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2009-2013年，笔者连续四年与国资委派遣的央企高管一起，在北京大学光华管理学院与思科领导力研究院的支持下，到美国思科公司参与创新领导力的培训，有机会直接参与到思科高管的授课及与我国央企高管的研讨与对话过程，获得了很多鲜活的一手资料，积累了大量现场录音、录像和三十余万字的文字资料。并以此为基础进行案例研究。
思科系统公司成立于1984年12月，是互联网解决方案的领先提供者，总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞。思科在超过120个国家有分支机构，在全球范围内有超过65000名员工。从1984年创始人L. Bosack和S. Lerner为斯坦福校园网络设计世界上第一台“多协议路由器”到今天，思科已有30年的历史，对于高科技行业而言已经算是长寿公司。在这期间，思科历经多次技术变革，但是依然能够稳坐网络设备提供商的头号交椅，而在这期间它的诸多竞争对手如北电、Linksys、阿尔卡特等公司却逐渐衰弱。思科现任总裁钱伯斯1991年加入思科，1996年执掌帅印。2000年，思科市值超过微软，成为世界第一大公司。虽然之后历经了2002年IT寒冬、2008年金融危机等数次打击，思科依然屹立不倒。2013年思科公司在财富500强排名第237位，营业收入超过530亿美元。
圣何塞的思科公司标志
思科所在网络设备行业发展非常迅速，竞争也异常激烈，思科能够成为这个市场的佼佼者缘于其超强的创新能力。它的目标是每6-12月就推出一个杰出的新产品，然后迅速推向市场。另一方面，思科卓越的管理能力相比创新能力也毫不逊色，在2008年的高盈利科技企业排行榜思科排名第3位。思科非常注重并且标榜自己卓越的创新和管理双元平衡的能力，对于很多公司来说，创新和管理就像一对悖论难以兼得，而思科却能够让这种平衡能力成为自己的核心竞争力。可以看到，思科和其他IT企业面临着相同的环境：员工多样化，利益相关者众多，在创新和管理中保持平衡，在快速发展中保持灵活。这些因素都可能导致组织悖论的产生。在我们和思科的交流中也的确发现思科面临多重组织悖论。
另一个方面，思科对于组织悖论的管理是成功的。在激进式创新方面，2009年，思科被《商业周刊》评为全球最佳创新公司；而在渐进式创新方面，思科不断对组织自身和产品进行渐进式的改进，通过公开的资料，思科无论是利润率、库存还是新产品到达市场的速度都高于竞争对手，同时收入的总水平也稳居行业第一。基于以上两个原因，本书以思科为案例研究对象既非常符合我们的研究主题，同时在管理实践上也非常具有参考意义
。
下面，我们就从四个方面剖析思科对组织悖论的管理。
（一）学习悖论的管理
思科作为电信设备企业，所遭遇的学习悖论包括：第一，为了保持企业的成长态势，如何在服务于传统市场的同时，发现和进入新兴市场。第二，如何通过对激进性技术的研发投入，确保在新兴市场居于领导者地位，同时，如何通过运营的效率提升来确保现有技术产品体系利润的最大化，在创新与运营方面的投资如何组合。第三，企业通过哪些途径获取外部知识，同时将外部知识与内部研发和管理体系进行有效的整合。
1．接受方式
思科对学习悖论的接受体现在组织内营造一种同时关注激进式和渐进式创新的文化，从而克服心中对沿袭传统的偏好和对探索新知的恐惧。思科高层领导人非常注重培育鼓励突破的文化，鼓励员工不盲从竞争对手，争取做到与众不同。思科高层同样强调卓越运营的重要作用，卓越运营体现了对现有产品、流程的渐进式改进。思科认为，对企业平衡发展而言，创新和卓越运营是两个不可或缺的轮子，二者必须兼顾，但卓越运营更加重要。
2．分离策略
（1）在市场策略上，思科在拓展和深化传统市场的同时，通过不断发现外部新兴市场进行转型和变革，与战略联盟和合作伙伴同时快速进入新兴市场并获得市场份额。
（2）从地域上看，思科清醒地意识到发展中国家与发达国家市场环境的差异，制定了与在成熟市场截然不同的市场策略，一开始并不将销售设备和收入作为首要目标，而是把深度融入发展中国家大规模基础设施建设和社会经济改革作为核心战略和目标。为此，思科高层经常拜访政府决策层，特别是了解政府在通信、交通、健康医疗、能源和教育领域的关键领导人，掌握他们关注的核心难题和发展方向，并通过这种渠道提供有效的解决方案，从而全面深入地进入该市场。
（3）从产业上看，公司在30年的发展历程中经历了7次转型，通过不断发现与现有市场不同的新兴快速成长型市场，组合资源和产品快速进入，通过这种方式确保企业的成长，扩展企业边界，实现企业的动态演化。
（4）在创新上，思科通过引入外部资源（并购、全球采纳创意）和内部分离策略应对组织内部创新不足的问题。思科将创新方向与市场趋势结合起来，参照市场和技术生态系统的转型方向，寻找能够给思科带来互补效应的激进式创新，以维系持续的技术领先优势和技术体系的差异化。思科通过近160项并购，从外部的中小型企业中获得激进式创新技术或与思科技术体系互补的成果，一方面通过新技术进入新市场，同时，不断拓展和深化自身核心技术体系的差异化，分散大企业在研发方向上的风险，思科的并购成功率为75%。思科还采用“内旋式”并购的方式寻求激进式技术。所谓内旋式收购，是指思科会对该公司进行早期投资，在被投资公司的销售额达到预设客户数量和特定目标时，再出手购买该公司。在这个过程中，为了确保投资回报，思科在必要时会对被投资公司的管理进行监督，或派遣重要员工去候选企业提供指导，以确保被投资企业的成功。全球采纳创意是指思科在全球范围内通过数千个项目竞赛，在世界各国的年轻人身上获取创意，对于创意优胜者，提供高达25万美金的奖励。
思科对内部创新的新兴技术团队采用分离策略，支持其有相对独立的办公空间、文化氛围、激励机制和自主的选人标准，让其与已有的成熟技术研发团队保持距离。有时，还将新兴技术团队推出企业，让其在共享思科基础设施和资源的基础上，保持相对的独立性，不受干扰地完成创新项目。
3．协同策略
（1）全球市场管理策略的协同。笔者实地考察思科的最大收获就是近距离看到一个跨国企业是如何推进其全球战略，并如何有效实施战略管理的。思科的管理运营体系建设和优化始终追求一个目标，那就是为企业的全球化提供可复制和可拓展的资源管理平台与价值链体系，以实现在全球化管理中的高效、灵活性和快速响应能力。在这个过程中，信息技术的应用发挥了核心作用。
（2）运营层面的协同。在思科的大量并购案例中，关键环节是消化、整合和吸收并购结果。如果用“核心—外围”模型来分析思科并购某企业动机的话，“核心”代表的是并购企业给思科带来差异化的能力，包括技术、产品、人才和能力，对此，思科将给并购企业一定的独立性和空间；“外围”所代表的是被并购企业的职能部门被快速有效地整合到现有职能架构体系中，在这个过程中，思科将所需流程制度化，确保在并购中的关键要素和资源融入了执行过程中的每一步。
（3）市场能力与技术能力的协同。思科并不是从头开发一个全新的技术产品，而是将收购、研发的新技术不断与已有技术产品进行组合，形成产品体系来满足客户需求，产品之间有相互锁定的关系，锁定在一起形成差异化的综合解决方案，并在此基础上向服务提供商转型。思科对于激进式项目和渐进式项目之间的资源分配采用的是类似于金融领域的“横向投资组合”方式：不管创新项目到底是激进式还是渐进式，思科将每种产品的前景、可拓展性和利润、风险等渐进式创新要素综合起来考虑，并据此来对产品进行评价和筛选，决定最佳的“产品组合”。在思科的产品组合中，渐进式创新产品约占80%，以确保技术的延续性、覆盖性、深入性和组合性，而另外约20%都是激进式创新产品，以确保思科能够抓住市场变革的机会。思科不断优化这个产品组合，以确保能够既保证短期利润，又保证有足够的激进式创新产品以维持思科的市场地位。
（4）进入市场时与联盟或合作伙伴的协同。对于并购不了的企业，思科通过战略联盟和合作伙伴关系，快速进入壁垒高的市场，与合作伙伴一起共同创造更大的市场。目前，思科产品14%由本公司直接销售，剩余86%都由合作伙伴预定。战略联盟和合作伙伴给思科创造的价值拓展了思科的销售服务渠道，通过相互支持快速抓住新的市场，实现以价值链为核心的各取所长和利益共享的目标。
（5）外部创意与内部产品化的协同。新兴技术团队并不仅仅负责创意的产生和管理，还负责将创意变成产品和服务推向市场。在市场达到一定规模的时候，将其纳入公司已经成熟的销售体系。创新团队与运营团队的结合确保公司能顺利跨越市场鸿沟。同时，思科在获取数千创意的基础上，邀请企业内60位领导人从不同的视角对创意进行评价，以群策群力的方式对创意进行筛选，在选择出有开发和应用价值的创意之后，思科就组成行动学习小组将创意转化为产品，并提出针对性的客户解决方案。
（6）并购技术与已有技术的协同。思科的收购是一项战略举措，并不盲目地以把企业做大作为核心目标，而是参照整个市场和技术生态系统，以维系持续的技术领先优势和技术体系的差异化作为核心目标。在思科这个大平台上，被收购企业的产品定位和发展方向不会发生大的改变，但销售市场和渠道会被大大拓宽，产品不仅卖给小企业，还通过思科的合作伙伴和渠道卖给大企业。收购后的技术根据市场变化逐渐形成市场规模，新兴技术要3-4年，有些则需要10年之久。
（二）所属悖论的管理
2012年，思科总共有66639名员工，其中非美国本土的员工占到近50%，他们分布在全球120多个国家的思科分公司中。思科的大部分员工为技术员工与销售员工，两者约占员工数量的80%。这些“知识员工”普遍年轻、有个性、流动性强、有强烈的自我实现愿望，他们之间在国籍、信仰、成长背景、文化程度上的差异使得组织无论在人员构成还是文化观念上都越来越多样化，这无疑会削弱组织的一致性，使得员工之间难以配合。对于全球性企业来说，在文化上面临的挑战体现在两方面：一是文化的内涵是追求一致性还是多元性，二是对领导人是统一标准还是区别对待。
1．接受方式
钱伯斯非常关注组织的多元性，部分原因是由于他早年在王安公司的工作经历，他总结王安公司用人的弊端就是缺乏从外部吸引优秀人才的机制，这导致王安公司的思维越来越趋同和僵化，最终导致了公司的失败。思科一方面保证全公司在核心的组织文化上的一致，另一方面能够包容和接受各种多样的文化。
2．分离策略
（1）企业不同发展阶段对领导人要求不同。当全球市场处于不同发展阶段时，思科高层对领导力提出了不同的特质与能力要求，如印度等新兴国家处于起步阶段，新想法、新创意和分散式决策很重要，企业面临的主要挑战是争取上市，其文化要助推企业发展速度，决策制定采取分布式模式，领导力特质是“勇气”和主动响应能力。当企业处于快速增长期时，企业要获得更多的市场份额，企业文化的核心是扩大规模，人才成为关键因素，领导人的核心特质是毅力坚持，以及时响应能力。当企业达到成熟阶段时，数据是关键要素，主要挑战是获取更多利润，企业文化助推运营体系的可复制性，决策制定以授权为主，领导力的特质是坚韧，响应能力相对被动。当企业进入衰退期时，战略是核心要素，主要目标是获得现金流，企业应该拥有“一刀切”的铁血文化，决策制定是集中式的。
（2）关键领导人必须具备在多元市场中的工作经历。思科还有一套独特的领导力培养策略，即在战略性人力资源发展规划中，把排名前20%的全球人才投放在新兴市场中，全球化部门的领导人必须有3-5年的国外工作经验。思科认为这是体验新兴市场、塑造前瞻性人才的重要契机，也是培养文化包容力、克服地域差异、提高人才环境适应力的良好途径。这种必要的地域分类，对培养具有全球视野的领导人非常重要。
3．协同策略
（1）统一文化和统一语言体系的协同。思科作为一个跨国公司，文化的主流系统是以美国总部为核心的。通过统一核心价值观形成统一话语体系，通过公司内部的多种跨国沟通平台和机制，形成对企业核心价值观和文化的共同理解与实践，并用这种方式帮助企业跨越文化差异，达成对思科核心价值的认同和共识，增强企业的凝聚力。思科文化好比主菜，而世界各国的文化则相当于甜点。思科将其核心文化价值观用世界各国的不同语言，以所有员工可以随身携带的小牌子进行传播，小牌子上印有12个企业核心价值观。作为全球企业文化认同和传播的一种方法，这项投资1万多美元的做法对文化普及起到了非常积极的作用。
（2）通过共同目标文化进行跨部门协同。思科通过构造“协作型组织”来使多元的文化、员工产生协同作用。协作型组织首先是培养组织内的共同目标文化。共同目标文化的核心是提高企业透明度，提供真实可靠的信息，通过组合管理和群策群力增强执行力以及跨部门协作。思科的共同目标文化的内涵是透明的决策过程、创建组织的共同语言、领导层真诚可信、组合配置企业资源及明晰的问责制。
（三）结构悖论的管理
作为技术型企业，思科还要应对来自市场和技术的持续创新和挑战，如何应对又快、又大、又广的组织体系，对文化建设提出了很高的要求。思科的组织结构主要解决三个问题：如何应对环境的快速变化？如何应对全球市场和经营的多样化？如何应对合作方和外包方的复杂关系？
1．接受方式
当组织变得庞大和复杂时，为了确保组织的有序运转，组织的结构会趋向于稳定性和注重效率。思科在组织内创造高适应性文化来让组织减少心理上对稳定性的依赖，从而创造出一种接受不稳定性、追求灵活性的包容心态，真正形成高适应性的企业文化，这种文化既强调快速反应和灵活性，又重视效率对组织的重要作用。
2．分离策略
（1）双总裁制度。通过设立负责市场和运营的双总裁，在战略领导力上为创新与管理的双元能力保驾护航。2013年，思科设立了负责工程和服务的总裁以及负责运营的总裁。前者负责创新和市场拓展，而后者主要负责内部运营与管理。这两位总裁都在钱伯斯的直接领导下工作，两位总裁下面设有对应的组织结构，在专业分工上进行分离。
（2）制造业的分离。为了避免在快速发展过程中组织结构变得过于臃肿，思科还非常注重通过外包将需要注重效率的业务转移到组织外部。事实上，思科的生产框架是一个全球化框架，思科产品制造的95%是被外包出去的。通过将非核心部分的业务外包给合作伙伴，思科能够提高自身的灵活性。
3．协同策略
（1）全球创新平台的协同。对于一个制造型企业来说，增加成功创新的比例成为当务之急。随着成熟客户需求的提高和新兴市场对本地化产品需求量的增加，思科在不断寻求一种快速研发新产品和新技术的方法。思科为了解决全球分布式研发的问题，采用了美国参数技术公司（PTC公司）开发的产品生命周期管理系统，以实现全球产品开发的同步，管理全球创新流程的一致性；通过高速检索和数据管理，提高全球分布式研发的效率；通过可靠和高效的产品生命周期管理，实现和改善全球新产品研发的可视化；通过快速的数据转移，使全球设计中心和远程研发中心的工程师们高效工作，对关键性的数据设计、应用给予全面的安全保密。
（2）通过信息系统对制造业企业进行协同。在思科的整个价值链中，共有1000多家供应商，大约2.5-3万人为思科工作，但是在整个价值链中，思科确保其利润率在10多年的时间里保持在64%-66%之间，这说明其在价值链中处于核心优势地位。思科的客户价值链比较长，因而统一的运营体系和IT系统就非常关键。思科信息化的目标是在各个企业之间实现无缝融合并确保运营的一致性，并使思科的价值链具有不断延伸和可复制的能力。对于制造企业，思科通过自己研发的信息系统，实现对生产过程的动态监控，以确保质量和效率。
（3）利用信息技术实现沟通和运营的协同。思科内部主要有三套系统来支持协作型组织：一是思科最新研发的将视频通信与沟通体验融为一体的远程视频会议技术——网真系统（telepresence），这套系统可以帮助思科的员工在全球范围内畅通无阻地进行交流。二是思科的Jabber（通信系统与高层交流）系统，它帮助一线员工与总部高层实现实时对话。三是集成工作经验平台（IWE）将员工的工作经验和知识进行整合和分享。思科采用信息技术打破部门之间、事业部之间、上下级之间、公司与客户之间的沟通和协作壁垒，促进组织内部信息的无障碍流通，提高组织对环境和市场的响应速度，提升管理跨度。
（4）通过信息系统复制实现全球市场协同。思科不断引入新的信息技术来支撑企业运营，在提高效率的同时提升组织的灵活性。信息系统应用的最大价值在于，可以快速地复制到不同国家、不同产业和不同部门，而且复制的成本会越来越低，这样可以支持企业推行规模较大和速度较快的扩张计划，而不会带来管理的混乱和失控，同时确保企业整体运营的一致性、规范化和标准化。
（四）绩效悖论的管理
思科对于绩效悖论的管理，就是营造一种包容各个利益相关者的文化和价值观（尽管他们的目标可能存在冲突），这让组织不再仅仅关注于自身或股东的利益，而是放在一个更大的视界里来思考。
1．接受方式
作为一个上市公司，思科必须关注股东的利益，同时，其产品分销于全球，它提供的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学和政府部门建立互联网的基础，用户遍布电信、金融、零售、政府部门和教育机构等，客户的利益也需要给予高度关注。同时，思科有超过80%的收入来自于合作伙伴，其6万多员工的利益也需要兼顾。有时，这些利益相关者之间存在着矛盾关系，如何平衡各方利益，对公司管理层而言是很大的挑战。钱伯斯要求高层领导人将平衡多方利益作为自己的核心职责之一。
2．分离策略
（1）股东压力导致的企业瘦身与分离。2011年，全球金融危机导致市场走低，思科在资本市场上遇到巨大压力，未能兑现17%的增长速度，同时，来自中国企业的竞争，也给思科带来了巨大压力。同年8月，思科宣布裁员7000人，另有约3000名员工将会提前退休，合计占思科员工总数的14%。而裁员涉及的部门既包括消费业务部门，也包括核心的业务部门。企业瘦身使员工成本降低10亿美元，瘦身过程花费6个月时间。在瘦身过程中，省下的成本投资到企业5个战略核心领域。在组织结构体系上，将全球销售格局从按新兴区域划分集中到按三大洲划分，以减少不必要的冗余人员与协调成本。
（2）选择合作伙伴时的分离。思科在想要进入一个大的新市场之前会考虑寻找合作伙伴，因为合作伙伴可以使思科进入市场需要的成本大大减少，在选择合作伙伴时思科会优先关注潜在合作伙伴的市场份额和区域优势，但是也不完全依照已经拥有的市场份额来选择合作伙伴。
3．协同策略
CEO的核心职责之一是平衡各方利益，在这个过程中，领导人要成为一个非常好的沟通者，善于与人沟通，认真听取客户、员工、股东、合作伙伴、媒体的反馈意见，承担起企业的社会责任。他特别谈到，CEO在寻找平衡的过程中既要考虑利益相关者之间的关系，又要平衡长期和短期目标之间的关系。
分享合作伙伴利益时的协同。在战略联盟中，思科也会担心利益分配不均或合作伙伴影响自己的市场地位等潜在的冲突。思科对此问题的解决办法是在合作之前，双方制定一个需求清单，从而知道对方想要什么，思科是如何打算的，思科又能为合作伙伴提供怎样的价值。这种方式可以很好地避免在以后的合作中由于一开始利益没有分配好而对合作关系造成影响，从而使双方可以更专注于利用自身技术和市场上的优势为对方带来更多的价值。