六、思科创新与管理双元能力的建设方法

企业创新与管理双元能力的建设是一项长期而复杂的系统工程，它首先源自思维的双元性，看到事物的两个方面，做到既对立又统一、既矛盾又依赖、既短期又长期。在决策选择、资源布局、结构设计、系统配置和日常运营上，在分离的过程中找到协同关系。使得所有的决策和行为虽然在短时期看来侧重点不同，但从长期看都形成合力，持之以恒的话必然给企业带来动态发展的核心竞争力。思科在双元能力建设这一课题中，对四种悖论的处理主要采用了以下八种方法（参见图1-2）：

（1）阶段分离与整体协同。思科所在的互联网行业是高速变化和快速竞争的领域，企业面临着持续发展和保持盈利的压力。资本市场对产品和服务的更新速度和盈利能力要求很高。因此，企业必须不断迎接挑战、拥抱变化、推进转型。钱伯斯上任后，思科进行了七次大的转型，似乎每一次转型都是从一个相对成熟的市场进入一个新的快速成长型市场，从短时间看是对原有产业的分离，但从长期看，每次转型都围绕企业的长期愿景，跟随互联网的发展趋势和新的应用不断推进、深化和拓展，因此，在整体演化上是一个协同过程。

（2）外部分离与内部协同。思科的创新对外部知识和资源的依赖性很强，通过并购、获取外部创意获得激进式技术或增强性技术。它的并购之所以非常成功，是因为它对外部资源的整合协同能力非常强，对于并购过程有非常完整的目标分析、管理流程、监控体系和人才队伍。所以，虽然并购对象原来独立于企业存在，但一旦进入并购程序，在业务、市场和职能多层面的协同随即高效启动，确保外部知识和资源与思科的原有体系迅速整合在一起。

（3）战术分离与战略协同。思科通过创新体系确保企业一方面不断进入新兴市场，发展出新的技术和能力，增强差异化和技术产品体系的丰富性，提高满足不同市场需求的能力，通过持续转型不断寻找快速成长型市场，避免过度关注渐进式创新所可能导致的错过激进式创新机遇。另一方面，通过管理变革，用信息技术提升组织协作效率，提高供应链和价值链的管理能力，提高企业复制的速度和效率，提高组织的敏捷性和灵活性。

（4）业务分离与战略协同。在业务层，思科采用分离的方式来减少悖论冲突带来的负面影响。比如，思科在对学习悖论的管理中，为了避免组织内部对激进式创新的抗拒，通过采用外部创新和设立新兴技术团队的方式来推动激进式创新。在对学习悖论的管理中，业务层的分离实际上加大了激进式创新和渐进式创新的差异式。通过业务层的分离，思科的激进式创新得到了发展和增强，这就使得它与渐进式创新的差异加大了。因此，为了真正在组合内部避免这种冲突，发挥悖论两个方面的协同作用，还需要组织在公司层面采用协同的管理手段消除悖论的冲突性，利用悖论之间的联系使悖论中的两个方面更好地发挥作用。学习悖论中，思科在公司层面采用产品组合的方法来发挥激进式创新产品和渐进式创新产品的协同作用，产品组合的框架才真正把激进式和渐进式创新产品之间的对立性消除，组织转而能够利用二者来创造组织的差异能力，做到同时提高短期利润和确保长期成功。而这种效果是仅仅通过激进式创新产品和渐进式创新产品难以实现的。对思科的结构悖论、所属悖论和绩效悖论我们都可以做同样的分析，可以发现，分离的管理手段的确需要配合更高一个层次的协同手段来完成组织对悖论的管理。

（5）地区分离与全球协同。思科针对全球新兴市场与成熟市场的不同特点，采用的市场策略是不同的。在市场方面，强调多样化的方式，通过目标管理形成不同市场的组合，以兼顾企业短期、中期和长期的收益；在投资上，采取横向组合，而不是根据垂直体系进行布局；在文化、运营和管理体系上，强调全球一致性，利用统一平台、统一模板对资源和过程进行全球协同式管理，以确保组织的整合效率。

（6）创新分离与运营协同。思科在创建创新与管理双轮驱动的组织体系中，非常成功的一点是创新与运营的协同机制，激进式创新的产品商业化之后又转换为渐进式创新的产品，使得规模经济和市场收益最大化，由此积累的财富又继续投资于创新。这种双元循环能力对确保企业的长期可持续发展至关重要，企业的创新成果通过管理和销售体系转化为市场的成功，而以满足客户需求为核心的动力体系又把创新的轮子带到一个更高或更新的空间，其创新成果在市场获得初步成功后快速转化为大规模的销售，其过程的叠加和组合确保领先企业不会在任何一个点停滞下来。

（7）实体分离虚拟协同。虽然市场、工厂、员工和价值链是分离的，但思科通过信息系统和协作技术搭建全球化的业务平台、沟通平台和价值链平台，将时间、空间、文化分离进行整合提升管理和运营能力，优化供应链和价值链管理体系。

（8）短期分离与长期协同。企业在发展过程中，受到市场波动的影响有起有落，相关利益者，特别是股东，对投资回报有比较急切的要求，有时候企业领导人面临着股东对增长的巨大压力，不得不做“瘦身”手术。同时，在企业转型时，一些非核心业务也可能被削减。客户的利益诉求是获得尽可能便捷的一站式服务，要求企业产品大而全，员工的利益诉求除了实现自身价值外，还希望和企业共同分享企业成长后带来的回报。思科通过主动或被动转型满足股东诉求，同时，将企业动力系统的启动点锁定于客户需求，根据客户需求进行并购等创新活动，创建新的平台，在平台上，员工有所作为并得到企业和客户认可。把绩效悖论中的冲突变成暂时的、隐性的，而使影响企业可持续发展的绩效成为主导性指标。

在对思科案例研究基础上，我们在图1-3中，总结了思科公司在构建创新与管理双元能力的过程中，通过对绩效悖论、学习悖论、所属悖论和结构悖论的积极管理，通过采用分离与协同的策略，实现了创新能力与管理能力的共同发展和整合互动机制，关键领导人的双元思维和双元领导体系在共同愿景、共同目标和高适应组织的引导下，不断化解由于四种悖论所带来的内部竞争和紧张关系，通过局部的、短期的、外部的分离来吸纳新的创新机会，通过公司全球的信息系统、长期的愿景、内部的流程和对组合性投资实现管理体系的高效运营。在创新能力与管理能力的整合互动机制中，管理能力对确保创新的成功发挥着至关重要的作用。思科公司以绩效悖论管理为核心，在兼顾长期目标与短期目标、可持续发展与高收益的基础上，在创新体系、市场体系、文化体系与组织体系的设计中，考虑了创新与管理活动的不同特征和所需要的不同环境，发展了一种及兼顾两者需求，又能在两者需求基础上能够协同整合的组织能力，这对一个在高度动态竞争的环境中能够保持鲜活的生命力和竞争力的企业来说非常重要。

在本书的第二部分，我们将进一步展现思科公司创新能力与管理能力中的关键要素，创新能力是通过战略领导力、企业转型与变革管理、创新体系、并购战略和并购管理、战略联盟与合作伙伴管理五个章节来进行展开；管理能力是通过建立高适应性的企业文化、公司管控与风险管理、信息化与价值链管理、协作性组织与知识管理。这部分内容将以问题为导向，系统地展示思科公司在构建上述能力中的具体做法。 on7LX1Xc3BT51gWxF6hKhq/GiHcCog889yPYAMIHg0dghSjK+MZqxGy6uvQrjX/o