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卞 珅 于明涛 刘慧凤
文化产业发展日新月异，文化产业的竞争已经由单一的企业和产品的竞争，发展到产业链全方位立体化竞争的阶段。
构建完整的文化产业链不仅能够推动文化产业可持续发展的迫切需要，而且能够促进资源的整合、保护、开发与创新，推动文化产业与其他产业联动发展，更好地释放文化产业发展的内在活力。
要构建文化产业链，文化企业间的同业并购显得尤为重要。
我国是世界第一大电视剧生产国和第三大电影生产国，电影和电视剧的生产与发展已经进入全产业链竞争阶段。全产业链模式是一种有机的、系统的、整体的创新商业模式，该模式不仅促进了文化产业自身的产业升级，还同时为文化产业的可持续发展提供了合理的解决方案。全产业链是产业链经营中一种最典型的形式，也是最能体现文化产业独特性的一种商业模式。因此，从理论上讲，通过同业并购达到的全产业链商业模式是最好的商业模式。为了在竞争中立于不败之地，大型文化企业开始了同业并购之旅。在我国文化产业逐渐崛起的背景下，由政府主导或推动的全产业链并购模式正在文化产业中推广展开。
实现文化企业的全产业链布局是政府推进文化建设的重要举措。由政府主导或推动的龙头企业兼并重组或跨区域扩张日渐频繁，体制性转型带来的市场化机制及外延式机遇正在成为文化产业发展的主要推动力。
在这一现实条件下，浙江华策影视股份有限公司期望依靠现有的资源和条件，借政策之东风，通过同业并购迅速完成全产业链布局。
浙江华策影视股份有限公司（简称“华策影视”）成立于2005年10月，主营业务为影视产品的制作、发行。华策影视设有全资子公司浙江金球影业有限公司、浙江金溪影视有限公司及杭州大策广告有限公司。华策影视是目前国内规模最大、实力最强的民营影视企业之一，是经国家文化部、商务部、新闻出版总署、国家广电总局四部委批准的首批国家文化出口重点企业。2010年10月26日，华策影视在深圳证券交易所创业板上市，是我国第一家以电视剧为主营业务的上市企业，因此被称为“国内电视剧第一股”。华策影视68元/股的发行价开盘首日便一举冲过110元/股的大关，最终收报107.8元/股，其市值也于2013年4月突破百亿元大关，成为创业板中的“白马股”。
华策影视在并购的道路上可谓“一路前行”，包括收购海宁华凡60％股权、投资1.04亿元并购合润传媒20％股份、16.52亿元收购克顿传媒100％的股权等。
上海最世文化发展有限公司（简称“最世文化”），注册资本500万元，主营业务是文化出版和设计装帧，以青春文学旗舰杂志《最小说》为核心，“最”系列刊物
为载体。此次被华策影视并购，其市值估价达到7亿元人民币，董事长兼总经理郭敬明功不可没。
郭敬明，一个青少年耳熟能详的名字，其文风多愁善感、契合青少年的心理，深受少女的喜爱。1983年6月6日，郭敬明出生于四川省自贡市，18岁的郭敬明在2001年上海第三届全国新概念作文大赛决赛中，以《假如明天没有太阳》一文获得一等奖，从此开始了写作生涯。2002年，郭敬明出版了第一部作品《爱与痛的边缘》，2003年因玄幻小说《幻城》而被人们熟知和关注。从少年时代开始，郭敬明的身份一直在转变：从新概念作文大赛一等奖得主到青春文学作家，从拥有个人工作室，到最世文化董事长。最近几年，他又有了一个新的身份：导演。2013年6月27日，郭敬明的小说《小时代》被翻拍成电影搬上大屏幕，此片由郭敬明亲自导演，获得了不错的反响。国家广电总局电影局官网的数据表明，郭敬明的《小时代1》和《小时代2》票房合计接近8亿元。之前的成功，使得郭敬明决定继续拍摄《小时代》系列，由此产生的大量资金需求，催促着郭敬明寻找一个可信、可靠的投资方。
1. 并购方——华策影视
随着文化产业的快速发展，各文化企业都在力求通过兼并重组发展壮大，华策影视作为“国内电视剧第一股”自然不甘落后。华策影视在电视剧方面业绩突出，2013年上半年电视剧销售收入为4.1亿元，占总营业收入的90％，却面临产业链布局不够完整的难题。一些存在电视剧制作与发行短板的传媒公司正试图通过并购创作能力强的公司打破进入壁垒，如果再按兵不动，华策影视可能会在未来的竞争中丧失这唯一的优势。因而，2013年下半年，华策影视决定发展电影板块，加大对电影制作与发行的投资力度，如果单纯靠企业自身发展，显然见效过慢，而并购则是快速进入电影板块的捷径。那么，应当选择何种并购目标企业？如果参股大型演艺公司，代价过高且不一定能收回成本；如果收购小型公司，收益不确定性太大。此时，最世文化进入了公司收购的视野。
华策影视参股最世文化是出于电影大布局的考虑，看中的就是最世文化的无形资产，包括人力资源、创作版权及改编成电影、电视剧、网络剧的版权。最世文化的核心竞争力是优质文学资源和20多个签约作家及他们的一批忠实观众，这就与华策影视在电视剧板块的布局形成了互补效应。郭敬明的公司商业化运作非常成功，华策影视相关高层认为两相结合将推动华策影视完善整个文化产业链进而将整个企业做大做强。
2. 被并购方——最世文化
近年来，郭敬明翻拍自己的原创小说《小时代》系列，电影《小时代1》和《小时代2》上映便大获成功，投资4500万，总票房接近8亿。通过拍摄《小时代1》和《小时代2》，郭敬明直接得到导演费1000万元，虽然这已近乎国内顶级大导演的价格，但相比于3亿的净利润，显然不足挂齿。《小时代1》和《小时代2》之所以能够大卖，在很大程度上依赖于“郭敬明”这块金字招牌，但到头来利润却没有全部进入自己的公司。一方面，郭敬明在商业圈摸爬滚打这么久，已具备一个成熟商人应有的头脑，这种事他不会再做第二次；另一方面，虽然郭敬明这次没有获得理想的收益，但他借此进入了电影圈，相比于那1000万元的导演费这才是他的真正收获。
看到发展前景的郭敬明决定继续拍摄电影，但是他需要更多的资金，此时他迫切需要一个资金充裕的投资方支持自己完成电影拍摄。这个投资方不仅要有足够的财力资源，也要能为最世文化的可持续发展提供支持，包括投融资、发行、推广。没错，就是华策影视。
2013年11月13日，浙江华策影视股份有限公司发出公告，宣布以不超过1.8亿元的价格取得上海最世文化发展有限公司26％的股权。
对于此次交易，郭敬明承诺自合作协议签署之日起，其个人原创开发或根据其作品改编的电影、电视剧、网络剧的版权必须且只能转让给最世文化，上述剧目和郭敬明个人制作、导演、监制的电影、电视剧、网络剧目必须由最世文化负责运营。由最世文化负责制作的由郭敬明个人原创开发、版权改编、个人制作、导演、监制的电影、电视剧、网络剧项目，公司享有优先投资权。
2013年12月1日，华策影视与最世文化宣布签约，华策影视以1.8亿元受让郭敬明持有的最世文化26％股权，并获得郭敬明作品的优先投资权。
此次并购是双方在多方面的合作，具体并购方案见图1。
图1 华策影视并购最世文化图解
1. 华策影视借机崛起电影业务
并购前，华策影视在电视剧领域占据优势，为了维持自身地位并获得更大发展，华策影视决定向产业链前后端和周边延伸。此次参股最世文化，意在针对未来十年的文化消费主流人群定制合适的产品，促进公司电影业务板块的发展，并初步试水成长为影视公司的战略，进而打造“大影视”的全方位娱乐企业。
华策影视入股最世文化，最看重的就是郭敬明的小说改编成影视作品的版权，寄希望于借此向电影产业链上游发展，获取优质的编剧资源，打通“文学”与“电影”的壁垒，运作“大影视”圈。新生代观众已经逐渐成为电影作品观影主体，新生代电影制作的特点就是从以影视产品创作者为中心转向以影视产品受众为中心。借助新媒体和数字传播技术，我国电影事业的飞速发展使得观众成为电影产业链的核心，电影运作成功与否的标准就是是否能够取得观众的共鸣。郭敬明符合未来几年年轻观众的口味，代表了年轻人的电影梦，华策影视希望通过此次运作将此前在电视剧板块的成功经验移植到电影板块，进而实现华策影视的电影梦。因此，华策影视宣布将携手郭敬明打造新时代“青春系”电影，除了已经投入拍摄的《小时代3》和《小时代4》，还将与郭敬明合作拍摄《幻城》等5部电影，并由郭敬明本人担任导演或监制。此外，华策影视还有意与好莱坞顶级电影公司合作，在技术层面上获取支持，创造出中国具有时代意义的青春魔幻经典之作，力促华策影视电影业务的快速发展。
写小说出身的郭敬明在文化市场摸爬滚打多年，他希望可以将自己在出版板块的经验应用于电影板块。此次华策影视助力，也许会获得他期待的成功，进而成为文化产业全产业链发展的一名革命性人物。总之，“电影+文学”模式的发展，需要并购双方的共同努力。
2. 最世文化获得更多影视资源
华策影视对于此次并购颇为重视，除了出资买股权外，还根据郭敬明的特点和喜好量身制定了影视三部曲计划，分别是：最世剧本原创中心设立计划——目标为尽力挖掘郭敬明签约作家的潜力，在全世界寻找优秀剧本，为影视制作打好剧本基础；最世文化泛媒体传播计划——由郭敬明个人原创开发、版权改编、个人制作、导演、监制的电影、电视剧、网络剧项目，华策影视均享有优先投资权，而他本人也将担任监制或导演；新导演“2+2”开发计划——华策影视依靠自己的丰富资源和有利平台，每年开发出2个新导演、2部新作品，深度挖掘郭敬明旗下的作家，试图通过这种方式打造华策最世新导演开发平台，复制郭敬明成功模式。三部曲“大影视”计划包括了从剧本到影视剧的开发再到新导演的开发，在华策影视提供的全产业链平台上充分挖掘最世文化及其签约作家的商业价值。
此前，曾有其他文化企业有意收购郭敬明手中的股权，但由于郭敬明顾忌公司未来的发展，最终没有达成。此次华策影视提供的条件给予郭敬明极大的信心，在资本市场中终不再困惑。
为什么是郭敬明？华策影视看中的正是郭敬明身后两个“几近空白”的领域——国内专属年轻群体的青春系电影以及科幻电影。据统计，中国观影群体有年轻化趋势，2013年电影观众的平均年龄已经下降到21.7岁，现在电影院的观众大部分是“80后”“90后”，其数量已经超过3亿。郭敬明的小说就是“青春系”和“科幻系”的代表，其作品受众与观影主力人群极为契合。我国的几大民营传媒公司中，华策影视的主营业务最为单一，借助郭敬明的明星效应可以带动华策影视在电影方面的发展。
2013年末，华策影视已开始投资拍摄《小时代3》和《小时代4》，其中《小时代3》的投资比例约为20％。2014年7月9日，《小时代3：刺金时代》与“明星同场”超级首映观影票，数小时内销售一空。《小时代3》是第一出品方华策影视宣布大举进军电影行业后的首次成功检验。7月17日，《小时代3》占据了当天44.98％的排片量，在《变形金刚4》余热未消的情况下，首日便夺得了1.01亿票房的好成绩，打破了国产2D电影票房纪录。
郭敬明的《小时代》系列电影弥补了华策影视在青春电影领域的空白，为华策影视电影板块的发展做好了铺垫。《小时代4》已经拍摄完成，在2015年春节档上映。另外，郭敬明的小说《幻城》的拍摄已被提上日程。
并购前，华策影视的主营业务是电视剧板块，并购改变了以电视剧为主的单一板块格局。事实上，华策影视所做的资本布局都是基于全产业链战略的考虑。为此，华策影视积极拓展产业链的纵横延伸：依托目前的资源，通过内生培育延伸或战略资源投资引入等途径，做大做强产业链上的其他环节，丰富业务板块，促成各板块间的良性互动，实现资源共享和品牌共振效应；通过不断挖掘影视内容的价值，提升影视衍生业务占比，优化公司的业务和财务结构，促进公司健康发展。
2013年，华策影视通过并购积极拓展业务领域。同年3月，收购海宁华凡星之影视文化传播有限公司60％股权，进军艺人经纪人业务，希望借此获得业务板块协同效应，提升公司品牌价值和核心竞争力；5月，参股杭州掌动科技有限公司，试图扩大互联网业务渠道，促进公司开发运营影视内容衍生品；12月，投资设立新媒体娱乐公司海宁华娱新传媒文化传播有限公司，打造集内容制作、广告销售、版权发行、推广咨询为一体，面向全媒体平台创新型整合营销的一个综合业务平台。此外，华策影视还在香港设立子公司——华策影视国际传媒有限公司，扩展海外营销网络和资源渠道，建立国际化合作交流窗口，推广公司品牌和产品，实现跨区域资源整合；参股国内最优秀的内容营销品牌北京合润德堂文化传媒有限公司，拓展公司植入广告产业链，深入挖掘内容价值，逐步探求碎片化价值重塑和娱乐整合营销模式；并购上海克顿文化传媒有限公司，提高公司影视剧业务市场占有率，利用克顿传媒从电视台媒介经营管理到影视内容服务顾问的经验和“大数据”应用优势，推动内容生产模式升级，推动影视产业商业模式变革。
华策影视并购最世文化的目的就是汇集新生代创作力量、获取青春文学版权资源，从而瞄准主流观影市场，利用双方优势发力电影板块。华策影视并购发展业务板块如图2所示。
图2 华策影视的业务板块
虽然影视产品的形式多种多样，但其制作流程基本一致。传统的生产模式较为简单，无非就是制作、发行、播放，影视产品开发仅限于产品本身的宣传和运营，基本没有涉及一众相关产业的联动。近年来，影视业发展突飞猛进，影视产业链开始向前后端以及周边延伸与细分，前端加入了投资和融资，后端发展了衍生产品的生产和经营，以及发行、放映渠道的扩充，这一系列改变构成了现代影视产业链系统，如图3、图4所示。
图3 传统影视产业链
图4 现代影视产业链
现代影视产业链是一个立体结构，是在传统产业链的深度发掘和发展基础上形成的。现代产业链通过对传统产业链横向以及纵向的整合与延伸、关联产业的加入与渗透，打通产业链上游和下游的各个环节，实现各环节之间的资源对接、联动开发。举例来说，就内容制作来讲，现代影视科技有了日新月异的发展，影视制作的重中之重就是影视技术服务平台的建设与维护，仅仅制作就包括了独立剪辑工作室、大型电影审片室、影片配色校光室和高端影视动画培训室、多媒体培训室、数字化录音棚、三维数字动画制作、影视动画制作设备管理平台等。现代影视产业链新增的部分，就市场周边及推广来讲，包括了延伸产品、人才经纪和影视体验三部分。影视内容产品的延伸开发包括版权交易发行、形象授权、DVD、磁带、游戏、玩具、图书、文具、服装等在内的一套辐射能力很强大的协同圈。人才经纪不仅包括培育、输出专门的演艺人才，还包括为明星搭建一个经纪平台，为明星接拍影视剧、洽谈演出、接洽活动、接拍广告、营销传播等提供全面服务。影视体验则包括影视拍摄场景和人物体验、拍摄地旅游、以影视内容为题材的主题公园娱乐等休闲娱乐活动。
实施并购前，最世文化拥有的只是制作能力和一部分受众资源，并购后，华策影视给最世文化带来了从投融资到受众的全方位资源。比如，华策影视作为上市公司拥有强大的投融资能力以及优秀的电视剧发行经验，拥有华策影视国际传媒有限公司、海宁华娱新传媒文化传播有限公司两家子公司专门负责海内外营销及推广，并购海宁华凡后拥有经纪人板块的资源，并购克顿传媒后可以利用大数据平台为最世文化的电影制作提供数据资源。通过诸如此类的整合，最世文化的电影发行不再需要为产业链的其他环节担心，只要做好制作板块，余下的都可以由华策影视提供。
文化企业本身的特性决定了无形资产具有独创性和独占性的特点，文化企业的发展也大多依赖无形资产，其核心竞争力源于不断创新带来的不可模仿性和不可替代性。无形资产带来的核心竞争力是企业通过自主研发形成的，因为只有这样才能在文化市场上谋得一席之地。也正是由于这个特性，法律为了保护无形资产的独创性，禁止该无形资产非持有人无偿获得和使用。由于文化企业的无形资产具有独特性和独创性，在市场上基本找不到替代品。
从外部来看，品牌价值是文化企业无形资产的最重要部分。品牌能够实现的价值有时是无法想象的，它不仅可以给企业带来现实的利润，还能够扩大企业的知名度和影响力。如在全球企业五百强中，接近资产总额的一半都是无形资产，如果单独比较文化企业，无形资产占比可能会更高。文化创意具有高附加值的特点，该特点可以为无形资产带来难以想象的利润。因此对版权、品牌等无形资产进行评估，可以扩大企业影响力，宣传企业正面形象。
从内部来看，人力资源是无形资产不可或缺的一部分，经营管理者应当对员工进行合理的激励与约束。对外要宣扬品牌效应，对内要相应地激励员工，提升公司凝聚力和员工忠诚度，更好地发挥品牌效应。
在一定条件下，无形资产可以为企业带来远远高于其成本的经济效益，即超额收益。
企业看重无形资产，最重要的原因就是它能够产生超额收益，这也是无形资产的一个重要特点。产生超额收益的根本原因就在于无形资产具有排他性。企业可以通过提高行业进入门槛来应对竞争，进入门槛的设立则需要核心竞争力，具体来说，就是企业所拥有的资源优势或者行业垄断地位。利用这种优势和垄断便可以获得超额收益。据调查，现代企业盈利能力与无形资产在资产总额中所占的比例在一定程度上呈正相关关系，表明企业的无形资产越多，企业的盈利能力就越强，则市场竞争力也就越高。尤其在文化企业中，无形资产的运作比有形资产的运作空间更大，获利指数也就更高。全球闻名的文化企业无形资产在资产总额中所占比例都很高，比如美国迪斯尼、Facebook等大公司，无形资产占比达到其品牌价值的一半以上。
按照华策影视1.8亿并购26％股权的比例估算，最世文化的价值在6.92亿。最世文化注册资本仅为500万元，郭敬明2007年1100万元版税、2008年1300万元版税、2011年2450万元版税
，可以推断，最世文化的资产负债表上绝没有近7亿的资产。而华策影视愿意给出6.92亿的估值，只能说看中的是其未来盈利能力。
当然，此举也极易使人产生联想。2013年9月，华谊兄弟以2.52亿元的股权转让价款收购张国立旗下影视制作公司70％的股权。华谊兄弟董事长王中军表示，收购价格是依据目标公司每年的业绩能力评估的未来5年的收入确定的，市盈率在10～12倍，符合资本市场对文化企业的估值。同年7月，华谊兄弟收购银汉科技，市盈率也是12倍。而华策影视收购克顿传媒的市盈率则是11.7倍。民生证券传媒行业分析师郑平说，“如果按照公告中披露的，未来5年浙江常升计划出炉400集电视剧，一年差不多是在100集左右，1集按照200万～300万计算，一年的营收将是2.4亿左右，保守以20％的净利率计算，一年的净利润是在5000万左右，对应70％的股权，大致是在3500万，而以目前2.52亿的收购价格，粗略计算，市盈率10～12倍”。
上述几个案例都是文化企业间的并购，其共有特点都是溢价率很高。那么，并购方为什么愿意出高价呢？或许，在当前“火热”的文化企业并购背景下，每家企业都不希望埋没于并购重组大潮，尤其是同业并购中，每个板块中出色的企业有限，并购竞争激烈，如果不能果断下手，就有可能被其他企业“捷足先登”。所以，并购方就更倾向于以高溢价方式获取主动。
战略管理鼻祖伊戈尔·安索夫第一次提出了“协同效应”的概念，核心是“1+1＞2”。并购完成后，企业的后续工作十分庞大，需要对双方资源进行有效整合，才能达到协同效应。协同效应的作用可以通过内外两部分表现出来。首先是外部，协同效应的表现方式为通过并购集合外部的各企业，利用所有的资源达到整体盈利能力大于单个企业盈利能力的效果。其次是内部，一个企业通过把自己的诸如人力、物力、财力、信息等内部资源综合利用，根据他们各自不同的特点同步利用各种资源，以达到实现成功并购的目的，进而实现并购达到的整体上的系统效应。
对于文化企业同业并购，如华策影视并购最世文化，最关键的就是人力资源整合、财务资源整合和技术资源整合。最世文化拥有很多深受青少年喜爱的作家，他们是最世文化的优质人力资源，也是华策影视所缺少的；同时，最世文化想要发展壮大，财务资源和技术资源必不可少，华策影视可以在必要时提供财务资源，而华策影视拥有的影视“大数据”平台也是最世文化所需要的。双方提供各自的优质资源，共同发展，以达到共赢的效果。
我们可以把企业的价值链理解成许多能创造价值活动的相互联系，它们会给企业带来超额利润，最终逐步完成企业在成长过程中的趋利性“动机”。价值活动的联系可以通过协同效应达到最优化，而这种最优化主要体现在增值性和节省性两种效果上。
1. 增值性效果
在不同的价值活动中，存在管理能力的相互交叉和联系。有效的交叉和联系可以使弱势方得到优势方的帮助或者通过学习优势方的知识、技能提高管理能力。此外，在价值活动的联系中，一方品牌的信誉记录会对其他活动做出贡献，随着价值活动的增多，正确运用优势品牌对弱势品牌的协同，可以起到“1＋1＞2”的效果。当然，增值性效果不仅限于此。比如，相互利用对方的销售渠道也可能产生这种效果。
2. 节省性效果
由于活动节点的增多，并购之前没有达到饱和利用的设备、生产线和人员等可以被充分利用。效用的提高不仅使企业避免了资源的浪费，还降低了企业的生产成本。此外，如果活动关联性越强，技术的差异化和多样化就越不明显，而共用范围却越大，节省效果也会越明显。当然节省性效果也不仅是这样，还有如价值链中对议价能力的协调，同样可以使企业成本下降。
1. 人力资源充足
全产业链涉及较多行业，这就需要多种行业人才的聚集并且良好地配合、协作。对于文化企业来说，既懂文化又懂市场的经营管理者对于打造全产业链模式是必不可少的，因为只有复合型人才才能协调好在经营管理中遇到的各种问题，实现经营过程的有效衔接。就如同影视企业品牌需要依靠好编剧、好导演、好运营方予以打造，人才因素是全产业链布局的关键。
2. 物理空间支持
足够的物理空间对于实现全产业链也是必不可少的。如制作影视剧，就需要拍摄地点；剧组人员要吃饭、睡觉，就需要有酒店、旅馆；粉丝“追星”“探班”，就可以让普通民众体验影视拍摄；拍摄影视剧的古风建筑在空闲时可以对外开放当作旅游景点。如此这般，就可以形成一个影视产业集聚园，集影视拍摄、影视体验、观光旅游、娱乐休闲等功能为一体。所以说，打造此类产业链需要足够的物理空间、足够的土地资源才能实现上述产业要素充分扩展。总之，物理空间的支持对于全产业链的展开也是必不可少的。
3. 服务平台配套
任何企业都需要服务平台，文化企业也不例外。配套的服务平台通过提升服务、发展创意和资源整合等方式达到经营创新进而产业升级的目的。服务平台的搭建，能够在运作过程中提升企业核心竞争力。如音乐企业，打造全产业链除必需的主营业务如音乐制作、创意、表演之外，在运作过程中，更需要市场营销、投资融资、法律服务、人才培训。如果需要上市，还需要证券公司、会计服务等相关产业体系来辅助。
与其他产业相比，文化产业的资产结构具有特殊性。文化产业的竞争优势来自不断创新获得的不可模仿性与独占性。因此，文化产业和其他产业相比，其核心资产是企业的专利权、版权、非专利技术、特许使用权等无形资产。
在企业的并购活动中，无形资产的作用尤为重要。现代企业的无形资产不仅包括品牌价值、企业文化，还包括管理经验等。企业本身就是无形资产和有形资产的结合体，并购不仅仅是企业有形资产的融入，还包括无形资产方面的融合。
并购协同效应的实现需要多方面的配合，无形资产具有难以替代的作用，会带来长期的协同效应。相比于并购交易过程，企业的经营管理活动是一个长期的过程，凭借长期发展，带来持续的现金流和盈利能力，这是协同效应的意义所在。并购后协同效应的实现，在很大程度上依赖于并购后企业内部资源协调的畅通程度和共享程度，无形资产的重复性和传递性具有成本低的特点，使得无形资产的传递和使用最容易获得协同效应。
一般而言，并购中无形资产存在两种“处理”方式：一种是投资，即在并购重组中，并购方将无形资产当作股本去获取被并购企业的股份和控股权，这一种就是人们常说的用无形资产盘活有形资产；一种是买卖，即被并购企业与并购方商定一个公允价值，将无形资产转让给并购方。其中，主要目的是取得无形资产的并购重组被称为无形资产并购。在战略重组的企业中，无形资产并购发生的概率较高。无形资产在并购完成后可以用一种全新的方法来组合或应用，进而可以提升企业的发展能力。国内外的很多公司都试图在并购后协调运作企业的各项资源，物尽其用，进而在最大程度上发挥并购协同效应，实现并购企业的持续发展能力和持续盈利能力。