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你知道哪10家企业最赢利吗？为什么它们利润如此高？其赢利的原因都一样吗？
众所周知，赢利能力是至关重要的。损益表和价格收益比率时刻都在提醒你这一重要性。然而，许多公司在其业务中并不按照对赢利的常规理解来行事。
在过去以产品为中心的世界中，利润是由高市场占有率带来的。企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。由于公司凭单位产品的销售获得收入，因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事情。但现在，企业不只从其销售的产品中赢利，因此赢利也不是理所当然的事情了。如今，利润来自于巧妙的企业设计。实际上，企业设计的价值再获取因素（即“如何让客户付钱”的因素）成了关键之所在。如果企业对如何产生利润、如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，企业便不会获取任何利润。
因此，清晰地阐明和设计赢利模式是一种关键的战略技能。本章所描述的赢利模式表明，解决“以设计获得利润”的问题有多种不同的方式。在清楚地认识到公司知道如何赚钱以及为赚钱要相应地采取何种战略性行动之前，不要追加大规模的投资。
赢利能力是一种极为复杂的现象。利润为什么能够产生以及如何产生，不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。关于各类不同企业如何产生利润，至少有22种能够对此做出解释的赢利模式。在未来几年中，人们将会发现更多的赢利模式。同时，在某些行业中，两种或者更多模式的相互作用也很好地说明了利润产生的原因。
回顾这些不同的模式可以让我们了解不同的赢利机制的区别在哪里。从中我们也可以了解到，在每种模型的作用机制中，客户在收购成本、购买行为、价格敏感度、议价能力等方面发挥的核心作用。
现在，你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的赢利模式是什么样的？我们如何赚钱？
在过去，以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分，因为这样做并没有必要。经典的战略原则是：“获得高市场占有率自然就能赢得利润。”从经验来看，对大多数行业而言，这都是一种精确的“经验法则”。这一战略的中心问题不是利润，而是市场占有率。其因果序列是这样的：先创造或者获得比较优势，接下来利用比较优势赢得市场占有率，最后市场占有率将提高公司的赢利能力。
在过去的几十年中，这一经典的战略规则已被打破。市场占有率的领先和超凡赢利能力之间的紧密联系已不复存在。回想一下我们在第1章中所举的例子——IBM、通用汽车、西尔斯、柯达、美国钢铁、美国联合航空等企业的经历。这样的例子有很多，不胜枚举。它们是市场占有率的领先者吗？没错！那它们是否赢利呢？不！
问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者没有凭借它们的市场地位赢得可持续的利润？因为规则改变了。日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，降低了许多行业的进入门槛和服务成本。在新的环境中，经营模式错误的企业所拥有的巨大市场占有率是一种负担而并非优势。在新的以利润为中心的环境中，巨大的市场占有率并不重要。重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。在这一潜在的利润区内，你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配？你的企业设计是否具有明显的成本优势从而让你获利？
在典型的以产品为中心的时代，问题的关键是：“我如何才能获得市场占有率、增加单位产出并实现规模经济？”从20世纪80年代中后期开始，市场价值发生了变化，问题本身也发生了如下关键的变化：
·在这个行业中我如何才能够赢利？
·为了赢利，我应该如何进行自己的企业设计？
这里我们将介绍11种赢利模式。每一种模式都有不同的企业形式和战略，我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业领入利润区。
采用客户开发模式的公司往往将大量投资投向了解客户经营运转状况方面，从而能够使客户更加青睐自己。它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，然后想办法帮助遇到困难的客户（不仅仅是销售产品），帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，从而获得利润。这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。
FactSet公司（一家金融和数据软件公司）就采用了客户开发模式。它是一家金融信息服务供应商，该公司的战略是对客户进行先期投资。公司在客户开发的早期会投入巨额资金，从而能够了解到客户的经营情况。之后，他们会尽可能根据客户的情况调整自己的产品，从而让自己的产品深深融入到客户的经营体系中。一开始，公司的投资要大于收入，但是几个月之后，收入便会大大高于支出。维护客户关系的成本并不高，但换来的却是极高的合作成功率。客户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，而留住客户则是赢利的关键因素。
其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙（Nordstrom)、美国汽车协会（USAA）、直觉公司（Intuit）、西北人寿保险公司（Northwestern Life）、李奥贝纳广告公司（Leo Burnett）等。与竞争对手相比，这些公司的客户持续性强，忠诚度高，因此拥有更高的可持续赢利能力。
在第4章和第5章中，我们将进一步探索通用电气、美登通信（Madden Communications）、包装箱公司（Cardboard Box Inc.）以及山德士制药公司（Sandoz）是如何成功地运用客户解决方案模式的。
在客户开发模式中，客户经济学原理是最重要的因素；但在产品金字塔模式中，客户在式样、色彩、价格等方面的偏好才是最重要的。客户收入和偏好的多样性使得构建产品金字塔成为可能。这样的金字塔结构存在于诸如钟表制造、汽车销售和信用卡市场中。位于塔基的是价格低、供应量大的产品，而位于塔顶的则是价格昂贵、供应量小的产品。
虽然利润集中于产品金字塔的顶端，但是每一个塔基的组成部分都在体系中发挥着关键的战略作用。精明的企业设计者，像斯沃琪和美泰公司（Mattel），会在塔基建造一道产品“防火墙”：生产一种强大的低价品牌产品。尽管这种产品利润很少，但其目的是阻止竞争者的进入，从而保护塔顶所产生的巨大利润。
例如，美泰公司生产了面向低端市场的芭比娃娃，这样，对竞争对手而言已经不存在市场空间了，而且处于产品金字塔顶端的、价格为200美元的芭比娃娃的利润也得到了保护。与此类似，SMH公司开发了一款价格极为低廉的斯沃琪品牌手表，但该款产品仍然是赢利的。这种做法抑制了竞争对手攻击SMH公司其他高端品牌（如宝珀、欧米茄、浪琴、雷达）的能力，这些高端品牌是该企业最赢利的产品。（精工近来宣布减少对手表制造业的投资，转而从事对网络系统产品的经营，从而与思科公司展开竞争，因为思科比SMH更容易对付。）
如果不建立防火墙品牌，竞争对手就有机会进入低端产品市场，接下来它们就会向高端产品挺进，从而获取高额利润。回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，尽管其产品价格低廉，但仍获得了利润，之后它们逐渐向能获得更高利润的高端产品进军（例如本田推出了讴歌，丰田推出了雷克萨斯，尼桑推出了英菲尼迪）。
想象一下，倘若在20世纪60年代后期，福特和通用汽车公司能够下决心创立一个“旨在赢利”的雪佛兰下属品牌的话，美国汽车市场将会怎样？果真如此，那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多，日本企业进入金字塔顶端产品市场并且赢得利润的时间恐怕也会被推迟10年甚至更长。
第6章将对SMH公司产品金字塔模式的开发进行探讨。
在某些企业里，生产和销售系统包含多个组成部分，而且每一个部分都具有非常鲜明的利润特征。如果不能最大限度地利用获利最高的部分，整个系统的营利性将会受损。此外，为了最赢利的部分能占有市场，企业还要充分参与到利润较低的部分（见表3–1）。
表3–1 多单位系统
例如，在碳酸饮料市场中，就有食品杂货店、饭店和自动售货机等销售和生产子系统。它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品杂货店2美分、饭店4美分、自动售货机6美分。利润区位于饭店和自动售货机。但是，为了赢得这些区域，一家公司需要有一个强大的品牌，这一品牌需要通过面向大众的、低利润的食品杂货店市场来开发和维护。尽管食品杂货店的利润较低，但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。一方面要在低端的食品杂货店维护市场占有率和品牌地位，另一方面要最大限度地在自动售货机市场上提高赢利能力。可口可乐公司就很好地认识到并运用了这一点。
同样，在咖啡市场上，有食品杂货店、咖啡店和户外摊位等子系统。食品杂货店利润较低，咖啡店利润比较高，而户外摊位的利润是最高的。宝洁、雀巢和通用食品公司之间的竞争在食品杂货店上难分高下；而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃，获得了可观的收益。
在多单位系统中，没有将重点放在高利润部分的企业设计是不完整的，企业的赢利潜力也还远远没有被挖掘出来。
第7章中，我们会详细介绍罗伯托·郭思达如何重塑可口可乐公司，以及如何制定出高利润率的多元模式。
有一些市场的特点是多个买家与多个卖家进行沟通，因此双方都将承担很高的交易成本。通常情况下，此时便存在一种高利润率中介业务的机会，这样的中介机构通过创造出一个“配电盘”，将多方面的沟通渠道集中在一个点或者一个渠道上。这一配电盘效应降低了买卖双方的成本（包括财务支出和个人精力的付出），并以此获得“配电盘话务员”的收益。这样的例子包括嘉信理财的一源（OneSource）业务，软银公司（Softbank）对贸易出版和贸易展览业务的合并，以及电话买车公司（Auto-by-Tel）的业务等。
配电盘模式的一个强大优势就是自我独立性。参与的卖家和买家越多，该系统就越有价值。对于买卖双方而言，沟通和交易成本会不断下降，配电盘操作者控制着信息流。随着交易数量的增加，即便对每笔交易收取少量的费用，中介企业也会赚得盆满钵满。
在第8章中，我们将详细介绍查尔斯·施瓦布及其公司是如何采用配电盘模式赢利的。
在企业经营中，速度是很重要的。通常情况下，在效仿者开始侵蚀利润之前，先行者的优势会让创新者获得超额收益，速度模式便旨在利用这一优势。在这一模式中，利润源自产品或服务的独特性。创新者会持续获利，直到效仿者的出现。
这一模式会产生较高的价格和利润，但是只能维持较短的时间。只有保持不断创新，才能确保长期赢利。随着价值从最近一次的创新中转移出来，公司必须进行下一轮的创新，才能重新进入利润区。
这种赢利模式正是英特尔公司成功的核心，也是整个英特尔企业设计专注于速度的原因。动作快就意味着高利润，反应速度一般意味着收支平衡，而反应速度慢则意味着被淘汰。安迪·格鲁夫充分认识到了速度的重要性，并以此为原则经营英特尔公司（见第9章）。
如果说在创新型的行业里，速度模式对企业非常重要，那么对于需要大量研发费用和推介成本以及产品周期有限的企业而言，卖座大片模式也十分重要，比如制药企业、出版商、电影工作室、音乐公司和软件公司。
当新产品的开发成本维持在高位，并且研发后的制造边际成本较低时，利润最大化的最好方式就是提高产品销量，包括在几种产品市场上占据主导地位，而不是在许多产品市场上维持普通地位。就所有开发的产品来看，其成本大致是相同的，但是销售规模越大，收益也就越多。例如，在制药行业，最强大的赢利驱动因素是谁拥有主打产品。在这样的情况下，以企业产品线中前五种产品的总销售额来衡量产品规模的方式决定了企业的利润率。
这个例子揭示了企业赢利模式的另一个重要方面：模式的改变。20世纪70年代，制药行业的赢利模式重视的是产品的相对市场占有率。当时，每单位产品的开发和推广成本是目前的1/3，因此，绝对的产品规模并不重要，重要的是企业在竞争领域中的领先地位。
今天，不同领域的领先地位已不再重要。每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元，而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到10年。小类别产品中的领先地位无法保证能收回付出的巨额投资，赢利能力和竞争力与产品规模息息相关。与销售额达到2亿美元的市场领先产品相比，销售额达到16亿美元、处于领导地位的产品更有利可图。相对市场占有率已被产品规模所取代，产品规模已成为主导的赢利模式。
除了制药业外，在任何开发成本较高、产品收入差别较大的行业中，产品规模赢利模式都具有广泛的适用性。受产品规模模式影响的其他行业包括技术密集型行业，如书刊、音乐和电影行业等，该模式的杰出实践者是迪士尼公司（见第10章）。该公司不仅获得了巨额利润，而且以其卖座大片为基础创造了利润乘数模式。
利润乘数模式是指从同一产品、形象、品牌、能力或者服务中重复获得利润。运用这种模式的最突出的企业就是迪士尼公司。我们可以想象一下迪士尼以多少种不同的方式为相同的角色进行了包装。米奇、米妮、大力神等角色不断出现在电影、录像和书籍中，以及服装、手表和午餐盒上，或者主题公园和专卖店里。无论以何种形式出现，这些角色都能够为迪士尼带来利润。这家公司里，最忙碌的就数这些角色了。
利润乘数模式将成为拥有强大消费者品牌的企业的强有力的利润引擎。一旦投资（一般数额巨大）建立一个品牌，公司就可以以这一品牌为依托，开发一系列产品。然而，在使用这种模式时，必须权衡一下风险，因为品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。迪士尼公司一直控制着米奇的应用领域，避免将其运用于可能威胁自身价值的领域。品牌资产固然宝贵，但同样也十分脆弱。
第10章重点介绍了迪士尼的创新如何创造了利润乘数模式。直到今天，迪士尼的这一模式都没有被别人真正模仿到。
许多决定赢利能力的因素是经济方面的，另一些则是企业自身方面的。随着企业的成功与壮大，它们会变得越来越形式化和官僚化，与消费者渐行渐远，决策越来越缓慢。因此，“规模不经济”的效应开始显现，从而削弱了规模带来的成本优势。同时，企业管理费用增加，决策步伐放缓。客户的直接反馈会逐渐减少，被选择性接收，甚至遭到忽视。
此时，企业内部便形成了铺张之风。公司运营成功并且有不错的利润，因此它承担得起很多对服务客户不必要的花费。结果，随着这些不必要开支的增加，企业未来的利润便最终遭到侵蚀。
长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，多种开支增加。与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，这样的企业是脆弱的。前者不会因支付能力的增加而放任不必要的开支，它们会厉行节约。直接与客户保持联系并厉行节约，这两大因素综合作用，便会为企业创造出巨大的赢利潜力。
大多数大型企业制定的企业设计并不具有这两大企业优势，但的确有一些大型企业找到了利用这两大优势的方法。ABB将企业分解为5 000个赢利中心，这些中心与客户直接联系并且承担赢利职责；软银将企业分解为只有10人组成的利润中心，这些利润中心同样与客户直接打交道，并且每5天汇报一次现金流情况。
运用创业者赢利模式最成功的是美国热电公司（Thermo Electron），它不断地分拆出新的公司，从而避免了因企业规模过大而对利润造成的不利影响。新公司的管理者与客户进行直接的联系，不但对利润负责，而且要直接对股东负责。
这种结构安排独具匠心，充分调动了人的情智。同时，它也释放了一种新的力量——向上的动力。新公司的管理者拥有新公司的股票，因此他们的工作实际上是为了自己向高处攀升。如果他们的工作出色，股价就会上涨，他们也会因此获得丰厚的回报。与许多企业的分公司经理不一样，他们不会抱怨母公司、总部或者总公司的政策。在美国热电公司拆分出来的每一家新公司里，员工们都致力于以最佳的利润获得新订单，而不会把精力花在抱怨上。
其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，他们宁愿与一家更大、反应更迟缓、更妄自尊大的企业展开竞争。与员工竞争要比与老板竞争更容易一些。我们将在第11章里详细讨论这种赢利模式的效果。
所有企业一开始必定有其所长，它们凭借专业化的人才开创事业。然而，随着企业规模的壮大，它们往往会超越自己擅长的领域，从事越来越多自己不是特别擅长的领域。此时，收入增加了，但利润却下降了。
另一方面，通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。例如，电子数据系统公司（EDS）通过循序渐进的专业化实现了增长，这家公司深谙此道，为许多垂直的细分市场（保健、保险、制造和银行）提供计算机解决方案。但是它们是按次序这样做的，而不是多管齐下。在每一垂直层面上，EDS都积累了大量的专业知识，因此它成为了一家专业公司，并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场，然后，它会进入另一个细分市场。
尽管EDS公司的规模不断扩大，但是它仍然保留着它的专家队伍，由此带来的高利润率引人注目。1994年，EDS在计算机服务领域的利润率高达13%，而其主要的竞争对手——IBM公司，仅保持了盈亏平衡。
ABB公司的全球企业设计的魅力也来自于专业化。ABB公司的系统使得其公司架构内的每一家工程公司都高度专业化，而不是泛泛地向客户提供多种服务。结果，ABB的利润率大幅提高了好几倍（从2%上升至10%，甚至更多）。
商业中最强大的一套赢利机制就是基础产品模式（见表3–2）。供应商为用户创造出广泛的基础产品，接下来用户就会购买供应商的基础产品或派生产品。
表3–2 基础产品模式
只要能控制好派生产品市场，基础产品模式的赢利能力将是非常可观的。如果基础产品能够创造出一种标准，那么这种控制力将最为强大。企业在设定标准时，通过引导一个行业的所有消费者都使用其产品，便能够有效地创造出最大的产品基础，然后这家企业便能够作为派生产品和服务的优先供应商而控制派生市场。
这正是比尔·盖茨思维的关键组成部分，他从创办微软公司时就有这样的想法。微软实施的战略是，先制定较低的价格，之后确立行业标准，然后将此标准普及，最后从产品升级或改进收入中获取利润。企业如何才能获得利润，比尔·盖茨对此了如指掌（见第13章）。
基础产品模式提供了一个受保护的、利润丰厚的持续性收入。如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，那么基础产品就成了另一种高赢利模式的关键因素。这一标准接下来就会带动整个行业的消费者和竞争行为。
行业标准模式最显著的一个特征就是规模收益递增。在这样的行业里，无数的企业，从原始设备制造商到应用软件开发商，再到用户，都会被吸入标准制定者的“引力范围”之内。进入这一体系的参与者越多，体系的价值增加便越多，从而使得标准制定者的收益也就越高。
微软已经能够将其基础产品转化为行业标准了，这是一个非常强大的利润引擎。甲骨文公司围绕其相关数据库领域的行业标准创造了类似的优势，使公司步入了螺旋上升的发展轨道。全美航空公司的世博系统（SABRE）是航班预订的行业标准，从而使公司获得了显著的收益。整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，那些在标准之战中败北的竞争者则被远远落在了后面（如苹果公司和赛贝斯公司），它们只能眼睁睁看着自己的利润一步一步遭到侵蚀。我们会在第13章分析微软公司的赢利模式时详细展示这种模式的威力。
现代企业运用的赢利模式有很多。我们之所以着重介绍以上11种，是因为它们被创新型的企业成功运用，在接下来的章节里我们将会详细讨论。决定企业赢利的模式还有许多，包括相对市场占有率模式、经验曲线模式、交易规模模式、当地领导模式、供需周期内的能力利用模式、价值链中关键点的结构控制模式等。对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，了解所有现存模式的全部内容都是重要一步，这将大大提高管理层决策制定的效率。表3–3列出了这些模式和采用这些模式的企业。这些企业都是创新者，是位于利润区内的企业。有关这些模式的更多讨论，详见本章的附录。
表3–3 赢利模式及运用企业
＊读者如想了解每一种赢利模式的详细内容，请参见第3章附录内容。
即使行业有利可图，企业对赢利模式也很了解，但由于组织的规范、预期和所形成的文化不同，不同企业的绩效仍有显著差异。
在最近的一次采访中，一家大型销售企业的领导者扼腕叹息，因为她的企业没有将厉行节约作为公司的规范。
她说：“公司花钱大手大脚。我们住最好的酒店，每年一度的销售会议都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。我们不会为了省钱而预订机票。我想，现在我们不能再这样下去了。”
对于公司的这种大肆挥霍、坐吃山空的做法，这位领导者认为，长此以往会导致公司结构与精神层面的负面后果。
这样的结构性习惯一旦形成，便会积重难返。随着利润区的转移，这些不良习惯可能给企业造成致命的影响。
一家小型专业咖啡烘焙机公司的首席执行官认识到了这一点，他的费用支出方式便能体现出他对这一问题的担心。他的这家公司经营状况良好，年营业额为5 000万美元，税前利润率为20%，年营业额增长率为25%。它不是一家资本密集型公司，也能够承担得起一定程度的奢侈性支出。
他说：“年度销售会议在离我们公司较近的地方举行。我们租了一所高中的体育馆，参加会议的人员就住在当地的快捷酒店。我们本来可以把年会办得更奢华一些，但是一旦我们这样做，就会让公司踏上一条不归路。”
这位首席执行官接着说：“我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，他只买二手设备，从不买新的。他会花大量时间对设备进行改进，从而适应我们的操作系统，使之更有效地运行。他从不购买新设备，从不买不打折的东西。是的，他从来都不这么做。”
这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，他不断向人们宣扬这一价值准则。在他的企业里，这种意识与他的命令一样重要。
他说：“一旦我铺张奢华起来，公司将不得不面对来自内部的挑战。同时，我们还要面对更多来自于客户、分销商和竞争对手方面的挑战。我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。”
沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了一倍，他们不断寻找性价比更高的供应商。与那家咖啡加工公司一样，他们奉行同样的价值观和理念。然而，在沃尔玛公司，即使企业的年营业收入达到了1 000亿美元，企业也同样保持着创业家的节俭意识。
正是这样一家罕见的企业、这样一位罕见的领导人，摒弃了错误的幻想，回归到了创业家的原则。公司必须重塑赢利理念，并将这一理念视为公司文化的核心要素。在很多情况下，这一理念并不存在，那么我们便需要重新创立。下面我们以一家销售额为2亿美元的化学公司为例进行说明。
之前，这家公司的赢利模式取决于技术保护。公司产品的总体毛利率为25%。受专利保护的特殊化学品的销售额占总收入的20%，但其毛利率高达70%，这部分产品创造了公司的全部利润。到20世纪80年代末，所有特殊化学品的专利有效期都终止了。技术耗尽了，新发明的可能性也不复存在。1987年，该公司的赢利模式转变成了纯粹的经验曲线模式，它变成了一家日用品公司。该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。
公司管理层花了8个月的时间来改变企业文化，使公司改掉了积习已久的奢侈风气。他们通过开会、演示、教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。经过8个月的努力，新的创业文化确立了：赢利不再是唾手可得，它取决于企业如何积极地保护资源、提高质量，以此达到产品差异化并节约资源。
这家企业的核心理念是“利润需要一点一滴地积累”。一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，它们能够决定企业的盈亏。
企业文化的转变效果显著，销售利润由原来的–4%提高为6%，而且之后一直维持在这样的水平。这一理念本可以在5年前实行，但直到危机降临时，企业才开始做出改变。
企业对节俭和定价机会的关注并不总是会带来如此显著的影响。由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高两到三个百分点。但是，当增加的这部分利润被用于研发新产品、降低成本流程或者改进客户服务时，它们的影响会放大10倍。无论企业采用了什么样的赢利模式，企业文化都发挥着至关重要的作用，它既可以让企业利润降低两到三个百分点，也能让企业的利润增加两到三个百分点。如果合理地进行再投资，这些增加的利润会对企业能力建设、降低商品化以及增强企业的长期生存能力产生巨大的影响。
尽管积极关注创业者模式可能是一种很有用的方法，但是，企业的赢利心理学研究注重的不只是成本。上述的每一种赢利模式都建立在对客户的基本理解上，每一种模式都以自己独特的方式体现了以客户为中心的理念。随着企业将赢利模式付诸实施，企业必须在单个客户的层面上有效地运行这些模式，而利润就是从这里产生的。
为了使赢利模式发挥作用，公司必须首先深入了解利润如何在这个层面上产生，只有如此才能揭示客户的资金状况。有关客户，你需要弄清楚以下3个基本问题：
1.最有利可图的客户是哪些？
2.在有利可图的客户群体内，哪些客户具备最大的利润增长潜力？
3.为了有效满足这些客户的需求并促使利润增长，应当进行何种结构与水平的投资？
在许多公司里，这一赢利分析结果显示，有10%~15%的客户无利可图，这些客户占用了公司的资源却没有提供相应的回报。一些公司里，这种无利可图客户的比例甚至更高。
分析客户的赢利潜能会对公司产生巨大的释放效应，它激发了无数早就应当做出的决策。应当提高哪些产品的价格？针对哪些客户提价？应当向哪些客户提供高层次或低层次的服务？我们应当争取、开发哪些客户？应当避开甚至是向竞争对手介绍哪些客户？为了提高不同层面客户的赢利概率，我们应当如何调整客户的开发程序？
客户赢利能力分析为重点突出的投资过程奠定了基础。这些有目的性的投资或者撤资都可以为公司创造出意想不到的利润，并且为公司管理层采取战略行动提供灵活的财务支持。
客户投资心理是赢利理念的另一个要素——资产密集度的核心。企业的资产密集度取决于其资产与销售额的比率。资产密集度越高，利润受到的拖累就越严重。即使最强大的利润工具也有可能被企业不必要的资产密集度所拖累。资产密集度吸收了利润，并且带走了股东的现金流。
了解客户的赢利能力可以使公司明智地进行投资，关注对客户最重要的技能和活动，避免投资有可能消耗资金、给企业带来负担的业务。创新者敏锐地认识到了这一点，并且为此积极地采取了行动。我们可以看一下可口可乐公司的资产密集度（见第7章）或者迪士尼公司的资产密集度（见第10章）。明智的企业设计者会想方设法在运营改进、金融设计等方面降低企业设计中的资产密集度。
为了实现利润增长，公司在制定强大的企业设计时，必须同时寻找和培育行业内的战略控制点。战略控制的目的是保护企业设计创造的利润流，防止竞争和客户实力造成的负面影响。没有战略控制点的企业设计就像一艘舱底带洞的船，会很快沉没。
战略控制一直是企业战略的重要组成部分，今天，它已经成为关键的部分。过去几十年中，客户实力迅速增强，这使战略控制成为企业最优先考虑的事项。许多法律都对客户对抗强势供应商提供了保护，但是却没有法律真正从实质上保护供应商对抗强大的客户。战略控制点的作用就是要对这种不平衡进行调整。
战略控制点的类型多种多样：品牌、专利、版权、产品开发领先业界两年、20%的成本优势、分销渠道控制、供应控制、拥有客户信息流、独特的企业文化、价值链控制等。每一个控制点的设计都是为了让企业留在利润区内，并防止竞争对手分得其中的利润。
不同的行业有不同类型的战略控制点，品牌并不适用于所有市场，价值链控制有可能无法实现或者不相关。因此，构建战略控制体系的首要任务是确认相关的控制点层次。表3–4列出了不同层次的战略控制点。这一特定的层次可能不适用于你的行业（或者需要大幅调整），但它说明了一点：并非所有的战略控制点都具有相同的保护利润的能力。
表3–4 战略控制点指数
每一个好的企业设计都至少包含一个战略控制点。最好的企业设计具有两个或更多的战略控制点。例如，英特尔公司具有产品开发领先两年时间、价值链控制和品牌3个战略控制点。可口可乐公司具有品牌、低成本物流体系、管理价值链和在全球居于绝对领先地位（市场占有率是竞争对手的3~5倍）的战略控制点。
通用电气公司具有低成本优势，并且在许多方面拥有良好的客户关系，可以为客户提供全方位的服务和解决方案。
迪士尼在家庭休假领域拥有良好的客户关系，此外，它还拥有一系列版权和竞争对手难以企及的企业文化。
微软公司的战略控制点在于拥有行业标准、在多个产品系列占据绝对主导地位及品牌等战略控制点。
最后需要指出，所有的证券分析师都在寻找能够保护企业利润流的战略控制点，但他们使用的措辞有所不同。为什么呢？因为对他们而言，评估股票的一个最重要的标准就是可预测性。战略控制越强，可预测性就越高；可预测性越高，估值就会越高。因此，企业要实现可持续的价值增长，创造战略控制点是至关重要的。
以利润为导向的企业设计能为股东创造价值。能创造多大的价值呢？赢利模式如何高效地反映在公司市场价值上？图3–1中的简单模式有助于我们找到这些问题的答案。
图中重点展示了可口可乐公司、宝洁公司和全美航空公司的例子，说明了企业设计如何转变为投资者的市场价值。在这些不同的行业里，影响价值的因素是相同的：销售利润率、预期利润增长率、资产密集度和战略控制。
可口可乐公司的销售利润率为26%，其预期利润增长率为17%，资产销售百分比为0.7，战略控制指数为9。可口可乐公司一贯的强势表现使公司的企业设计得到了投资者的认可，其市场价值与销售额的比率为7.0。
宝洁公司的销售利润率为9%，预期利润增长率为16%，资产销售百分比为0.6，战略控制指数为4。投资者对公司价值的估计是其销售收入的3倍，这样的评价也很不错，但比不上可口可乐公司。
全美航空公司的销售利润率为7%，预期利润增长率为2%，资产销售百分比为1.0，战略控制指数为1.5。这些指标导致投资者对公司价值的估计仅为其销售收入的0.3倍。
这4个指标可以很好地为投资者日常的定性和定量判断提供依据。它们的预测准确率相当高。随着企业设计的完善，这些指标会变成管理层评估替代方案时衡量价值创造的工具。在企业持续经营的基础上，它们也会成功衡量企业成功的标准。
图3–1 企业设计的价值所在
注：销售利润率=息税前利润/销售额；预期利润增长率=价值线和分析报告中预计的利润增长率；资产效率=（资产–现金和等价资产–应付账款）/销售额；市值/销售额=（现有股份×股价）/销售额
资料来源：Compustat，Value Line，Company Reports，CDI Estimates
在价值转移的过程中，客户从产品A转向产品B，利润区也随着从产品A转向了产品B。原有的企业仍然停留在生产A产品上，而新进入的企业则制定了转向B产品的企业设计。市场价值从原有企业转移到了新进入企业。投资者会支持新进入企业，因为在新进入企业中才会实现利润增长。
这样的价值转移经常发生，比如价值从IBM公司转移到微软公司和英特尔公司，从美国钢铁公司转移到纽柯，从全美航空公司转移到西南航空公司，从计算机视觉公司转移到美国参数技术公司，从福杰仕公司转移到星巴克公司，从凯马特转移到沃尔玛等。这样的例子不胜枚举。
当公司的市场价值与销售额的比率下降时，公司就一定是出现了问题。一个或更多的关键指标会出现恶化，企业设计正逐渐降低对客户的关注，并开始脱离利润区。除非重新修改企业设计，否则企业价值会持续下跌。
市场价值与销售额的比率仅仅是其中一个指标，还有其他一些众所周知的指标。我们越来越努力，但结果却越来越扑朔迷离。客户丢失，利润率也下降了。无论是从数据上还是从情感上，我们都应当意识到必须要改变企业设计。
图3–2 可口可乐公司的企业设计创新
遵循以客户和利润为导向的原则重新制定企业设计会带来巨大回报。客户将会回头，利润将会增加，员工士气也将会重新高涨。市场价值与销售额的比率会大幅上涨。可口可乐公司是领先的创新者之一。随着该公司4项关键指标得到改善，其市场价值与销售额的比率大幅飙升。
在第二部分，我们将考察可口可乐公司是如何重复实现这一过程的。
为了解客户、制订解决方案、发展与客户的良好关系而投资。由于建立与客户之间的良好关系需要大量的投入，在初期会出现亏损，但其后便会产生可观的利润。运用这一模式的杰出企业包括通用电气公司（从硬件到服务再到解决方案），美国汽车协会（金融服务业）和诺德斯特龙公司（零售服务业）。
在产品金字塔模式中，最重要的是满足客户风格、颜色、价格等方面的偏好。客户收入和偏好方面的差别便形成了产品的金字塔。位于塔基的是价格低、销量大的产品，位于塔顶的是价格高、销量少的产品。
绝大多数利润集中在金字塔顶部，但是塔基发挥着至关重要的战略作用，它形成了一道基础的“防火墙”。防火墙产品对竞争者形成了阻碍，保护了塔顶的丰厚利润。
在这一赢利模式中，一个系统内有多个组成部分，而且各个部分的利润是不成比例的。多单位系统模式适用于不同行业，如饮料行业（利润主要在饮料机和自动售货机）、酒店（基本业务利润较低，公司会议业务利润较高）、书店（书店本身是资本密集型、低利润的，但公司、图书俱乐部等机构的团体业务，则是高赢利、低资产密集度的）。
在某些市场中，多个买家与多个卖家进行沟通，双方的交易成本都很高。在许多情况下，通过建立一个类似配电盘的高价值中介机构，为不同的沟通者建立一个集中的渠道，会降低买卖双方的交易成本。
配电盘模式的优势在于它能够自我壮大。加入这一模式的买家与卖家越多，这一模式的价值便越高。
在一些行业里，创新者具有先行优势，可以在模仿者侵蚀利润之前获得超额利润。速度模式就是利用了这种先行优势。在该模式中，利润源自产品或服务的独特性。此模式下，企业利润在遭受模仿侵蚀之前，价格溢价一直会存在。
英特尔公司成功运用了这种模式，它在竞争中总是比竞争者先行一步。其他运用速度模式的行业还包括消费电子行业和金融工具的创新业务等。
许多人都认为，速度模式的关键是进入市场的时间，但事实并非如此。该模式的关键是能否创造并维持比紧随其后的竞争对手领先两年的优势，因为产品上市后，大多数的利润都产生于前几个季度。
在一些特定的行业中，如制药、音乐、电影制作、出版等，其主要的经济活动都是围绕项目进行的。
在这些行业中，不同项目的成本差异可能高达5倍，产生的收益可能相差50倍。例如，开发一种药物的成本从5 000万美元到30亿美元不等，收入从5亿美元到150亿美元不等。制作一部电影的成本从1 000万美元到1亿美元不等，收入在1 000万美元到5亿美元之间。所有利润都集中在“卖座大片”的项目上，从中获得的收益非常可观，较开发成本高出了很多倍。
利润乘数模式是指从同一产品、形象、品牌或者服务中重复获得利润。运用这种模式最突出的企业就是迪士尼公司。我们可以想象一下迪士尼对同类角色有多少种不同的包装方式。米奇、米妮、小美人鱼等角色不断出现在电影、电视、书刊、服装、手表、午餐盒上，以及主题公园和专卖店中。无论以何种形式出现，这些角色都能够为迪士尼带来利润。在这家公司里，最忙碌的就数这些角色了。
对于具有强势消费品牌的企业而言，利润乘数模式是一个强大的赢利机器。一旦做出了创建品牌的投资（通常情况下是巨额资金），消费者会对这一品牌的很多产品给予认可。然而，尽管这种模式很有吸引力，但我们在应用时也要权衡其风险，在将品牌应用于对客户来讲不具有权威影响力的领域时应谨慎。迪士尼公司一直控制米老鼠这一角色的运用，防止将它应用于会对其价值产生威胁的领域。品牌是一种宝贵的资产，但同时它又十分脆弱。
随着企业的发展壮大，“规模不经济”效应也会显现出来：日常开支增加，不必要的支出增加，决策制定缓慢，与消费者的关系变得疏远。
为了应对这些消极因素，一些企业（如ABB公司和软银公司）建立了小规模的利润中心，以此来将自己的责任最大化，并保持与客户的紧密接触。
有的企业分立出子公司来保持与客户的近距离联系，各子公司都对利润和股票价格负责。美国热电公司将这种模式发挥到了极致。这种模式释放出了积极向上的强大力量——分公司的管理者持有自己公司的股票，如果绩效良好，他们会获得巨额回报。
在许多行业中，专业化的企业要比一般化的企业赢利高出数倍之多。专业化企业的超强赢利能力源于多种因素，包括低成本、高质量、高知名度、较短的销售周期和良好的价格等。
专业化不只限于产品。例如，家得宝公司在客户细分方面做到了专业化，推出了“自己动手制作”的服务项目。家得宝能取得成功是由于它能够满足特殊客户群体的需求。
在许多运用基础产品模式的企业里，利润或者基础产品的销售额并不是很高，但是，派生产品的利润却极为可观。这样的行业包括复印机、打印机、剃须刀、电梯以及许多其他商品。关键的一点是要建立最大的产品基础，这样才能给派生产品带来高额的销售收入和利润。
运用这种模式的行业最突出的一个特征就是规模效益递增。在这类行业里，许多企业（从原始设备制造商到开发企业，再到用户）都被纳入到了行业标准制定者的引力轨道。进入这个体系的人越多，这一系统就越有价值（如同在网络经济中，用户越多，网络越有价值）。结果，随着体系价值的增加，标准制定者的收益便日益增加。微软、甲骨文、全美航空公司的SABRE系统便是如此。与此相反的是，在建立行业标准中失败的企业，如苹果公司和赛贝斯公司（Sybase），它们的利润随着时间的推移会不断下降。
多年来，为了赢得消费者对自己产品的关注、认知、信任以增强自己产品的信誉，创建品牌的企业在营销方面投入了巨额资金。
反过来，客户使用产品或服务的经历会增强对这些无形要素的支持。当消费者乐于支付溢价时，这些无形要素就会转化为利润。这样的价格远远高于功能相同的其他产品的价格，通常能够代表品牌持有者的全部赢利能力。
当企业推出一种新产品时，它就会获得这款产品的溢价。（图中的“”S代表特殊产品，“C”代表一般产品。）
在竞争者开始模仿之前，特殊产品能够给企业带来丰厚的利润。
运用特殊产品模式的典型行业包括制药业和特殊化学品行业。在这样的行业中，产品周期会从8年到15年不等。随着时间的推移，由于专利到期、竞争等原因，特殊产品的收益在总收益中的比重会下降。因此，赢利能力最大化的关键任务是明智地选择能够创造出未来产品的研发项目。运用该模式的杰出企业包括默克、大力神和3M。
在许多行业中，公司的业务基本都在当地。这样的企业包括家庭医疗企业、食品店和众多零售分店等。
美国的一家家庭医疗公司的案例可以说明这种模式的赢利机制。该公司的成本结构显示，绝大多数的成本要素本质上都是地区性的。重要的是成为区域的领导者，而不是将业务扩大到全美各地。当这家公司的300个分支机构都成为各个地区的领导者时，就会出现我们现在能够看到的情况。
当这家公司考虑选择哪些客户和哪些城市作为自己重点投资的对象时，显而易见的是，系统化的投资政策会促使各个分支机构转向引领者，从而给该企业带来最高的收益。
运用这种模式的另一个经典例子是20世纪60年代的A&P公司。当时，该公司在食品零售行业中居全美领先地位。而温迪克西公司（Winn Dixie）则致力于在东南亚地区保持领先。尽管A&P公司在规模上较温迪克西公司大很多，但它的赢利能力却比较逊色，原因是它在一些地区的地位比较弱，特别是在强大的竞争对手温迪克西公司所主宰的区域更弱。
A&P公司的例子说明，企业的赢利模式定位不清晰会导致巨大的风险。A&P公司不仅没有扩大在全美的市场占有率，而且在许多地区市场的地位也削弱了。该公司彻底考察了基层商店的赢利情况，之后它便逐家关闭了各个城市中不赢利的店面。此举过后，该公司在当地的市场地位削弱了，同时，采购、信息交流、物流等方面也受到了一系列不利的影响。地区的市场占有率不升反降，这与其实际采用的赢利模式恰恰背道而驰。由于实施了错误的战略，该公司的财务状况日益恶化，最终被一家联邦德国的食品销售商（Tenglemann）收购。
尽管山姆·沃尔顿平易近人，但是很少有企业领导者能够清晰地了解他们公司赢利模式的基本经济原理。他深知，在本地处于有绝对影响力的领导地位至关重要。这样可以降低物流成本、宣传成本、雇佣成本等。他不为沃尔玛在全美范围内的成功所动，相反，他采用的战略是逐个地区地进行“地毯式轰炸”。他牢牢地抓住当地经济，严格按照所用赢利模式需要的条件进行运作，这些都使沃尔顿的公司获得了比竞争对手高出几个百分点的利润，无论是相对于当地还是异地的竞争对手。这种赢利能力的差异为公司30年来以超过20%的速度增长提供了支持。采用这种方法，赢利将促进增长，而非增长促进赢利。经验性的企业设计打乱了零售领域的秩序，因为这种企业设计只是为了赢利。这种做法显然行不通。
严格按照当地经济赢利模式运营的一个例子便是星巴克。该公司并没有在自己无法控制的区域拓展业务，而是首先占领了西雅图，接下来是芝加哥，然后是温哥华。星巴克认为自己的优势在于物流、口碑和员工招募。它利用这些优势来提高利润，而不只是扩大企业规模。
一些特定行业的利润取决于交易规模。在这样的行业里，随着交易规模的扩大，完成每笔交易支付的成本增加幅度要小于获得收益的增加幅度，所有的利润都集中在大额交易中。这样的例子包括银行投资、不动产经营和长途航空运输等。
交易规模模式青睐于那些能够控制最大交易的企业。关键在于客户选择，即选择那些大额投资交易的客户。
在一些业务中，如银行投资、不动产交易、商业借贷、长距离运输、长途旅行等，随着交易规模的扩大，成本的增速将小于费用的增速。因此，小规模交易的利润必定较少。在超大额的交易中，毛利润可能高达90%。
在此类交易中，经验曲线并不重要，甚至无足轻重。同时，相对市场占有率也不如开展和管理大额交易的能力那样重要。两家企业的市场占有率相同，但一家企业的交易为100笔小额交易，而另一家则是五六笔大额交易，那么后者获得的利润将是前者的好几倍。
运用交易规模模式的杰出企业之一便是20世纪70年代的摩根士丹利投资公司。在这段时期，该公司在利润方面能获得骄人的成绩并非由于在投资银行业务方面所拥有的市场占有率，而是因为它在财富100强公司内所占的优势份额。财富100强列出了最大规模的金融交易。摩根士丹利处理1亿美元融资投入的成本并不比处理5 000万美元的融资投入的成本高多少，但融资手续费用的差异却非常大。不难想象，摩根士丹利最大的竞争对手也在竭尽全力地抢占财富100强企业的业务份额，因为这些企业能够创造出可观的利润。在风险投资行业，几家基金一直在竭尽所能地获得自己的市场地位，目的都是为了获得最好、最大的交易。
大规模证券交易的经济特征也适用于运输行业，长途运输要比短途运输更获利。为什么？因为每英里的实际成本的增速慢于收入的增速。将业务集中于长途路线的企业要比同行更为成功。
在低利润或者无利润的航空领域，英国航空公司一直致力于开拓长途航运市场，对长途路线的相对关注会使企业从规模交易中获利，并且可以使企业在不景气的经济环境中获利。
在许多行业中，利润主要集中于价值链的特定部分，而价值链中的其他部分利润则较少。在个人电脑行业，利润集中在微处理器和软件领域；在化工行业中，利润主要集中在生产领域而非分销领域；在一般的商品行业，利润主要集中于分销领域而非制造领域；在汽车行业，利润主要集中于下游活动，比如融资服务和延伸担保，而不在装配和分销领域。
许多行业都具有明显的、独特的周期性表现，比如化工、钢铁、工业设备等行业。企业的赢利能力函数呈现周期性变化。只要告诉我生产能力的利用率，我们便能知道赢利能力。
在周期模式中，一些企业对此模式的运用好于其他企业。比如，丰田公司认识到了公司的业务受行业周期的限制，因此它不断地降低企业的收支平衡点以实现更高的相对赢利能力。丰田公司无法控制行业周期，但它却能够在行业周期内将公司配置到最佳位置。
周期模式也可以从销售收入上对企业进行优化。例如，陶氏化学公司已经掌握了周期内的定价技巧。当生产能力紧张时，它就会率先提价；当生产能力过剩时，它会推迟价格的下跌。
周期能够决定利润水平，但管理得当同样可以创造成本或定价优势，这些优势会对公司的赢利能力产生重大影响。
在一些行业中，如制造业和航空业，产生利润的不是产品或服务的销售，而是这些产品的售后融资和服务。如果企业所在行业的利润已经在产品之间发生转移，那么企业将不得不去下游寻找新的利润来源。
通用电气就是通过其自身优势运用售后模式的杰出例子。为了从客户中获得更多的价值，通用电气公司为其航空引擎和内燃机分部开展了融资和服务业务。
尽管售后模式与基础产品模式有些类似，但二者存在根本性的差异。没有基础产品的企业也可以运用售后模式获利。例如，软银公司尽管没有电脑方面的基础产品，但通过其分公司金士顿可以向用户出售个人电脑附加存储器，从中得到了很高的利润。
新产品利润是关于新产品和增长额的函数。新的高利润产品被推向市场之后成长很快，随着它们变得成熟，利润便会下降。一个经典的例子便是个人电脑业务。台式机虽已成熟，但已无利可图。然而，笔记本电脑（位于S曲线中部）仍然有赢利空间。服务器（处于S曲线底部）则拥有相当可观的利润（康柏公司的大部分利润都源于其在服务器市场的领先地位）。
其他遵循这种新产品模式的行业包括汽车、复印机、工业设备和乐器制造等。这些行业中，产品周期从3年到7年不等。制胜的关键是做好转移投资的准备，在新一代产品中获得令竞争对手难以企及的领先优势。新产品要能够满足客户当前最重要的需求。
许多行业里，市场占有率较高的企业往往利润率更高，因为大企业具有丰富的制造经验和更强的采购能力，因而具有定价优势和成本优势。随着销售额的增加，广告和固定成本也会下降。相对市场占有率是指一家公司相对于其竞争对手的市场占有率。相对市场占有率越高，利润率便越高。
随着企业在制造某种产品或者提供某种服务方面越来越有经验，其单位交易成本会下降。在专业化提供某种产品或服务方面，更具经验的企业比没有这类经验的企业更赢利。
我们能够超越过去的经验，许多人都做到了这一点。你可以凭借低成本的企业设计战胜经验丰富的企业。低成本的企业设计会使原有企业的经验变得没什么价值。纽柯公司在钢铁领域（小型钢铁厂模式战胜了综合性的大钢铁厂模式）、西南航空公司在航空领域（点对点的模式战胜了中心辐射模式）、戴尔公司在计算机领域（直销模式战胜了街头销售和多层次分销渠道模式）都做到了这一点。
与通过再造企业设计获得低成本优势的企业相比，专注于积累经验从而获得低成本优势的企业总是稍逊一筹。赢利模式不正确而经验丰富的企业不会有长足的进步。