七、对中国企业的启示

在2013年全球财富500强榜单上，中国企业占到95家，占19%，比2012年增加了16家，数量已经接近美国。在全球最具创新能力的企业中，中国有10家企业入选，其中腾讯排位最高，为第16位。中国企业经过30年改革开放与艰苦奋斗，已经取得了举世瞩目的成就。但是，未来的全球竞争将更加激烈，企业在从做大到做强再到做长、从依赖自然资源到智力资源的转型中，还要遇到很多的挑战与机遇。对于我国企业来说，要成为真正有影响力的全球性企业和世界性品牌，还有很长的路要走。那么，本书所做的针对思科的案例研究给我们带来哪些启发呢？笔者认为可以概括为四个方面。

第一，我国在打造全球性企业的战略布局和投资中，需要进行全方位的能力建设，并在全球价值链中把握住高附加值环节。当前，在全球经济竞争与较量中，企业全球化能力成为竞争的一个制高点。企业全球化不仅获取资源，更重要的是赢得客户和市场。企业全球化所面对的文化、社会、市场和人员的复杂度比在一个国家内运营企业要高出很多，因此，对管理复杂性的综合能力要求也高很多。企业根据自身不同的战略目标和能力，演化出四种国际化发展阶段和对应能力：

第一个阶段是多国型公司（multinational companies），企业具备了一定的战略和组织能力，对于世界各国的不同环境能够做出敏锐的反应。这些公司实际上在对自己各国的分支机构进行组合管理，各子公司具有很大的独立性和自主权，如飞利浦、联合利华等。

第二阶段是全球性公司（global companies），这类公司在国际经营方式上主要受国际效率的驱使，其在战略与经营决策上有很强的集权化倾向，将全球市场看成一个统一的整体，其产品的制造和策略的制定都是为了开发利用整个世界市场的资源，如松下、NEC、花王等日本企业，它们仅将全球视为大的市场或生产基地。在这一阶段，集团公司有很强的管控能力，但对不同市场的适应能力和应对能力较弱。

第三阶段是国际型公司（international companies），这类公司的策略主要是将母公司的知识和专有技术在海外市场进行转化，适应当地需求进行生产销售。母公司有很大的影响力和控制权，但比传统的国际公司要少；子公司可以将来自总公司的产品及观念调整、转化以适应当地需求，但独立性及自治性不如多国公司的子公司。这类公司如通用电气、宝洁、爱立信等。在欧美经济出现不景气的情况下，这类企业出现了反向创新，即来自发展中国家的中等技术返回母公司，受到当地市场的欢迎。

第四个阶段是跨国型公司（transnational companies），它一方面要对全球各地市场的需求和发展快速响应，制定针对各地市场的销售和创新策略，同时，在集团层面还有统一的管控体系、资源配置体系和运营体系。思科的管理运营体系建设和优化始终追求一个目标，就是为企业的全球化提供可复制和可拓展的资源管理平台与价值链体系，以实现在全球化管理中的高效、灵活性和快速响应能力。在这个过程中，信息化建设发挥了关键作用。美国的全球性企业在世界范围内进行资源布局时，牢牢地把握价值最高的环节，通过对决策、技术、知识、创新、组织体系、信息管理等智力资源的持续投入开发，为企业带来了高额回报（如思科的毛利在过去的15年里一直保持在64%-66%的水平）。同时，它们将制造业外包到发展中国家，思科通过电子程序化的记忆芯片，利用内置程序自动设置配置，自动检测设备，自动进行质量控制和统计。思科的总制造成本占其销售收入的1.7%，同时拥有全球最大的互联网商务站点，公司全球业务90%以上的交易是在网上完成的，大大降低了生产总成本。中国企业在推进全球化的进程中，领导人的全球化思维、企业的跨文化能力、对各国市场深入的理解力、全球运营管理能力和全球资源整合能力是需要重点培育的几个方面。

第二，进一步加速信息文明的繁荣和发展，借助信息与通信技术应用所创造的价值，提升工业文明和农业文明的运营效率和管理能力。美国从工业文明向信息文明的转型起始于20世纪六七十年代，在克林顿执政时期的国家信息基础设施战略（NII）到奥巴马的数字生态系统建设创新战略，在美国加州形成了全方位的信息技术创新环境和创新体系，在这里孕育的信息技术企业把握着信息文明建设所需要的核心技术和知识，诞生了一大批最具创新力的企业，并具有世界级的影响力，成为美国创新发展和经济增长的重要引擎。与工业文明相比，信息文明发展几十年的历史仍然处于早期阶段，存在着巨大的空间和市场。由于人们对于信息文明的商业模式、规律规则和价值仍然所知甚少，因此需要大量的探索和试错才能寻求其规律和方法。在硅谷，通过营造鼓励冒险试验、年轻人创业、企业家精神、认可智力资本的价值、英雄不问出处和来路等文化氛围，吸引了大量的风险投资和专业技术人员，形成了鼓励参与创业、创新的社会风气激励机制，促进了产业的发展和繁荣。在我国，在农业文明、工业文明和信息文明同时发展转型的过程中，人们对信息文明的价值尚存在很多不同的认识和观点。信息产业作为战略新兴产业的重要组成部分，信息文明发展繁荣的最重要价值是改变我国农业、制造业和社会管理的传统方法，充分利用信息资源的特性降低对能源、自然资源和资金的浪费与损耗，将其作为发展绿色经济的杠杆，推动产业的转型和升级。笔者在思科的最大收获就是近距离地看到一个跨国企业是如何推进其全球战略的。

第三，企业持续发展的动力来自企业内外部核心要素的互动机制。首先是企业家精神与客户需求的互动与融合。企业家的战略洞察力和前瞻性使他们不断发现外部市场空间、需要解决的问题与客户需求，为此调动企业资源不断构建差异化的产品与服务体系，通过市场化渠道满足客户需求，获得收益后支撑企业进入新的市场空间。这是一个持续不断的循环系统，市场和客户的外在动力转化成企业的内在动力，以同一个方向运行，但螺旋式地增长。因此，要把企业还给企业家，从市场中打拼出来的企业家是真正的市场行家。其次是外部技术创新与内部技术升级的互动与融合。企业所处技术环境竞争的激烈程度决定了它创新的动力，竞争越是激烈，企业越是开放，技术投资的回报越高，企业技术创新的动力就越足。企业永远不能把自己局限在一个自我封闭的体系内。在一个充分竞争的市场环境中，优胜劣汰的竞争机制促使企业不断投资于它的未来能力，企业会评估哪些资源和能力对它未来生存发展的价值最大，在不是发展就是死去的选择面前，能活下来的企业都是有强烈的危机意识和发展动力的企业。最后是外部相关利益者与企业内部员工的互动与融合。所有投资者都追求回报的最大化，不管投入的是资金还是聪明才智或是时间。企业家要满足与平衡各方投资人的愿望，并承担着很大的社会责任。企业家只有在各相关利益者不同的价值诉求之间达成共同目标，形成利益共同体，实现短期利益与长远利益之间的动态平衡，才能将巨大的压力变成动力。

第四，企业的核心竞争力源自创新与管理双元能力建设中的动态协同。通过对思科案例的研究，我们看到，创新与管理是兼顾企业未来与现在、新与旧、变革与稳定、增量与存量的双元组合，缺一不可。当企业安于稳定、无所作为时，在可见的未来，这种停滞与歇息的恶果就会显现，因为市场、客户和竞争对手不会等待，也不会停滞他们大踏步前进的步伐。双元首先是一种思维方法，然后是管理行为，是经过长期的建设形成能力。创新充满着风险、不确定性和试错，它会否定主流、鹤立鸡群、延迟回报，这通常是人们乐于规避的选择。在创新本身承担着压力的情况下，如果激励机制不包容、不鼓励这些行为，创新就永远是空谈。而没有创新的企业意味着失去未来。但是，创新同样需要管理来平衡和协同，通过管理体系建设，将创新的风险降低、收益提高。因此，创新与管理像一对连体婴儿，既相互独立，又相互关联和支持，需要在一个共生系统中健康成长。

主要参考文献

［1］Foster, Richard N. , and Sarah Kaplan. “Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market and How to Successfully Transform Them. New York: Currency.” (2001).

［2］O'Reill，Charles, J. Bruce Harreld, and Michael L. Tushman, Organizational Ambidexterity: IBM and Emerging Business Opportunities, Stanford GSB Research Paper No.2025, Rock Center for Corporate Governance Working Paper No.53, 2009.

［3］Edmondson, Amy C. , Michael A. Roberto, and Michael D. Watkins. “A Dynamic Model of Top Management Team Effectiveness: Managing Unstructured Task Streams.” The Leadership Quarterly 14.3(2003): 297-325.

［4］Eisenhardt, Kathleen M. , and Jeffrey A. Martin. “Dynamic Capabilities: What Are They?. ” Strategic Management Journal 21.10-11(2000): 1105-1121.

［5］He, Zi-Lin, and Poh-Kam Wong. “Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis.” Organization Science 15.4(2004): 481-494.

［6］Huy, Quy Nguyen. “Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The Contribution of Middle Managers. ” Administrative Science Quarterly 47.1(2002): 31-69.

［7］Levinthal, Daniel A. , andJames G. March. “The Myopia of Learning. ” Strategic Management Journal 14.S2(1993): 95-112.

［8］Reilly, Charles A. , and Michael L. Tushman. “The Ambidextrous Organization.” Harvard Business Review 82.4(2004): 74-83.

［9］Poole, Marshall Scott, and Andrew H. Van de Ven. “Using Paradox to Build Management and Organization Theories. ” Academy of Management Review (1989): 562-578.

［10］Raisch, Sebastian, and Julian Birkinshaw. “Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators. ” Journal of Management 34.3(2008): 375-409.

［11］Smith, Wendy K., and Michael L. Tushman. “Managing Strategic Contradictions: A Top Management Modelfor Managing Innovation Streams. ” Organization Science 16.5(2005): 522-536.

［12］Tushman, Michael L. , and Charles A. O'Reilly III. “Managing Evolutionary and Revolutionary Change.”California Management Review 38.4(1996):8-28.

［13］Tushman, Michael L. , and Elaine Romanelli. “Organizational Evolution: A Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation. ” Research in Organizational Behavior(1985).

［14］〔美〕希度著，赵俐等译，《兼攻之道：思科当前赢利和长远发展的秘诀》，机械工业出版社，北京，2011年版。

［15］〔美〕摩尔（Moore，G. A）著，陈劲译，《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》，机械工业出版社，北京，2007年版。

［16］彭剑锋，王黎广著，《思科互联帝国》，机械工业出版社，北京，2010年版。

［17］〔美〕克里斯坦森著，胡建桥译，《创新者的窘境》，中信出版社，北京，2010年版。 WGWnQblAM4nWGAZ8+Sudpa5JOjSl+2wkhBsl8YiAxFiiIuIKvIeodSL6aW3vNJve