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几十年前，客户并没有那么重要。这在今天听起来有些不可思议，但在当时这的确是事实。在20世纪五六十年代的战后商业环境中，客户的需求超过了企业的供给能力。当时的市场是卖方市场，大型垄断公司处于主导地位，这些卖家掌握着经济大船的航向。
而现在的情况则大相径庭，只要客户的信息渠道畅通，他们便会拥有诸多的选择权。因此，主动权自然而然地由卖方转移到了买方。高度竞争的市场和海量的信息将客户推向了商业领域的核心地位。在这一新环境中，企业只有运用以客户为中心的思想来满足客户需求并创建与之匹配的企业设计，才能获得成功。
首先我们来看一下以客户为中心的思想的反面是怎样的。第一，以客户为中心的思想不是传统的、常规的市场研究，表现在它没有大量的数据、数以百计的表格和无实际操作性的计划。第二，它也不是传统的客户满意度调查。尽管客户满意度调查是一种重要的衡量方法，但它是一种“回溯”的做法，即衡量既往决策者如何根据旧企业设计中的核心内容来评判现在。
传统的市场研究试图对方方面面进行衡量。战略性的、以客户为中心的思想则会洞察出客户最迫切的需求，从而能够利用满足客户需求的机会实现赢利。
为了对客户形成战略性的动态了解，我们必须对下面的问题有明确的认识：
客户到底是如何变化的？
一定要将这个问题谨记在心，因为它是企业管理最强大的武器。这一问题的答案不来自传统的市场研究或者客户满意度分析。要找到这一问题的答案，需要企业拥有破解客户需求变化趋势的愿望，并且需要企业实施纷繁复杂、深入细致的调查。
典型的市场调查往往速战速决且面面俱到。这种做法不会为客户带来太多的帮助。企业聘用一家市场调查公司去做市场调查，在调查中客户会被问及一些问题，选项已被固定。然后，市场调查公司会将客户的答案汇总，再将客户的需求进行分类，从而揭示出客户“真实”的偏好。这样的调查提不出中肯的问题，也无法深入到问题本质。相比之下，以客户为中心的思想会急客户之所急，而不是仅凭市场调查公司的一面之词。以客户为中心的思考者会花时间与客户交流，而不只是埋头阅读市场调查报告。两者之间的交流会使企业从客户的角度获取对客户问题的第一手资料。而如果要阅读冗长的市场调查报告，从中提炼出我们需要了解的问题，则会困难得多。
成功的企业家并不完全依赖常规的市场调查，他们对客户的研究是活生生的、互动式的，其中也可能有过失、失误和错误，也会有真知灼见和恍然大悟。成功的企业家根据自己的见解行事，并且根据自己了解到的情况来设计企业的经营模式。通过与客户直接接触，企业家能够找到解决客户问题的方法，这些方法能够激发客户的激情、引导客户的预算以及夯实客户的忠诚度。
以客户为中心的思想并不单调、乏味或枯燥。这一思想的确具有非常规性，令人困惑，但它却是必不可少的。以客户为中心的思想会提出这样的问题：那又怎样？我不在乎！
在现代企业中，管理层要实施以客户为中心的思想并非易事，原因有二。其一，管理层，特别是那些从业时间已达20年或更长时间的资深高层管理人员，他们深受以产品为中心的思想的左右。在这种理念的指引下，他们关注的是如何改进产品质量、提高市场占有率以及增加营业收入。他们之所以能够成为高管人员，是因为他们的这套思想畅行无阻。
其二，以客户为中心的思想之所以难以成型，是因为企业成功后的一些后遗症。随着时间的推移，企业的重心会发生转移。如图2–1所示，在企业的创业阶段，企业工作的重心在于客户。小企业必须紧密追随客户，否则它便会失败。随着企业的成长，企业的重心会发生小规模的微妙的转移——它会慢慢脱离客户，转而关注企业自身。在企业的成型阶段，企业规模越发庞大，企业的重心也会越来越远离客户，向自身倾斜。最终，企业重心将完全转移到企业自身。此时，企业会全身心关注内部事务，比如内部预算、内部资源整合以及内部管理等，因此便更加难以实施以客户为中心的思想。
图2–1 企业的重心
要采纳以客户为中心的思想，企业管理者必须改变传统的价值链（如图2–2所示）。传统价值链的出发点是企业的核心竞争力，即企业资产。然后，价值链会走向投入要素和原材料，其后是产品和服务、营销渠道，最后到达客户。这一价值链从资产开始，然后一路将资产转化为对客户极为重要的产品和服务。然而，这一整套流程需要我们做出改变。
图2–2 价值链
以客户为中心的思想，其出发点是客户，最终目的地是资产和核心竞争力。以客户为中心的思想关注客户的需求和偏好，致力于为客户的需求和偏好寻找最好的选择方式。实际上，这一新思想调转了传统价值链的方向，从而使客户成为价值链上的第一个环节，其他环节则紧随其后，因客户需求而变化。管理者应当思考以下几个问题：第一，客户的需求与偏好是什么？第二，哪些渠道可以满足这些需求和偏好？第三，有哪些服务和产品最适合这些渠道？第四，创造这些产品和服务需要进行哪些投入、购买何种原材料？第五，要进行投入、购买原材料，需要哪些必不可少的资产和核心竞争力？
要了解客户的需求和偏好，我们就不能只坐在办公室里。
我们所需要的重要信息都可以在市场中找到：在客户的办公室、工厂和仓库里，或者在客户的经营系统中。这就要求对高层管理人员的时间安排进行调整。
在旧的经济秩序中，成功所需要的绝大多数信息都来自于企业和行业内部。今天，我们所需要的信息来自于企业之外（客户群和竞争性市场的边界地带）及行业之外（其他人开发的良好的企业设计能够有助于解决企业所面临的战略问题）。
不幸的是，最近的一份调查表明，高层管理人员仍将70%的时间花在了“企业或行业内”，剩下的30%花在了“企业或行业外”，而且零星分配给供应商、证券分析师、记者、慈善机构、其他公司董事会以及客户等。在旧的经济秩序中，这样的时间分配还算合理，但在价值发生转移的新环境中便不适合了。
随着价值快速地从旧的经营模式流向更加注重客户的企业设计中，你必须调整内部和外部时间的比例。你要将大部分时间花在外部，即客户身上。另外，不能将时间花在喜欢你们企业的客户那里，而要寻找那些最苛刻、最挑剔和对企业未来发展最有见解的客户，并多与他们交流。
最后，在与客户交谈时不要笼统地问自己：“我需要了解些什么？”而是要提出正确的问题，比如：“我最怕发现什么问题？”回答好后一个问题将会为你提供最好的线索，让你明白如何改变自己的企业设计，从而赢得未来的客户，获取未来的利润。
与客户的对话要真诚和耐心，掌握这一对话技巧便会创造利润增长的新机会。同时，这也会极大挫伤竞争对手。例如，一家大型原材料供应商（通用电气公司的竞争对手）的一位高管曾经对比他的公司和通用电气，分析如下。
我公司高层管理人员的时间安排是：
日程表A
9:00内部会议
10:00内部会议
11:00内部会议
12:00午餐
2:00内部会议
杰克·韦尔奇的时间安排则是：
日程表B
9:00客户会议
10:00客户会议
11:00客户会议
12:00与客户共进午餐
2:00客户会议
很明显，日程表B在各方面都胜过了日程表A。有了直接获得不断变化的数据信息的渠道，成功的管理者便会从中得到他们需要的关键信息。他们会弄清楚客户最关注的是什么，并围绕它创建一套以客户为中心的企业设计，而这一点无疑会对客户的决策造成极大的正面影响。
所有产品和服务的价值都体现在它们对客户偏好的满足程度上。简单而言，客户偏好对客户极为重要，客户情愿为此支付溢价。然而，如果客户的偏好得不到满足，他们便会转而寻找其他供应商。
客户偏好包含从采购标准到经济系统等各种要素（见图2–3）。
评判一家供应商时，上述每个因素都会左右客户的偏好。为了了解客户，管理者必须向正确的人提出正确的问题。在客户群内部，极少有客户只有一个购买渠道；他们通常有很多这样的渠道，分布在金字塔状的客户结构中。
要进行战略性的客户分析，我们面临的困难不只是要了解客户内部的多重层次，还需要采用不同的方法还原事情本质。客户的需求结构、行为、决策过程、价格敏感性以及偏好就像化学分子一样复杂。在分子科学中，研究人员运用X射线晶体学（从多角度摄像）确定分子的真实结构。在对客户的研究中，我们也需要使用同样的方法。
图2–3 现代价值链
尽管X射线晶体学图像既不完美也不全面，但是，它却能够使人们对分子结构有足够的了解。同样，在了解客户结构时，通过面谈、经济分析、调研、焦点群体、平衡分析及其他多种方式得到的信息都有一定的片面性，将它们综合起来分析要比单一地创建它们更困难、更复杂。然而，只有这样，我们才能发现其中的价值和诀窍。
让我们来看一下表2–1中对客户特征的描述。其中哪些描述了你所在公司或行业所服务的客户？
了解客户的感受及其产生感受的原因，会让你有机会了解有关客户偏好变化以及未来利润增长机会的线索。许多公司受到传统经营方式的影响，难以把握客户的关键需求。正如一位资深管理人员所讲，“我们并没有客观地看待事物，而总是以己度人”。因此，在许多行业中，客户总是表现出厌烦、气愤和漠然。行业中流行相似的企业设计，这些设计以同样的方式互相竞争，它们都聚焦于产品本身，而非以客户为中心。这种状况为创业者和新进入者带来了巨大机遇，他们可以借此做到以下几点：
表2–1 客户的反应
·洞察到哪些客户偏好被忽视了（见表2–1左栏中列出的内容）。
·为这些客户偏好创造新的企业设计。
·重新创造出高赢利的利润区。
创业者或新进入者并不一定来自行业外部，你的企业就可能扮演这样的角色。最关键的是要了解客户的偏好。
本书中所讲的创新者，都擅长以客户为中心的思维。他们能够发现客户偏好的变化，并且能够针对这些变化及时地调整他们的经营。瑞士制表企业SMH公司的尼古拉斯·哈耶克认识到，越来越多的客户购买手表是出于对品位与自我感受的需求，而不是因为瑞士表的名气。罗伯托·郭思达认识到，在许多情况下，可口可乐的客户关心的并不是价格，而是其便利性。同时，我们应该看到，可乐流通体系中的关键客户是装瓶商，因为是它们决定了可乐的便利程度。查尔斯·施瓦布认识到，投资者对咨询指导具有不同的需求并且对强卖行为深恶痛绝，因此他摒弃了传统的“将客户作为销售目标”的做法。迪士尼的迈克尔·艾斯纳发现，客户愿意把更多的钱花在购买与迪士尼电影相关的玩具和其他产品上。杰克·韦尔奇发现，通用电气的客户看重的不是产品的价值，他们更在乎服务和融资价值。比尔·盖茨发现，在计算机行业中，客户的偏好时刻在发生变化——包括语言、操作系统、应用程序、通信、互联网。类似的例子还有英特尔对客户实力的独到见解和阿西亚布朗勃法瑞公司（ABB）致力于向不同的客户群体提供最好的服务等，我们将在第二部分进行详细的介绍。
即使公司管理者找对了人、问对了问题，他们也未必能从中得到足够的信息，因为客户并不会将所有需求都明确地表达出来。每个客户的需求都很广泛，只不过有些需求被明晰地表示出来，而另一些却隐藏在暗处。
对于管理者来讲，清晰地解读客户明晰的需求是个挑战。但是，要了解到隐性需求的所在，则要求他们运用异常丰富的想象力，不能总是指望客户说出他们的所有需求。因为不同的企业各自为政，它们之间的信息难以共享，所以客户的需求传达总是不够明确，界定不够清楚。在当代商业环境中，识别这些隐性需求、对它们加以定义并在供应商决策过程中赋予这些需求以活力，便成为供应商的当务之急。
若要探寻这些隐性的、尚处于懵懂之中甚至是根本不为人知的偏好，一个最有力的工具就是对客户进行经济系统的分析（见图2–4）。无论你是与同行业内的买家、家庭还是个人客户打交道，这一工具都适用。
客户经济系统包括支付产品和服务的金额，使用、存储和处理这些金额的费用，购买和使用过程中耗费的时间，以及在整个过程中所要承受的剧烈斗争。总而言之，客户要购买和使用产品和服务，便要付出金钱、时间，承担抉择的困扰。有了客户经济系统这个“大盒子”，才会产生出产品这一“小盒子”。
图2–4 客户经济系统
大多数客户并不了解自己的经济系统。他们能够意识和感觉到它，但是他们并不了解它。直到最近，汽车行业才意识到仪表盘、车门或前端系统组成的这一整体经济系统的存在。大多数家庭都不知道购买和维护交通工具时涉及的家庭经济系统。对于许多人而言，它涉及的金额数可能会让你大吃一惊。
多数客户并不了解真正的经济系统，这对于供应商而言是件好事，因为这其中存在着巨大的赢利机会。
例如，迪士尼公司解决了家庭度假的难题，英特尔公司使行业客户更便捷地使用它的芯片，微软公司提供给客户标准的、易于使用的、广泛应用于全世界的套装应用软件，而所有这些供应商得到的回报都是超乎想象的。
真正地了解客户经济系统会给供应商带来巨大的好处，因为这会使这些供应商具备回答如下问题的资格：
我们如何才能为客户创造价值？
对这一问题答案的探索引发了整个行业的创新。20世纪80年代，美国每年报表纸的成交额高达80亿美元。对于那些负责购买报表纸的机构，它们的偏好反映了其在经济系统中所处的地位：不超预算，按时交货，符合最低质量标准。报表纸公司要获得成功，就必须提供高质量、低成本的产品，并且及时交货。
20世纪90年代早期，大量使用报表纸的机构（包括保险公司、银行和医院等）的管理者开始想方设法削减开支。在考察了与报表纸相关的所有环节之后，他们意识到，报表纸自身的成本只是企业成本的冰山一角。在报表纸上每花费1美元，公司就需要在填写、复印、传达、修改、储存以及销毁方面花费20美元。
这一认识将企业档案维护系统的问题提到了议事日程上，决策制定也从代理机构转移给高级管理层。由此，客户的偏好发生了极大的改变。现在，仅在报表纸上节省一点儿小钱是远远不够的；相反，客户会说：“我的企业要使用两万种不同的报表纸，请帮我们从纸质表格系统升级到电子表格系统，这样我们便能将总成本从20美元降低为10美元。”
能够及时调整自身并满足客户新偏好的报表纸公司为客户也为自己创造了巨大的价值。而没有适时调整战略的公司会发现，自己是在向无动于衷的客户提供无关紧要的产品。
为了精确地分析客户经济系统和不断变化的偏好，管理人员应当自行运用每一种工具。成熟企业具有的优势是，它们可以比较容易地接触到客户，但是，它们对客户这种资源的利用却是最不充分的。诸如微软等后起之秀则要千方百计地利用好首次打交道的客户。而IBM和美国数字设备公司这样的成熟企业很容易接触到市场上的客户和潜在机会，但它们却没有利用好这一强大优势。
即便有少数企业利用了这一优势，它们也很少能够迈出关键的下一步：创造出特殊的、专有的信息。这些信息来自于企业的主要客户，或者来自于不同市场的真正具有代表性的客户，从而流向企业自身。在今天极具变化的商业环境中，这种信息流可能已成为企业最宝贵的一种资产。但是，仅有非常少的大型企业能够搜集战略性客户的信息并将其系统化，再根据这些信息了解到客户的真正偏好。这一点一直以来都是矛盾的焦点。
破解不断变化的客户偏好之谜，是企业最具挑战性的任务。没有哪个单一的方法可以解开这个谜，也没有哪家客户（无论是业内买家还是家庭客户）可以提供完美的答案。
旧经济秩序中，人们关注的焦点是直接客户。现在，企业不再仅仅考虑直接客户了，因为这么做的成本太高。为了发现并维持客户，我们必须大规模开阔自己的视野。在一个价值不断转移的世界里，我们的目光必须同时盯住价值链上的两个、三个甚至四个客户群。因此，一个零部件供应商必须了解购买自己零部件的制造商、制造商产品的分销商以及最终消费者的经济动机。
如今，这种现象在所有行业都普遍存在。比如，经管类出版商必须了解图书销售商、图书购买企业以及企业内部的个体读者情况；酒店管理人员必须了解旅行社、组织外出活动的企业、组织公司外出的人事部门的人员，以及出席外部活动的公司内人员的情况。
扩展发现客户的视野对制定明智的企业设计至关重要。在客户选择方面，它开阔了企业的眼界，有助于企业发现新的可能性和利润可观的创新点。在三四个潜在的客户中，哪一个是最重要的？企业设计最应该关注哪一个客户？在创新者最突出的企业设计成就中，客户选择的创新是一个关键因素。
传统的市场研究模式通过定期询问客户一系列问题和考量变化情况来考察客户在不同时期的改变。市场不同，这种考量的频率也有所不同，但是这种对变化的考量是点对点的。战略客户分析要求企业抛弃这种分散式的做法，而要与市场上最重要的客户保持持续的沟通。
通过企业组织创造持续的客户信息流，可以使管理层对新的竞争性企业设计更具有敏感性，这些新的企业设计可以在很短的时间内吸引买家。同时，信息流也使管理层对客户不断变化的决策制定环境产生了更大的敏感性。当季度末因客户选择了竞争对手而导致订单没有如期而至时，那些与客户之间缺乏持续沟通的企业往往会吃惊不已。
短暂的市场研究将使我们对过去进行反思，而持续的客户沟通则使我们产生实时的思考以及对未来的洞察。
在以客户为中心的企业设计中，关键问题不是现在的客户偏好是什么，因为这些偏好已经确定了——关键问题是客户未来的偏好是什么。回答这个问题需要仔细琢磨未来，甚至要依靠一定程度的假设或至少是猜测。只要满足以下3个条件，你发现未来客户偏好的概率就会大大增加：
1.信息来源于客户组织中不同层次的相关资源。
2.提出的问题是不标准的、有创造性的并且具备挑战性的。（如：我害怕发现什么问题？）没有合适的问题，即便进行最勤勉、多方位的全面分析，也会徒劳无功。
3.要把握好了解下一个机遇和抓住机遇过程中遇到的各种障碍之间的平衡，这些障碍涵盖金融、政治、会计和组织等方面。
丝毫不差地准确预测未来是不可能的，这便使得准确预测其中的60%~70%尤为重要。选择客户群中的一个小子集（不超过总数的2%~3%）进行分析，便可以实现这一目标。这些客户不必是前沿客户，也不必有丰富的经验和领先的技术。最先进的客户有时候能代表未来，但通常情况下并非如此。这些客户只是一个小而特殊的细分市场，因此并不能以此对更广泛的市场进行预测。
我们寻找的不是前沿客户，而是“能够定义未来的客户”，这些客户的观念、实践和解决方案代表了未来行业行为的主流。
了解了客户未来的偏好之后，就可以启动新的企业设计开始建设了。下面的两个例子，一个从历史角度、一个从现代角度说明了客户偏好的变化以及在此过程中巨大财富的得与失——财富转移到了那些了解客户偏好的企业并且远离了那些不了解客户偏好的企业，财富转移到了铸就新企业设计的企业而远离了没有新企业设计的企业。
1900~1920年，汽车行业中客户首先考虑的是：汽车应该是满足其基本需求的、质量可靠的交通工具。客户会说：“我要一辆实用且不贵的汽车。”亨利·福特的回答是：“好的，我明白了。”之后，T型车便问世了。更重要的是，福特创立了一套纵向一体化的企业设计，按照这套设计运行，大量性能可靠、成本低廉的汽车应运而生。截至1920年，福特汽车公司一共销售了约2 200万辆汽车。这些汽车的可靠性非常强，时至今日，大部分的老式T型车仍行驶在路上。
之后，福特的市场占有率从0飙升至55%，它一举成为汽车行业中当之无愧的龙头老大。
20世纪20年代，客户发生了深刻的变化。客户变得富有了，至少与之前相比更富有了。新车买家的偏好不再是“具备基本的交通功能，可靠和便宜”，20年代新一代的客户会说：“我要与众不同的色彩，我要自己来选择。我愿意花更多钱去买车，并且我可以为此入不敷出。因此，我需要贷款”。
阿尔弗雷德·斯隆听到了客户的这一心声，但亨利·福特没有。
斯隆创造了价格不同、性能各异的金字塔系列（如雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克等），他提供了汽车融资，并且创立了一种事业部体制的、功能性的企业设计。这一新的企业设计在生产和销售不同系列的汽车产品方面非常有效。
1920年之后的短短几年中，福特的市场占有率从55%暴跌至12%。在之后超过半个世纪的时间里，该公司都未能夺回行业内的领导地位。
20世纪80年代，由于客户最看重的是提高个人效率的软件，因此应用软件公司主宰着个人电脑市场。能够提高工作效率的任何一款不错的应用软件都会有很好的市场，会为它的开发者带来巨额利润。但是，80年代后期，客户的偏好发生了变化。客户需求从单一的应用软件转变为具有共同外观和感觉、兼容性良好的成套软件。大多数秉持以产品为中心的理念的应用软件公司认为，只要产品不错，公司的利润就能增加。这样的公司没有跟上客户偏好的变化。莲花公司（Lotus）是为数不多做出改变的公司，它改变了自己的企业设计，向客户提供集成软件包，因此在众多竞争者中脱颖而出。
到了20世纪90年代早期，客户的偏好从通信转变为网络。电子邮件和群体软件成为提高效率的新的关键因素。客户偏好再次引发了一个新的利润区，这样的变化对企业设计提出了新要求。
莲花公司的一些人也想坚持做一家只提供套装应用软件的企业，因为他们被传统的赢利模式所左右。但是，随着利润区的变化，这样的业务已经无利可图。最后，莲花公司再次做出了改变，它计划收购美国网络产品公司（Novell）——网络计算行业的领头羊。收购计划失败后，莲花公司出资开发了Notes软件（一个针对社交商务的桌面客户端），并且买下了cc：Mail软件（一个邮件系统）。基于专业化的直销队伍、增值的分销（VAR）渠道、咨询服务和企业联盟，莲花公司完成了新的企业设计，推动了这些新产品的成功。为应对客户偏好的改变，莲花公司放手一搏，制定了以未来通信产品为中心的企业设计，希望借此为公司带来长期的价值。
结果，除了微软公司外，莲花成了唯一一家提供桌面应用软件的公司，这也使它成功进入了下一阶段的行业竞争。IBM公司花费35亿美元收购莲花公司，看重的是该公司昔日辉煌时期的企业设计吗？不，IBM公司看中的是莲花公司近年来创造的价值，这一价值蕴藏于它的企业设计中，使它能够实现行业内的下一轮价值增长。
要掌握以客户为中心的企业设计技能，首要的是具备洞察客户的能力，基于这样的洞察力可以制定正确的企业设计。真正地秉持以客户为中心的理念，管理人员就能够针对业务范围做出不同的决策。他们面临的第一大问题不是核心竞争力，而是客户偏好，他们要带领企业去生产客户需要并愿意为之付钱的产品。
正如越来越多的案例所揭示的那样，以客户为中心的理念从根本上改变了企业的供给和价值链活动。企业所供应的项目将会从产品（数量众多）转变为解决方案（难于确定）。企业活动的目标从“做一切事情”或“做我们能做好的事情”，变成了“做对客户重要的一切事情”或“做我们最擅长的事情”，企业可以将其余的业务外包，或者寻找合作伙伴提供这些业务。
关键的驱动因素是客户需要什么，而不是公司能做什么。如果一项技术是客户需要的，而且目前没有人能提供这样的技术，那么企业就必须开发这项技术，采取租用、收购、获得许可证或者寻找合作伙伴的方式提供它。
最后，随着那些明智的企业积极地将物质产品转变为知识性产品，其业务范围也会发生改变。知识性产品固然难于创造，但客户却非常珍视这样的产品。因此，这样的产品能够保证未来价值的创造。
作为新商业环境中的企业管理人员，以客户为中心的理念将是最有力的工具。但是，仅仅掌握这一工具是远远不够的。只具备以客户为中心的思维，而不具备以利润为中心的思维，你最终会徒劳无功。为客户做大事是必要的，但这还不够，因为今天的企业不能像过去那样轻而易举地获得利润了。你必须为赢利模式设计出清晰的计划和机制，你必须有意识地、明确地和积极地考虑未来哪些做法可能会产生利润，以及这些赢利模式又应该如何建立。