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组织悖论（organizational paradox）是指在组织中存在着相互冲突又相互关联的需求和观点（Smith and Lewis，2011），在两种需求之间既有对立的一面，又有联系的一面。当环境发生改变时，悖论发生变化，显性悖论会变成隐性悖论，隐性悖论会转化成显性悖论。对悖论的研究和探索，可以帮助人们跨越简单、对立和极端的思维模式，不仅从事物的对立面看问题，更重要的是从它们的内在联系和相互转化关系认识到组织的复杂性、多样性和模糊性，进而帮助人们从不同视角理解问题，抛弃线性的、预设的、固化的思维模式，通过建设性地解决组织悖论，发现既可以推动又有可能阻碍企业发展的模式，掌握组织的内在规律（Poole and Van de Ven，1989）。
创新与管理作为组织悖论中非常重要的维度，对企业的可持续发展是至关重要的，但是，在它们之间存在着四种紧张关系，这四种紧张关系分别从学习悖论、所属悖论、结构悖论和绩效悖论中反映出来，具体内容请参见表1-1。
表1-1 创新与管理双元能力建设中的四种悖论
在表1-1中对四种悖论的具体解释，存在着对立与统一的关系，它们之间相互矛盾，相互竞争，又相互关联，是事物的两个方面。组织对四种悖论管理的兼顾程度各不相同，因此在偏重创新或偏重管理上表现出不同的形态。产业环境和企业规模也对组织悖论的管理产生影响，高动态性、高科技行业对创新能力要求高，稳定性行业对管理能力要求高。大企业拥有较大市场规模，要求很高的管理效率，小企业是市场的新进入者，需要很强的创新能力。同时，最高领导人对组织的定位、对未来发展目标的追求，也决定他如何管理四种悖论。因此，对绩效悖论的管理直接或间接影响到组织对学习悖论、所属悖论和结构悖论的管理，包括人员的使用、文化建设、资源配置和结构设计。绩效悖论管理中最关键的因素是长期目标与短期目标之间的关系，如何处理这两者之间的关系是从绩效激励机制中反映出来的。长期目标与创新能力高度相关，决定了组织的可持续发展，在学习上鼓励开放、探索，关注激进式创新、未来和新知；在文化价值观上，包容多样性，建设环境适应型组织，积极主动地转型变革；在组织结构设计上，注重灵活性，通过非正式的组织机制加速信息的流动分享与协作。短期目标与管理能力密切相关，关注组织的短期收益，通过强化已有的知识体系和能力建设，建立一致性的文化氛围和稳定发展轨迹，通过高效的运营体系确保生产与服务的高收益，达到规模经济的目标。但是，在企业的具体实践中，能够做到学习悖论、所属悖论与结构悖论的兼顾与协同是一件困难的事情，因为在它们之间存在着竞争、矛盾与冲突关系，人们在认知、思维、情感和行为偏好等理性与感性要素上，更容易看到它们之间的对立和排斥，而忽略它们之间的内在关联、转化和协同。我们也正是带着这个问题，来探究和发现思科公司是怎么做的。
资源稀缺的困扰。 企业要持续发展，既需要不断创造新的未来，又需要对过去进行加强（O'Reilly & Tushman，2008）。当组织资源缺乏的时候，组织就要在两者之间做出选择。企业应该如何有效配置创新与管理中的资源，创新导向的学习与管理导向的学习是交替式进行还是同步进行（Raisch & Birkinshaw，2008），两者如何协同，都是很重要的问题。
创新导向的学习意味着对环境的变化及时响应、转型、应对不确定性、冒险、扩大增量、突破藩篱、面向新市场、引入新知识、构建新能力和新体系。企业的战略领导人要前瞻性地洞察到未来的技术发展趋势和商业机会，坦然面对外部环境中的各种不确定性和风险，通过创新体系的建设和企业的转型变革，建立一种能适应未来需要的新型组织，并在必要时改变或颠覆现有体系，实现现有能力体系的升级、转换甚至重建。并且，要努力让企业通过试验推动变革，接纳激进式创新，以更新或拓展企业边界。在这个过程中，企业要有能力跳出已有的“体系”进入新的体系。创新的最大障碍是组织惰性，包括思维、行为和整个运营体系的惰性，组织惰性产生于企业传统业务和运作体系的路径依赖和惯性。环境的改变迫使企业寻找、建立和发展新的路径与能力，引入新的知识，在这个过程中，如何处理新能力与已有能力、新知识与已有知识之间的关系，实现它们之间的相互借力和有效融合，对企业变革转型至关重要。
管理导向的学习强调对已有体系的优化和升级，注重吸取历史中的经验教训，它是一个相对封闭的体系，强调将企业内部知识进行有效的整合、管理和利用，强调知识在个人、团队与组织之间的分享和流动，确保已有的知识和能力得到最大限度的利用，实现已有体系价值的最大化。
多元化的困扰。 随着大企业发展和规模扩大，组织体系越来越庞大复杂，企业必须通过加强稳定性、标准化和系统化来增强效率（Sorensen & Stuart，2000）。庞大复杂的组织系统通过不断固化，追求一致性，导致组织惯性被不断强化（Liao，Fei & Liu 2008），使得灵活性和变革越来越困难。但环境变化越来越快，要求组织既有效率又有灵活性，这种变革力量和惰性力量冲突的表现就是结构悖论和所属悖论。
所属悖论 指在组织层面存在既多元共存又相互对立的价值观和文化，以满足组织一致性和个人独特性的需要（Huy，2002）。所属悖论在集团和地区公司之间、总公司和分公司之间、全球公司和国别公司之间同样存在。所谓一致性是指企业内部多大程度上存在“强关系”，强关系代表团队内部成员想法和行为的相似性和一致性。研究结果表明，组织成员一致性可以减少员工在思想和行为层面的冲突和矛盾，降低企业内部的协调成本，避免行为的不一致所带来的不确定性和行为失灵（Pratt et al.，2000）。另一方面，外部环境、发展历史、市场客户、业务的多样化要求企业在文化和价值观上也要包容多元化，多元化本身可以给企业带来竞争优势，如在决策时可以获得更多信息，增加对复杂环境的适应性和反应能力，通过多元化提升创新能力等。
创新导向的文化要求组织具有对环境多样化的高适应性，根据环境变化推进转型变革、与社会的相关利益者建立合作共赢关系、构建生态系统，创新需要强调个人的独创性和领军人物的作用，通过多元化建立差异性的创新氛围和文化体系。管理导向的文化追求一致性、高稳定性、延续和传承已有的传统和文化精髓、重视组织能力的建设和整体思维行为的一致性和标准化，大家拥有共同的价值观。
结构悖论。 随着组织体系的庞大和复杂，组织内部不断有相对独立的部门出现，相对于整体系统，独立部门要求自身的利益和权利，同时，各部门之间还可能存在竞争关系。虽然每个部门、分公司都有一定的独立性，但是整体系统的成功却依赖于所有子系统的配合（Smith & Lewis，2011）。
创新导向的组织结构要建立适合转型变革的有机型组织：扁平化的层级，对外部环境具有高适应性；为了快速适应市场的变化，决策和权利去中心化；以及适于协作沟通、大量合作的动作机制。一些学者提出“半结构化”的组织设计，他们认为应该将组织分成多个小团队，削弱集中管理和控制，同时设计一定的组织规范，保证小团队之间的沟通既不会过于密集又不会过于稀疏，以实现创新与管理上的灵活切换。另一些学者认为，应该将有机型组织结构和机械型组织结构统一起来，有机型组织结构进行创新，机械型组织进行管理活动（Fang et al.，2010）。
管理导向的组织结构特别关注企业现有边界内的资源配置、效率提高、思想统一，以驾驭现有能力，组织结构是正式层级或机械式的。在稳定的市场环境中，企业的内部管理水平决定了它的竞争力，领导人关注的是权威和自上而下的控制。在认知上，关注对已有体系的管理，强调规则、效率、标准、强化组织路径和记忆；在行为上，鼓励掌握现有知识，关注完成任务，传播组织规范和价值观，纠正差异、错位和不规范行为。
环境变化的困扰。 随着竞争环境的变化，企业的目标与绩效需要考虑各方相关利益者，但是相关利益者的诉求是不同的，这会引发绩效悖论的产生。所谓利益相关者，指的是被组织影响或影响组织目标的团体和个人。实践和研究表明，企业管理者仅仅考虑股东的利益还不足以使企业获得长久成功，成功的企业要考虑所有利益相关者的需求，平衡好各方利益关系，企业的发展目标和解决问题的途径才能得到相关利益者的支持。创新主导的绩效强调对外战略，如客户需求、外部利益相关者、长期目标、社会责任、可持续发展等。管理主导的绩效强调对内战略，如员工需求、内部利益相关者、短期目标、财务指标、高利润等。
企业在培养和发展创新能力与管理能力时，四种悖论的冲突程度受到行业竞争激烈程度、创新速度、组织规模与组织构成等许多因素的影响。在缺乏竞争机制的市场和产业环境中，企业创新压力不大，管理只要达到行业水准就可以生存，学习悖论的冲突不大，所属悖论和结构悖论确保一致性和效率，绩效悖论上平衡好相关利益者关系，企业就可以稳定发展。悖论冲突表现强烈的主要是三种情景：
一是在高度不确定和高度竞争的市场环境中，企业创新能力和管理都要求很强，学习悖论冲突激烈。在资源稀缺的情况下，企业应该如何分配投资于创新和管理的资源、如何同时关注激进式创新和渐进式创新，如何平衡外部创新与内部创新的关系，是特别需要研究的问题。
二是在企业发展多元化时，企业文化要适应创新与管理、行业多元化和企业全球化的多重要求，组织结构和跨部门的协作要使得协作障碍小、速度快。所属悖论与结构悖论冲突显著。所谓多元化并不是简单地把企业规模做大，而是企业进入多种产业，发展新增品类业务，或进入原来陌生的完全不同的市场领域。一方面，企业要快速响应多个客户和多个市场竞争的要求，确保运营效率，期望达到一致性、稳定性和可预测性，但市场的多元化和创新要求企业还要保持多样性、高适应性和灵活性，因此，企业应该如何解决所属悖论和结构悖论的内在矛盾和紧张关系，是快速成长型企业和领先企业需要解决的问题。
三是面对快速变化的市场环境，企业对外要保持高适应性，组织在绩效机制设计上，要考虑和平衡各个利益相关者的诉求，满足企业长期发展和短期盈利的双重需要。