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某培训公司的市场部经理向销售总监金总夸奖她新招进来的一个电话销售小张，小张每天电话量非常大，公开课报名的客户一个又一个，小伙子很有干劲啊！金总倍感欣喜，调出了电话录音系统里小张打电话的录音，不听不知道，一听吓一跳，这么牛头不对马嘴的销售话术和生硬的对答也能带来很好的业绩？恐怕是市场部推广做得好，这些报名的公司都听过我们在推广展会上的课程介绍或者部分方法论的展示演讲，才来报名的吧？和小张的努力有关系吗？
笔者最近参加了一个聚会：宝洁大学同学会。去参加的人目前服务于泛零售产业的各类著名公司，有传统零售业的，也有新兴的电商行业的，他们的共同点是当年大学毕业后服务的第一家公司是宝洁，而且绝大部分人服务于宝洁的年限都在7年以上。这个同学会的成员都以曾服务于宝洁为荣，认为自己如今叱咤职场的很多核心能力都是宝洁培养出来的，因此都不约而同地称宝洁为宝洁大学！
张总最近忙得让家成了旅舍，除了回去睡觉，其他时间都奔波在生意场上，六一儿童节女儿学校有汇演，女儿的小提琴独奏表演自己都没空去看，深感愧疚！可是没办法啊，两年前，公司挖了一个业内很厉害的大销售进来开拓一个行业，头一年业绩就拉上去了，后来还给这名销售组建了一个小团队，干得正红火时，竞争对手高薪挖角，这个大销售拉队伍跳槽过去了，很多客户都跟他一起到竞争对手那里去了，张总为了挽回损失，每天忙得焦头烂额。
第一个故事，金总头疼的是，小张这种销售话术赶跑的客户恐怕比他招来的还多，这样的电话销售还要吗？
第二个故事，有很多销售老总会说：谁不知道自己培养的团队最稳定、最忠诚呢？没办法啊，销售不同于其他岗位，业绩数字像达摩克利斯之剑一样每个季度悬在头顶！我们哪里来那么多的时间和空间像宝洁那样来慢慢培养一群大学生成长为好销售？
第三个故事，张总表示不是不知道用成熟的销售有这种危险，但不这样做能怎么办呢？
在金总的公司，小张是个电话销售，负责的是招募公开课的客户，整个公开课在金总公司的业绩占比还不到5%，开设公开课的主要目的是市场推广，让更多的客户知道这个公司，通过公开课招徕内训或者咨询的新客户。因此，公开课项目可以说是一个典型的小客户小项目，这样的客户定位需要配备非常优秀的销售队伍吗？还是恰好是一个可以慢慢培养新销售的机会呢？
每个公司都有这样一类小客户小项目的生意，拿下没什么肉，丢了也不那么可惜，这样的生意非常适合用来锻炼新销售。
我们都知道，大部分新销售技能不够娴熟，对公司的品牌、产品和历史也不够熟悉，需要有一个培养期才能慢慢提升。当然，很多公司会说，我们有两周到一个月的新销售入职培训期啊，我们安排了公司品牌、产品、解决方案的成功案例和销售技能的大量培训，还有模拟见客户的实景模拟考试。这样就足够了吗？销售的成长有一个从获取知识到技能初现再到技能固化的过程，再好的实景模拟培训最多只能做到技能初现，而技能固化短则需要六个月，长则需要一年，才能固化他们的销售行为。没有稳定销售行为的队伍放到市场上，表现总是令人担忧的。因此，对于新销售来说，没有比在战场上直接战斗更好的训练了。让我们把小客户小项目这个地盘留给新销售，成为他们可以在“战中学，学中战”的锻炼机会。
这样一来，很多销售总监的忧虑就迎刃而解了：
1.新销售老丢单。小客户小项目的单子丢了也不会造成很大损失。
2.没有时间培养新销售。让你的新销售在小客户小项目的地盘上战斗半年到一年，自然会发现有一些新手变成了熟手，甚至成长为能手。
同时，销售总监们搭建自己嫡系销售部队的梦想也有可能实现：
1.招募大量新手，在半年到一年的小客户小项目中赛跑。
2.赛跑获胜的新手晋级为熟手，开始负责大客户小项目，或者小客户大项目。
3.从2~3年的熟手中挑选一些能手，负责大客户大项目。
只有像宝洁那样培养自己嫡系的销售部队，而不是像张总那样带领一支市场上风一吹就跑的“皇协军”部队，才能保持公司在市场上长久的战斗力。嫡系的忠诚来源于公司的培养，从销售入司开始就打造共同的销售语言、统一的销售行为和默契的销售习惯，这样的战斗部队才能在市场上发挥出集团军的力量。
锻炼你的新销售，不断为你的嫡系战斗部队补员。
找到锻炼你的新销售的机会，不怕损失又不影响业绩。