下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
王 雪 李 彬
我国加入世贸组织后，改革开放程度进一步深化，2001年通过的“十五计划纲要”第一次明确提出“三网融合”：促进电信、电视、互联网三网融合。在之后十余年中，政府开始高度重视三网融合的推进工作，国务院于2010年1月21日下发《关于印发推进三网融合总体方案的通知》，开始将三网融合作为重要任务纳入国家发展战略，发布了关于推进三网融合的总体方案，以广电、电信业务双向进入，培育合格市场主体，网络升级改造为重点，按照先易后难、试点先行、循序渐进、扎实开展的要求，有计划、有步骤地推进三网融合，确保取得实质性进展。该文件也提出了工作的总体目标，明文提出“到2015年，实现电信网、广播电视网、互联网融合发展，新型信息产品和服务不断涌现，网络利用率大幅提高，科技创新能力明显增强，国民经济和社会信息化水平迅速提升，网络信息安全和文化安全保障能力进一步增强，信息产业、文化产业和社会事业进一步发展，社会主义进一步繁荣，人民群众享有更加丰富多样、快捷经济的信息和文化服务”，从此启动了我国“三网融合”的进程。
2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过《推动传统媒体和新兴媒体融合发展指导意见》，习近平也在当时讲话中指出，要推动传统媒体和新兴媒体融合发展，要遵循新闻传播规律和新兴媒体发展规律，强化互联网思维，坚持传统媒体和新兴媒体优势互补、一体发展，坚持先进技术为支撑、内容建设为根本，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合
。
随着国家对传媒产业的政策导向与扶持，传媒产业并购浪潮迭起，新媒体与传统媒体融合风生水起、热潮不断。SMG作为国有传统媒体的典型代表，从2009年之初就进行媒体融合的探索，以旗下百事通新媒体为主力，不断在资本市场进行兼并重组，利用资本弥补短板，通过并购提升价值。其中，SMG百事通并购风行网正式拉开了我国传媒业“台网融合”的大幕，开辟了传统广播电视业与网络视频业发展的新道路。
1. SMG集团
2014年3月31日，上海广播电影电视发展有限公司（俗称“大文广”）和上海东方传媒集团有限公司原上海文化广播影视集团（俗称“小文广SMG”）撤销事业单位建制、合并挂牌，双方合并后改制设立国有独资上海文化广播影视集团有限公司，小文广以国有股权划转方式与上海文化广播影视集团有限公司实施整合，即原上海文化广播影视
集团和上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司全面整合为上海广播电视台、上海文化广播影视集团有限公司（统称“SMG”）。整合后的SMG业务涵盖新闻宣传、媒体运营、网络传输、现场演艺、文化旅游以及电视购物、版权销售、文化投资等文化传媒产业的多个领域。截至2013年年底，SMG资产总额445亿元，营业收入为210亿元，是中国最大的省级广电媒体及综合文化产业集团
。
过去十年，SMG依托体制改革与产业布局红利高速发展，现在的SMG则进入平台整合期。为应对网络新媒体浪潮与不断变化的经济大环境，SMG设定了未来发展的战略目标：建设国际一流的文化传媒产业集团，十五年内实现营业收入过千亿的目标。SMG集团整合内容与渠道资源，不断向产业链的上游与下游扩展，打造完整的文化产业集团，采取ISO路径，即“I”——国际化（Internationalization）、“S”——证券化（Securitization）、“O”——开放化（Opening—up），力求在产品上突破电视领域，在产业上实现多元化跨界发展。SMG集团提出“四略”，即在播、在线、在场、在商。其中，传统广电业务对应“在播”，“在线”对应的主要是互动传播，包括互联网、移动互联网、互动电视等。目前，SMG在线业务主要以SMG百事通为主力，发展新媒体业务，布局全媒体全终端平台，是SMG集团逐步适应传统媒体与新媒体融合发展新趋势的重要举措。
2. SMG百事通
百事通公司是中国大陆首家专门从事IPTV、手机电视等新媒体业务运营的公司，是中国广电布局最全、规模最大的新媒体公司，也是全球领先的主流新媒体企业。百事通原控股股东为东方传媒，经重组整合后，东方传媒所持有的公司股份（占比41.92％）并入文广集团公司，百事通股份有限公司成为公司控股股东。2011年12月29日，百事通借壳广电信息重组成功，在上海证券交易所成功挂牌上市，号称“广电新媒体第一股”。
百事通上市后成为SMG旗下新媒体业务的代表，也是SMG寻求媒体融合的有利平台。百事通依托上海广电的政策资本优势，利用广电的第一家IPTV许可证资源，迅速发力IPTV业务，抢占市场先机。在新媒体方面，SMG旗下的百事通已经在TV和手机端完成布局，但缺乏互联网视频平台。作为承载SMG所有新媒体的平台，上市后的百事通必须迅速实现布局OTT互联网电视、手机电视以及移动互联网领域的目标，打造完整的新媒体战略布局，突破单一IPTV业务瓶颈，实现多元化全产业链发展。
风行网包括“风行开曼”与“风行在线”。“风行开曼”是一家注册于英属开曼群岛的有限责任公司，通过100％控股的外商独资企业风行视频技术（北京）有限公司（以下简称“风行视频”）协议控制“风行在线”，而“风行在线”持有ICP牌照，从事互联网信息服务业。风行网采用全球领先的P2P、FSP等专利技术，用户可以轻松享受流畅、高清、海量的影视点播服务，并可通过边看边下技术对精彩影视内容进行下载
技术创新能力是风行网的基因优势。2006年7月，风行开发出全球首款“边下边看”软件；2008年9月，发布基于FSP（风行点播私有协议）点播技术；2010年，进一步成熟化FSP2超清点播技术；2011年，风行网又进行技术革新，大幅度减少缓冲时间，实现极速下载、超清影片流畅播放。风行网是全球首款网络下载与播放同步的视频软件开发者，并依赖其长期对网络视频技术领域的深度关注与研究，开创性地提出了“网络电影”概念，这种概念彻底打破了原有网络视频领域播放滞后于下载、用户被动收看、无法实现点播等桎梏，也进一步满足了用户享受全方位、互动、多媒体娱乐服务的个性化时尚娱乐需求，让用户在“富媒体”时代贴身体验前所未有的网络视频盛宴
风行网自成立之初就被国内外投资人看好，继2008年被国际著名投资风向杂志 RedHerring （《红鲱鱼》）评选为“2007最具潜力科技创投公司亚洲百强”，并与国内40余家精选企业一起受邀参评“《华尔街日报》亚洲创新奖”后，2008年当选《红鲱鱼》全球100强，是目前国内唯一一家获得《红鲱鱼》全球100强的视频企业。2009年6月，风行同可口可乐、微软、GOOGLE、腾讯、奔驰等20家跨国及本土企业获得“信心2009——快乐竞争力公司TOP20”，是唯一一家入选的新媒体公司。
SMG隶属的上海广电是率先实行广播电视制播分离改革的省级广电传媒，改制后积极探索文化企业改革之路，不断试水传统媒体与新媒体的融合发展之道。2011年1月，SMG以旗下新媒体企业百视通为主体，吸纳广电制作、文广科技全部股份，借壳上市成功登陆国内资本市场。此后，SMG借助百事通在业内的不断并购整合，实行其媒体融合策略，这种传统媒体与新兴媒体融合发展的创新尝试，构建了我国新媒体的市场运作模式
。其中，并购风行网是SMG百事通上市后第一起并购事件，也是SMG集团涉足互联网，搭建台网融合，促成传统媒体与新媒体融合转型，推动三网融合进程的大胆尝试。
图1 并购历程简介
1. 第一阶段：SMG百事通参股风行
彼时，“台网融合”对传统媒体来说仍是新鲜名词，SMG可借鉴经验较少，必须依靠自己逐步探索。2012年3月，SMG百事通出资（现金）3000万美元以受让股权及增资的方式参股风行网络有限公司（简称“风行开曼”）以及北京风行在线技术有限公司（简称“风行在线”）。参股后，百事通获得“风行开曼”和“风行在线”各35％股权，成为“风行开曼”第一大股东。此后，双方启动了一系列台网融合举措。
2. 第二阶段：磨合阶段，试水台网融合
台网融合指的是互联网参与从节目内容的策划、制作、播出、营销、推广到广告售卖的全过程，只有进行资本层面的深度整合，电视台与互联网之间的合作才能深度发展，而不是仅仅停留在互联网转播电视台内容的浅显层面上。SMG百事通控股风行网后，全面推进“一云多屏”的产业布局，在技术、内容、广告与市场等领域展开合作。同时，风行网的内容资源也得到了极大丰富与创新，与SMG的各频道、板块开展了多层次的联动。比如，风行网与SMG的新闻、娱乐、综艺等进行互动，实现利用互联网收集数据、发现创意并找到亮点，将互联网互动交流模式的创新性引入电视节目；实现整个电视节目的用户导向，即生产什么内容或节目的走向都由用户决定，同时通过再加工互联网的内容反向输出给电视台，实现“台网融合”新发展。
2013年6月，在线视频企业用户数据调查报告显示，当月风行网月度覆盖人数11 659万人，月度使用总时长5.9亿小时，人均月度浏览时间长度达到5.1小时，月度浏览量居于在线视频行业首位。同时，6月风行PC客户端月度使用时长为5.6亿小时，位居在线视频PC客户端月度使用时长首位。除此之外，从整个上半年的数据看，风行网的人均日使用时间也达到了61分钟，排在所有视频网站前列
。
图2 综合服务人均月度浏览
资料来源：艾瑞咨询
通过上图数据可以看出，SMG百事通参股后，基本取得了“双赢”的局面。在双方合作的一年时间里，风行网获得了全面、高速的发展，同时百视通也通过大份额参股得到了来自风行的技术、运营、人才等多方面的协作与支持
。一年多的磨合使得双方的合作范围更加广泛与深入，全面涉及内容、推广、技术创新以及广告等。双方为了展开更深层次的台网融合，进一步实现新旧媒体融合，创新发展模式，SMG百视通最终达成增资控股风行的统一决定
。该决策也是SMG集团与风行网“台网融合”战略全面启动的标志。
3. 第三阶段：SMG百事通增资风行，实现绝对控股收购
2013年8月，百视通又以现金增资方式同步增持FUNSHIONNETWORKSCO. LTD（以下简称“风行网络”）及北京风行在线技术有限公司（以下简称“风行在线”）的股权，百事通及百事通的全资子公司BesTVOnline（Cayman）Limited（以下简称“百视通开曼”）以总计人民币306 595 283.02元认购“风行在线”“风行网络”的增资。此次增资使得百事通持有“风行在线”54.0425％的股权，亦即百视通开曼持有“风行网络”54.0425％的股权，百事通实现对风行网的绝对控股。
（1）百事通实现对风行的增资后，又将旗下东方宽频、上海欢腾宽频的100％股权按照流程转让给风行网，以加强风行网的内容优势。百视通对风行网的控股标志着SMG“台网融合”战略的全面启动，公司旗下的互联网视频业务及资源亦得到进一步整合提升。整合后，风行网集中优势资源通过基于大数据的精准推荐、推送、评分技术以及个性化、全网动态显示技术来追求更好的用户体验，并借助云存储等技术，让用户可以在PC端和移动端跨屏观看。2014年上半年，风行网加强了网页端视频服务与移动端服务战略，大幅度提升了风行网PC网页和移动客户端的月度整体用户覆盖规模，其增速位居视频行业前列。
（2）“百事通收购风行网两年，仍旧亏损两千万”。截至2014年第一季度末，风行的下载量未过千万，与爱奇艺、优酷土豆的App过亿甚至近10亿的下载量相去甚远。
（3）并购风行网后，SMG继续强化台网融合与内容差异化战略。2014年，SMG加大对其投资控股的风行网的版权支持，并继续深化双方在影视剧、综艺、体育、新闻等重点内容上的资源融合。同时，SMG（上海文广）旗下百视通作为风行网控股方，一直在推动风行网与东方卫视的融合，如风行网与东方卫视相继联手制作《中国达人秀》与《中国梦之声》。
1. SMG谋求传统媒体转型，依靠资本购买竞争力
百事通所属母公司SMG自2009年实行制播分离以来就已经开启媒体融合布局，探索中国传媒业发展的新模式，即媒介融合先于制播分离实现或者是与制播分离同时实现。随着近几年互联网的爆炸式发展，人们的消费方式逐渐改变，传统媒体客户流失，新媒体受众不断增多，新媒体已经成为传媒媒体不可忽视的竞争力量，抓住新时期发展机遇布局新媒体已迫在眉睫。作为SMG旗下新媒体的主力军，百事通已经在TV和手机端完成布局，唯独缺乏增长空间巨大的互联网视频平台（东方宽频以电视节目为主），想要在短时间内独立搭建网络视频平台，同时吸引一定数量基础的受众，难度颇大。但百事通依托上海广电雄厚的资本优势，可以通过资本购买竞争力，补齐短板，寻求新时代媒体融合的捷径。纵观我国网络视频市场，排名前20的视频网站大部分“名花有主”，“风行在线”流量排名相对靠前，又具有极强的自主创新能力，是集团理想的收购标的；同时收购风行网，可以搭建SMG百事通的互联网视频平台，实现台网融合。对于“风行在线”而言，在网络视频产业面临大洗牌的情况下，被资金和版权实力雄厚的百事通收购是最佳的选择
。
2. 网络视频行业竞争激烈，风行网投资人寻求并购退出
从规模和盈利程度看，风行网在国内属于二三线互联网公司，资金较为短缺，使其在品牌营销、版权购买等方面捉襟见肘。随着视频行业竞争同质化程度的加剧，风行在同业竞争中，已逐步落于下风。从2014年第一季度“风行在线”与“风行网络”的主要财务数据可以看出，风行网的盈利能力较差，无法实现上市融资，投资人若想顺利退出，及时出手或许是最佳选择。因此，现实中投资人积极撮合投资并购案，目的在于通过并购完成套现。此外，传媒行业中媒体融合趋势渐现，传统媒体牵手新媒体日趋明朗，而传统媒体一般都是国资背景，对于风行网这类创业型公司而言，傍上国有资本，更容易获得娱乐传播行业的政策红利。
表1 风行2014年第一季度主要财务数据 单位：元
资料来源：百事通2013年年报
1. 百事通并购风行网实现了并购战略效应
百事通并购风行网，践行了集团公司的“台网融合”战略，实现电视与互联网融合，同时也是百事通进入互联网视频的重要布局，打通下游内容输出渠道，突破了台网融合界限。现如今，SMG的传统电视业务面临着互联网移动客户端新媒体的冲击。融合新媒体，一方面，可以完成传统电视传输渠道的技术改造，实现新媒体传输内容和渠道的整合目的，并以融合手段成为更多媒体平台的内容供应商，完成传统电视向新媒体时代的战略转型；另一方面，SMG与风行网通过互动融合可以使两种基于不同平台的媒介形成协同效应，相互支持、优化功能、扩大彼此的影响力，实现双赢。如网络可以自制综艺节目与电视剧，电视台也可以针对网络视频制作播出节目。由此观之，风行网与百视通的这次强强联手以及随后即将展开的两个平台之间的资源互补、联动，将为业界开创电视业与网络视频整合互动的成功范例
。
2. 百事通可获得并购效率与效益双重效应
百事通并购风行网，可以提高双方的资源利用率，降低交易成本。百视通互联网电视采用CDN（内容分发网络）发送短视频，电影、电视剧等长视频则采用风行的P2P技术，降低双方的内容传输成本。同时，此次并购亦能使百事通获得范围经济与规模经济。百视通目前已经拥有超过35万小时的优质版权内容，构建完成了我国品类最全、数量最多的正版高清新媒体影视片库，具有内容丰富且极具竞争力的资源
。对于百视通来说，如果能将其内容输出渠道从电视扩展至互联网，将实现其内容版权价值的最大化，也就是突破电视台与互联网之间基于内容版权交易关系的“台网联动”，开启“台网一家”的业务模式。通过此次并购，百事通充分拓展了内容输出渠道，使其在内容传输下游获得了一定话语权，通过后期整合，百事通与风行将在技术、人才等方面发挥传统媒体与新媒体的互补优势，实现规模经济效应。此后，风行网用户将成为百视通潜在的受众对象，百视通用户也将成为风行网海量影视剧内容的受益者，双方的版权采购成本得以下降，而传播范围却进一步扩大。至此，百视通全面打通手机、电脑（含平板）、电视三个终端屏幕。
3. “台网融合”是传统媒体SMG摆脱现实困局、寻找新的增长点的现实策略
“台网融合”是促进SMG转型发展的一种尝试，未必能够保证风行网突围或是传统媒体SMG成功转型。从百事通对风行网两次投资金额及持股份额变化来看，SMG集团对并购风行网、迈出台网融合第一步的前景估计乐观。从2012年3月到2013年8月的不到一年半时间里，SMG百事通对风行网的整体估值从不足6亿元快速飙升到16亿元以上，估值增值1.6倍以上，这说明百事通对风行网的未来现金流入持乐观态度，但现实情况却是收购完成两年后，风行网仍旧亏空。并购前，百视通的收入约有30％来自手机电视、互联网电视和视频网站业务，此次收购的目的在于弥补百事通视频网站业务短板，逐渐培育视频网站业务成为未来公司新的增长点，但从目前来看风行网在短期还不能杀入视频网站第一梯队，这表明虽然SMG做出了台网融合策略，但短期来看收效甚微
。对被并购方风行网来说，它可以将SMG电视节目的策划、制播、推广、营销、版权、广告等环节与互联网紧密“绑定”，利用互联网实现二次传播，并将互联网的互动模式“引入”电视屏幕，借助于SMG及百视通在传统电视以及IPTV、OTT的内容和渠道资源，成为互联网视频行业内唯一真正实现四屏全覆盖的视频平台。换言之，风行网要做的是把自己的优势最大化，做自己最擅长的事，而不是面面俱到。然而，风行网寄希望于通过台网融合达到一个新的发展高度的想法虽好，但并非是扭转不利局面的强有力手段。视频网站目前仍处于烧钱阶段，视频行业的白热化竞争还在发酵，在这种背景下，受视频行业正版版权、原创内容趋势影响，风行网业绩短期内将很难改变亏损的局面。
“融合”一词始于西方国家的产业融合研究，直到20世纪末才开始进入大众传媒领域，逐渐成为传媒业发展史上的旗帜。随着网络的普及，依托互联网的各种新媒体形式迅速发展，传媒业生存环境瞬息万变。在新媒体迅速崛起的过程中，传统媒体面临着严峻的挑战，传媒业面临一次改头换面的大洗牌。牵手新媒体，实现媒体融合发展逐渐成为传统媒体的共识。那么，在我国当前的经济社会环境下，媒体融合到底应该何去何从？
1. 媒体融合是传统媒体转型、新媒体壮大的核心路径吗？
传统媒体与新媒体各自具有不同的组织特点与结构特征，按照生命周期理论，报纸杂志、广播电视等传统媒体已经步入行业发展成熟期甚至衰退期，但近几年迅猛发展的新媒体还只是处于行业发展的引入与成长期。新旧媒体的融合会为传统媒体注入新活力，延长整个行业的生命周期，推动传统媒体行业从低成长性、低附加值向高成长性、高附加值转变。媒体融合能够促进企业创新，改变产业原有产品和市场需求的特征，创造出新的产品和服务，开拓新的市场空间。同时，传统媒体与新媒体的融合也是为了追求更高层次的范围经济、协同效应。媒体融合能够使各媒体同时分享投入与产出的可移植性内容，如台网融合中，传统媒体电视台具有制作团队与内容资源的优势，新媒体互联网具有传播渠道优势，双方融合能够使传统媒体的产品在不增加成本的基础上实现二次价值，即媒体融合扩大了传统媒体与新媒体可共用资产要素的范围，提升了要素利用的深度与广度，从而使企业成本进一步下降；另一方面，媒体融合可以实现传媒业产品与服务的差异化。媒体融合并不是传统媒体与新媒体功能的简单叠加，真正的融合是从市场调研、生产、编辑到出品的全过程融合，借助于先进的生产技术与传播手段，融合企业可以向消费者提供单纯一种媒体形式所不能提供的与众不同的服务或产品，形成产品与服务差异化竞争优势
。
2. 政策因素在媒体融合中应该起到何种作用？
实现媒体融合，政策的制定要从“无原则的抵制”向“有原则的保护”过渡。企业的发展必须建立在合法合规的基础上，政策制度能够约束企业的自利行为，但随着经济、社会与技术环境的改变，滞后的政策法律反而成为制约企业有序成长的障碍。传媒业是亟须政策松绑的行业，媒体融合的实现需要国家配套政策措施支持，需要政府在坚守意识形态的前提下，逐渐放松政策管制。虽然现在国家开始逐渐放宽三网融合限制，也出台了一些促进媒体融合发展的指导意见，但从一定意义上说，政策指向主要还是以大型传统媒体为主，众多小型传媒企业很难有机会享受政策优惠。而针对互联网等新媒体，国家依然没有放松管制。即便这能够为传统媒体转型赢得时间，却也同时限制了新媒体市场的发展。比如《微信十条》在某种程度上限制了平台的自由化、商业化；国家新闻出版广电总局对各类“盒子”的整顿治理，虽然有利于市场监管，却也使OTT市场迎来洗牌，影响了视频网站的“客厅战略”。上述现状表明，新媒体在媒体融合过程中依然处于弱势地位。
3. 我国的媒体融合进程具有怎样的“中国特色”？
中外国情及文化的差异，必然使得各自的媒体融合进程与路径大不相同，中国的传媒企业要想实现媒体融合，必须立足于中国的现实环境。西方发达国家的媒体大多是私有制，从世界范围来看，媒体被家族或者国家控制，家族控股的报纸平均占报纸总数的57％，家族控股的电视台平均占电视台总数的34％。在这种所有制格局下，媒体更容易发展成为如默多克式的传媒巨擘，也更容易实现媒体融合。但我国的媒体为公有制，媒体的舆论导向必须保证统一，理论上媒体融合过程中所有权的改革不单纯是经济利益的调整，更关乎舆论意识形态导向与社会安定和谐，这就要求传统媒体在融合中不仅要考虑自身利益，更重要的是要兼顾社会影响。另外，“三网融合”的实现不能仅仅依靠经济杠杆调节，基于我国的特殊国情，还需要依赖政治体制改革加以推动，这也使得传媒企业在实行媒体融合战略时要考虑政策风险。同时，现在提倡的“三网融合”到底是传媒业做大头还是电信行业反超还不能确定，我国的媒体融合进程也有行业壁垒障碍。电信基础设施行业占国民经济的比重远远大于传媒产业，以传媒产业为主导进行三网融合，由于小蛇吞象难以撼动庞大的电信产业，三网融合进程缓慢
。
4. 媒体融合是实现传统媒体转型发展的理想手段吗？
如果单纯从经济学理论角度考量，媒体融合无疑可以为传统媒体带来巨大发展空间，但在战略实施过程中却不尽然。到目前为止，在我国还没有哪一个传媒企业通过媒体融合创造可观的效益，一些传媒集团的媒体融合效果也不尽如人意。在媒体融合的初级阶段，媒体融合可能会在一定程度上消解传媒集团的竞争力。首先，由于媒体融合使得集团产品或服务的采集、制作、编辑过程一体化，所有子媒体共享集团制作的产品，丧失了依靠特色竞争的差异化优势，使集团产品服务出现同质化趋势。其次，媒体融合会彻底改变传媒集团的组织结构与管理体制，集团的盈利模式与利润分配也会发生较大改变，当前子媒体企业的高管权利大幅削弱，这极易造成集团内部媒体间的内耗
。同时，如果媒体融合程度增加，传媒行业中企业数目显著减少，这样很容易形成媒体寡头垄断，消弭了文化思想的多元化，造成受众思想单一性，反而不利于文化繁荣。最后，媒体融合使市场主体更加多极化，加剧市场竞争，从而使得媒体集团的生存环境更加复杂。总之，媒体融合会不断促进各媒体产业的跨行业、跨媒体、跨区域经营，这将逐步削弱产业间壁垒，加深领域间相互渗透，导致行业界限模糊，进而使得媒体竞争在更加多元的领域展开。