下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
组织双元能力（organizational ambidexterity）是指组织的长期成功既依赖于“充分利用现有的能力，同时又能构建新的能力”（Raisch & Birkinshaw，2008），也就是说，企业具有同时应对外部与内部挑战的能力。双元能力的概念由Duncan于1976年提出，他认为，长期保持成功的企业需要考虑双元结构，一个结构用来启动创新，另一个结构用来执行创新。组织要根据创新流程所处的阶段调整自身的结构。在Duncan概念的基础上，哈佛大学的Tushman教授进一步深化了双元能力的内涵，指出双元能力由 探索能力 （exploitation） 与利用能力 （exploration）构成。探索能力指组织不断发现探索新的机会和新的可能性，其活动包括“搜索、改变、试验和发现”（Levinthal & March，1993），它强调企业开发新知识，通过试验推动变革，接纳激进式创新，更新或拓展企业边界。利用能力指企业利用已有体系提高效率，其活动包括“精细化、效率选择和实现”（March，1991）。利用能力强调使用和拓展现有知识，寻求更高的效率，通过渐进式创新进行改善和提高，与现有体系的优化、重用和效率有关。在思维体系上，探索能力强调开放、拓展和获取新知识的能力，而利用能力强调效率、稳定和减少复杂性与不确定性。
双元能力组织建设是帮助企业在变化的环境中既具有高适应性，同时又能保持可持续增长的可能，既有面向未来的探索能力，又能在面向现实的利用能力之间保持动态平衡，在渐进式创新与激进式创新之间有效地配置资源，同时，在新旧技术、新旧能力的更替上具有动态能力。
根据对国内外文献的调研，探索能力的主要测量指标包括：推出新一代产品、扩充产品品类、打开新的市场、进入新的技术领域（He & Wong，2004）。除此之外，探索能力还包括专利数量增长率、产品研发投入、产品创新投入、产品创新率、营销方法创新、流程创新密度和产品创新密度。利用能力包括提高已有产品产量、提高产品灵活度、降低生产成本、提高产量或降低物料浪费、生产流程的现代化与自动化、规模经济、流程改进密度和产品改进密度。从测量指标不难发现，探索能力聚焦于企业创新，利用能力聚焦于企业管理。因此，我们在参照国内外研究成果的基础上，将学术研究更好地与企业实践相结合，将双元能力定义为创新与管理两种能力。
研究结果表明，企业同时拥有创新与管理双元能力并不是一件容易的事情，工业文明使企业可以长期专注于内部管理的提升和优化，并据此保持较长时间的竞争力，而外部创新，特别是激进型创新要积累相当长的时间，才能对领先企业构成挑战。专注于管理能力，可以在一定时期内带来充分的利润，转型变革的痛苦相对较小，这对领导人来说是最安全有效的选择，但当市场发生重大转型时，这些企业却最容易遇到麻烦。当然，过分注重创新而忽略管理也可能导致企业的失败，最典型的例子是施乐，施乐的实验室虽诞生了诸多划时代的创新，如图形界面、鼠标、以太网等概念产品，却缺乏将这些创新转化为可带来高盈利产品的“渐进式创新能力”，最终导致这些创新被外部公司采纳并成就了微软、苹果等巨头，而施乐自己却在信息时代逐渐陷入没落。企业之所以难以兼顾创新与管理的双元能力，是因为它们之间存在着四种悖论，资源稀缺、多元化和环境变化会进一步激化悖论，从而使企业顾此失彼。