竞争日趋激烈及内部决策失误，舍勒公司的利润日趋下滑。1998年，因此出现财务危机，舍勒致信万向，愿意以1 936万美元的价格把公司卖掉。此时，万向集团在美国的销售已是刚进入国际市场时的十多倍，达到 3000万美元。为拓展已被瓜分完毕的全球汽车零配件市场，万向准备收购舍勒。1998年，万向美国公司总经理倪频开始着手收购舍勒公司，但遭到银行方面的强烈反对，美国的LSB公司由此获得优先权。万向并未放弃，在了解到LSB公司的资金比较紧张，且并不需要舍勒的品牌、专利等无形资产后，经过考虑，万向向LSB公司提出：LSB可以从舍勒拿走其所需要的，而万向则拿走万向需要的，大家联手拓展市场。万向集团很快便与LSB公司达成协议：LSB公司接纳舍勒的工人，收购厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有。同时，万向将与LSB联合组建美国万向节公司，舍勒则成为万向集团麾下的美国子公司。最终，万向以42万美元现金拿到万向集团最需要的部分而不是全部，获得了稳定的市场和舍勒公司的品牌。用鲁冠球的话来说，“并购，不是所有的我都要”。
并购舍勒的最直接的效果，是万向在美国市场每年至少增加500万美元的销售额。更深远的意义则是由于并购了舍勒，万向的产品有了当地品牌、技术和生产基地的支持。这种本土化策略使万向的产品很快融入了美国市场。
2．收购LT公司
LT公司是供应美国汽车轮毂单元的最大制造装配商之一，是万向在北美轮毂单元的最大客户，与万向有多年的业务关系。为确保市场稳定和利润，万向于2000年10月收购了LT公司35％的股权，成为LT公司的第一大股东，万向从此在北美有了加工装配基地。
在收购LT公司的过程中，一个最大的问题就是双方对价值的认同问题。万向关心的是LT公司能否为万向产品的市场延伸提供强有力的支持，以及LT公司能否稳定增长。LT公司看重的是万向是否有能力为其持续提供优质产品，以及在资金方面提供支持。双方秉持优势互补、求同存异的态度最终实现了并购整合。万向对LT公司的并购，给双方都带来了益处。在万向方面，万向汽轴公司（现改名“万向精工”）的业绩大幅上升，1998年一年的时间，万向轮毂单元从零上升到5000万元，占万向汽轴公司销售额的50％左右，稳定了汽轴公司的利润来源。在LT公司方面，并购整合后的市场增长率维持在40％，净资产回报率超过40％。LT公司不仅没有解雇多余员工，反而不断扩建新厂房和招收新员工。万向的入主强化了LT公司的竞争能力，在并购之后，LT公司原有的三家主要竞争对手中，一家破产倒闭，一家转产，一家被LT公司收购。
3．收购UAI
2001年8月29日，万向美国公司正式收购美国上市公司UAI公司，拥有其21％的股权，成为第一大股东，由中方代表出任共同董事长。万向成为第一个在海外收购上市公司的中国乡镇企业。从此，万向在国内和海外都拥有了自己的上市公司。
位于美国芝加哥的UAI公司成立于1981年，主要制造与销售制动器及零部件等系列产品，是美国维修市场该零部件的主要供应商之一。1994年12月，UAI在美国纳斯达克交易所上市。2000年，UAI实现销售收入7000多万美元，在中国采购额达2 100万美元。2001年年初，由于制造成本偏高，同时在海外兼并中遭到损失以及管理不善等多方面的原因，UAI的经营状况急剧下滑。而2001年美国经济下滑，股市大跌，UAI的股票市值还不到它股价最高时的10％。
而此时，万向新上了制动器项目，正希望在海外找到有技术、业务对接的平台。同时，万向一直筹划进入海外的资本市场，而UAI是上市公司，对万向而言，收购UAI既保证了业务对接，又可当作单纯的资本运作，实现海外上市的目的，一举两得。UAI的主要市场是美国的汽车维修市场，这对万向产品的配套也有间接的正面影响作用。此外，万向还可以考虑利用UAI的技术与其国内制动器制造企业联合建立生产基地。
虽然面临其他的竞争者，但是对于UAI而言，万向是一个比较合意的收购者。万向能提供的不仅是资本优势，还有配置资源的能力，万向来自中国，有强大的市场做后盾。汽车行业正经历着一场迅速的变革，这为企业的发展提供了巨大的机遇，也提出了前所未有的挑战。在未来的一段时间内，很少有国家能像中国一样形成如此巨大的市场。
2001年8月，万向收购了UAI 21％的股份，成为其第一大股东，并派代表出任共同董事长，被授权在必要时以实际拥有的58.8％的投票权，确保对上市公司的绝对控制能力。此次收购实现了万向与国际资本市场的接轨，并引起了强烈的社会反响。
万向收购UAI的案例中最引人注意的部分是其中的强制性采购条款：UAI每年必须向万向购买2000万美元的产品（制动器），且万向可拒绝其向其他中国厂商购买同类产品。这样，万向就可以借助UAI的品牌和销售渠道，在美国市场上销售万向节、轴承等产品。同时，万向还可以把UAI的技术拿过来在国内使用。把UAI的一部分产品拿到国内来生产，大大降低了成本。据鲁冠球的估计，在国内生产UAI的产品，产品质量相同，成本却比在美国生产降低了30％—40％。鲁冠球承认，收购UAI的目的是收购其长期以来在美国市场建立起来的品牌和信誉。万向收购UAI后，利用生产网络来卖万向的产品，这样万向就为自己的制造能力赢得了海外市场。UAI每年的销售额是7 500万美元，公司自己生产5000万美元的产品，另外2 500万美元靠其他厂商贴牌生产。万向成为该公司的第一大股东以后，即把2 500万美元的订单牢牢握在手中。如果考虑到市场的增量问题，万向将来的海外业务就不止2 500万美元了。万向的这种做法被很多经济学家总结为“反向OEM模式”，即收购一家国外采购商，然后为它OEM，这种方法为OEM企业提供了成熟先进的技术与在主流市场稳定的客户关系和销售渠道。收购UAI并不是万向第一次实行“反向OEM模式”，早在2000年收购舍勒时，万向就已经开始了自己的反向OEM之路。
UAI和万向达成了长期稳定的伙伴关系后，生产成本比原来降低了30％—40％。然而，万向最终没能挽救UAI。其原因在于，万向既是UAI的供应商又是其控股者。考虑到自身的双重身份，为了避免这两种身份之间的冲突，万向在董事会中没有积极参与，而是类似于一个观察者。这导致万向没能对UAI的决策产生实质性的影响，UAI之前的问题并没有得到根本解决。2005年9月，UAI仍然遭到了破产清算的命运。
4．收购洛克福特
洛克福特公司创立于1890年，至2003年已有113年的历史。它是汽车零部件翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商，占全美主机配套市场70％左右的供货量。除重型传动轴外，洛克福特同时生产用于重型非高速公路车辆的机械及液压离合器、动力转向装置等。多年来，洛克福特以雄厚的技术开发能力与测试手段，不断将该领域的产品推向新的层次。
万向和洛克福特的接触始于1995年。2000年，在打了数年交道后，万向凭借不断提升的优质产品和快速发展的态势成为洛克福特的战略供应商，与之结成了战略同盟关系。1998年，随着世界竞争格局的变化，洛克福特开始出现亏损，但其市场地位仍没有动摇。同年，万向和洛克福特谈到收购合作，与此同时，有两家欧洲的公司也对洛克福特感兴趣。与这些竞争对手相比，万向一方面具有足够的资金实力，另一方面具有洛克福特所需的资源，并具有整合资源的能力。并购是否成功的一个核心因素是资源的互补，资源互补才会有质的变化。洛克福特最终不愿意把自己“卖”给这些欧美的同行，最大的原因也正是资源。
洛克福特最吸引万向的首先是技术，洛克福特不仅拥有大量的产品专利、先进的检测中心和技术中心，而且对产品的认证、测试、开发具有非常高的专业水平，更重要的是，洛克福特还有一支非常优秀的研发队伍。洛克福特的技术在美国国内市场处于领先地位。其次是品牌。洛克福特是成熟的一级供应商，而万向在海外仅靠自有资源和能力还达不到这一水平。洛克福特强大的品牌效应对万向的发展很有益处。有了洛克福特的技术和品牌，万向向非高速公路车辆产品方向的发展就有了可靠的保证。万向认为洛克福特存在的问题在于规模还不够大、股东分散、企业凝聚力不够，依靠万向的制造基础，洛克福特可能突破从单一产品向多元化发展的瓶颈。
2003年9月30日，万向以拥有33.5％的股权成为洛克福特的第一大股东。从万向海外发展的战略来看，这次成功的收购并不是孤立的单一行动。万向与洛克福特的合作，目的是实现资源互补，进而更好地拥有、掌握和保持竞争中的持续优势，即“联合一切可以联合的力量，利用一切可以利用的资源，调动一切可以调动的积极因素”。
5．跨国的产品多元化
对于万向而言，所有海外投资的主要目的是给集团主业——汽车零部件制造提供一个快速发展的平台。“万向集团的海外投资能够帮助集团快速积累资本，也能够快速得到市场，”鲁冠球在谈到万向集团的多元投资与主业的关系时这样表示。
芝加哥市中心著名的格兰特公园，不少市民和游客正在公园内唯一的叫“绿”的休闲中心吃饭、打高尔夫球。作为控股投资方，万向每年从这里得到可观的回报。而这也只是万向在美国投资的一个较小的非工业项目。1997年11月，万向收购了美国一个高尔夫球场75％的股份，成立万向草原河高尔夫球场公司。从那时起到现在，万向在美国一共投资了近30家企业，涉及油田、高尔夫球场、房地产、高科技企业（如生物制药、软件开发、通信、能源等）。如今，万向投资的房地产、油田、高尔夫球场已经遍布美国多个州。其中最赚钱的是100口油井，投资时的油价是18—22元美元一桶，随着石油价格的上升，价值翻了一倍以上。
6．进入金融领域
万向美国公司成立后一直在积极探索进入金融服务业的各种可能性。通过调研，万向美国公司发现在中国市场有一片基本空白的领域——保险中介市场。这是一个投资少、收益高且风险低的行业，因为它发挥的是中介作用，帮助客户选择保险公司和保险品种，从保险费中收取佣金，且不承担保险风险。
此时中国保险市场的现状是：中国政府正在打开门户以引进西方的金融管理与竞争机制；美国企业大举进军中国市场，其对保险业务的需求日益增加，而缺少保险经纪公司的中介服务，企业和个人难以得到有竞争力的价格和优质的服务支持；并且，由于缺乏经纪人网络的支持，外国保险公司无法真正进入中国市场。
全美最大的非上市保险经纪公司之一，也是美国成长最快速的保险经纪公司——霍顿保险集团公司当时正在寻找合作伙伴，以进入中国的保险中介市场。故双方开始洽谈合作事宜。
万向集团的目标不仅仅是参股获利，而是要把保险业作为实现集团多元化发展，同时作为与国际大型集团接轨的跨国经营战略的一项产业来做。万向提出，由万向美国公司收购霍顿保险集团公司的部分股权，但同时合作成立合资公司，万向美国公司占51％的股权。
万向的承诺是合资公司将以万向集团为依托，积极进军中国的保险市场，将美国完善的保险中介服务网络以及成熟的保险经纪体系引入中国市场，开创保险业务经营的新天地。
2001年4月14日，万向—霍顿保险经纪公司的签字仪式在芝加哥市举行。合作后，万向美国公司将发挥本土优势，为市场开发提供强大的支持；而霍顿保险集团公司将利用其多年的成功经验以及与西方各大保险公司的紧密联系，快速组建一个完善的保险经纪人网络。
鲁冠球说，万向在国际市场上的成功在于“越是国际化，越要本土化”。万向不仅要卖产品给洋人，更重要的是，还要利用国外的资源，包括市场资源、原材料资源、人力资源、信息资源及技术、资金等多种资源。
1．人员本土化
在国际化人才的培养方面，万向的目标是先由国内派人到本地招聘人才，再到国内外一体化培养人才。早在20世纪90年代初期，万向的数百名员工就到国外接受过学习培训。
万向美国公司成立初期，曾考虑过从国内派人，但通过分析对比，发现从国内派人出去，虽然直接成本低，但间接成本高。因为他们要过语言关、法律关、生活关，要熟悉环境、结交朋友等，需要一两年后才能适应工作。而在当地招聘人才，虽然直接成本较高，但他们熟悉所在国国情、当地的法律、当地的文化，了解市场，社交圈子大，容易和客户沟通，企业不用提供住房和汽车等。因此，万向选择了本土化招人的策略。通过当地的银行、律师事务所、会计师事务所、媒体等多渠道的推荐，聘用当地不同国籍、具有多国文化背景的各类优秀人才。在万向美国公司的现有员工中，中方员工只有6名，其余900多名都为外籍员工。
万向欧洲公司、南美公司包括总经理在内的主要管理人员都是委托当地中介机构向社会公开招聘的。当地员工的薪酬按当地标准支付，万向美国公司的业务经理的年薪就比中方经理高出好几倍。通过本土化用人，对当地人力资源进行组合和开发，让不同文化背景的人才融合在一起，万向的人力资源结构逐步国际化。
2．管理模式本土化
万向集团的国内公司、境外公司分别作为制造商和经销商，于1998年年初通过了国际汽车行业标准QS9000体系认证。万向境外公司均以严格的标准管理当地公司，公司的财务账目、法律事务等也请当地会计师事务所、律师事务所来承担，这样做的好处在于可以在比较短的时间内树立诚信可靠的形象，赢得客户对万向的信任。
2006年2月，万向境外公司尝试产权改革，由万向美国公司设立经营者基金，在集团投入仍归集团所有的前提下，公司每年利润增长超过26.58％的部分划入基金，归经营者所有，并通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40％的公司股权。
经营者基金的设立，不是简单地明晰资产，更不是分配存量资产，而是建立在创造增量资产的基础之上，充分实现了企业高级经营人员责权利的有机结合，并推动企业的高速发展。在保证集团资产与权益优化的前提下，经营者基金的设立充分考虑到万向美国公司所在的特定经营环境与不同的法律政策条件。万向把它称为“激活智慧，分配未来”，目的是激发经营者的积极性，聚集国际优秀人才，达到企业与高级经营管理人员的双赢。
3．利用国外市场资源
万向积极利用当地的资源，建立自己的市场体系。在美国，借用洛克威尔公司的力量进行万向节的销售，轴承方面则通过日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统进行销售；在南美，万向利用舍勒公司的整个销售网；在欧洲，则起用原GKN系统的人员。此外，为配合市场体系的有效运作，万向加强了硬件配置，在美国、英国、墨西哥、巴西均设有保税仓库，以满足客户对时间的要求，解除客户对货源的担心。
4．境外企业资本本土化
在万向的30年经营中，始终认准了走联合舰队、优势互补、实现资源优化配置的道路。因此万向在国内历来能够正确地理解国家政策，找到、找准乡镇企业与国有企业及其他企业的结合点。20世纪90年代到国外办企业后，万向更注重国际上的联合，确立了“生产专业化、产品系列化、公司集团化、集团股份化、股份国际化”的发展模式，注重通过国际融资实现企业资源的优化配置。
利用当地银行贷款和国际资本市场融资，使境外企业资本本土化，是国际化经营取得成功的保证。万向境外公司良好的经营业绩和较快的发展速度，很快就得到当地银行的认可。万向美国公司在当地的融资比例已是总部投资的2倍，同时，它还与花旗、美林等世界著名金融机构建立了长期合作关系，开展了贷款、债券、债权抵押等多种形式的融资业务。花旗等美国银行授予万向的信用额度从500万美元增加到8000万美元。花旗银行不仅给予万向资金支持，而且在企业发展上提供相关的支持，协助万向做出正确的投资决策。万向美国公司利用当地银行贷款进行的投资已经是母公司投资的5倍，此外，公司还准备将股票在当地进行上市，从而实现海外资本市场的本土化。2003年，万向美国公司创建了“万向制造基金”，邀请当地一批政界、商界的知名人士成为股东，首次融资达3000万美元。
2008年，美国的次贷危机最终演变为全球范围内的经济危机。经济危机下，全球的汽配业都经受打击。由于整车企业占用货款致汽车零配件企业现金流缺乏，以及下游压低供货价格，全球汽车零部件供应商不少面临破产倒闭的危机，迫切需要得到政府和整车企业的救助。
万向也受到全球经济危机的影响。2009年上半年，万向下属直接给三大汽车厂商供货的公司，销售比上年减少了50％左右，而万向非高速公路车辆的零部件则基本上停产。
不过经济危机同时也给万向带来了新的扩张机会。万向副总裁倪频指出，虽然经济危机对万向现有项目的销售冲击非常大，但是机会也多。“池塘水满的时候很难抓鱼，水枯的时候，鱼都在池塘里跳，拿个篮子去捡就可以了。”
2009年3月，万向收购了美国D公司汽车转向轴业务的所有有效资产，包括全部专利和知识产权。D公司的前身是铁姆肯公司下属的转向轴业务分部，其主要客户是美国三大汽车制造商。万向入主后，停掉了D公司的一些生产线，把它们搬到万向的中国公司来做；国外部分主要负责组装、技术开发、测试、售后服务和物流。这样做客观上帮助了中国汽车零部件制造企业的转型升级，因为转移回国内生产的往往是技术含量较高、附加值较高的产品，国内企业的制造水平借此得以提升。而国外的汽车零部件公司也因此从垂直制造商转向了增值服务商。依靠这一模式，万向实现了国内低成本生产，国外高价格销售。收购D公司半年之后，万向就赚回了投资成本。“这个公司活了，而且赢利能力很强”，倪频说
。
事实上，对于经济危机中受到重创的美国零部件企业而言，万向是一个很好的出路。“如果企业亏损的原因是因为竞争不过中国厂家的低成本，那么最好的办法就是加入到它们当中去。”而在汽车配件领域，“没有其他公司愿意冒这个险，（像万向这样的公司）是在保住这个行业的饭碗，不然（这些工厂）会被关闭”
。
不过，倪频在乐观的同时也保持着谨慎，“捡的时候要小心，不要捡臭鱼”。是否有好的市场、好的体制、好的团队是倪频的三个基本取舍标准。三大因素中，有两大因素是好的，那么这条鱼就可以捡。除此之外，这家公司也必须能与万向既有的资源实现互补，能形成“1+1>2”的协同效应。
企业是否选择某种战略不是一个偶然的决定，而是受到企业自身特征、行业因素和其他因素的影响。从一个民营小厂到全国销售额第一，从被排除在国家计划体系之外到进入世界汽车零部件配套体系，万向的成功与其国际化息息相关。换句话说，正是国际化造就了今天的万向。通过万向的案例，我们可以清晰地看出企业特征、汽车零部件行业因素和母国因素如何影响万向国际化进程中的各个战略选择。
在本案例中，相关的企业特征包含所有制特征、隶属关系、地域特征以及企业自身的资源和能力。这些企业特征不仅影响了万向国际化的动机、国际化资源的获取，而且也影响了其进入模式的选择。从所有制特征看，万向是一家民营企业，在计划经济时代，因为民营企业拿不到计划配额，从而直接制约了万向在国内市场上的发展，这种制约直接导致万向在企业建立初期就以出口为主。克服制度缺失（institution void）的影响成为万向出口的动机。从地域特征看，万向所在的区位对万向的国际化发展起到了促进作用。一方面，浙江民营零部件企业的发展在当地形成了汽车产业集群，从而给其中的企业带来了获取劳动力、供应商和知识溢出方面的优势；另一方面，浙江民营企业的发展促使浙江成为境外投资试点，万向获得7000万美元的外汇划转权，从而使万向的海外投资获得了充足的外汇支持。从隶属关系看，作为不隶属于任何汽车集团的独立汽车零部件企业，万向没有汽车集团的技术支持，决定了其技术发展只能依赖自身的技术创新或者向外部寻求。从资源与能力角度看，国际化经验和国际化人才的缺乏，使得万向新建企业的困难远远大于并购企业的困难；此外，虽然万向在国内市场上技术领先，但是在国际市场上，先进的技术仍然掌握在跨国公司手中，对于需要先进技术提高自身实力的万向而言，并购是一个能够获得国外先进技术专利的方式，因而是一个可行的选择。
影响万向国际化的行业因素主要有两个：汽车零部件供应方式的改变；汽车零部件行业的成本压力。20世纪90年代，汽车企业从向多家供应商采购转向模块化采购，模块化采购提高了汽车工业的劳动生产率，促使供应商之间紧密协作，同时也促进了汽车零部件行业的兼并重组。同时，不断上涨的原材料价格，使得许多美国汽车零部件企业陷入破产境地，这给万向带来了并购的机遇。
在本案例中，影响万向国际化的母国因素包括以下几个方面：经济体制、国家宏观政策和国家自然禀赋。首先，计划经济机制和万向自身的民营企业特征结合在一起，促使万向在建立的早期就进行了国际化。其次，中国高额的外汇储备和“走出去”战略的实行，给万向的海外投资提供了宽松的政策环境。最后，中国的廉价劳动力使得万向和国外的汽车零部件厂商竞争时具有成本优势，能够利用国家的比较优势来增强企业的竞争优势。万向之所以能够使处于亏损的美国企业扭亏为盈，其原因在于同时利用国外的技术优势、市场渠道以及国内的制造优势，这种在全球范围内进行资源有效组合与配置的能力，很大程度上弥补了万向在单一资源上的不足，从而在某些领域内形成了其他公司无法相比的优势。
万向集团业务流程图
资料来源：http://app.ceibs.edu/edpimg。
万向的主要海外投资
万向海内外业务之间的联系
资料来源：http://app.ceibs.edu/edpimg。
鲁冠球的九个“三步走”
鲁冠球把万向这么多年“走出去”的过程概括为九个“三步走”：
第一是主体转换“三步走”，从产品走出去，到人员走出去，再到企业走出去；
第二是市场提升“三步走”，从维修市场，到间接配套，再到直接配套；
第三是营销策略“三步走”，从打别人的品牌，到用自己的品牌，再到组合品牌优势；
第四是技术进步“三步走”，从仿制，到自己开发，再到合作开发；
第五是人才培养“三步走”，从国内派人，到本土化用人，再到内外一体化培养人；
第六是效益增长“三步走”，从别人赚钱，到低于内销利润、自己赚小钱，再到与主机厂合作，高于内销利润，联合赚大钱；
第七是资金来源“三步走”，从向朋友借钱，到国内批准投钱，再到用国外银行的钱；
第八是战略延伸“三步走”，从国际营销，到国际生产，再到国际资源配置；
第九是社会形象提升“三步走”，从国内企业认可，到跨国公司认可，再到国内外政府认可。