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夜里10点多了，杰森终于和哈利小心翼翼地用一套自制滑轮系统把一个巨大的工件吊装到了装置台上。明天客户就要来参观了，今天中午杰森去找工程部经理要求支持时碰了一鼻子灰。工程部经理表示：最近项目太多，工程师都派出去了，没人能帮你，你只能自己想办法，明天客户要来我也没办法，要不你向老大申请多给我批几个人。杰森没办法只能回销售部请同事哈利帮忙，把上学时学的那点物理知识都用上了，才把装置台布置好。
发生了什么？为什么工程部经理这么不配合？
小木正厚着脸皮求自己的分管副总一起去见一把手，希望能请一把手去开一个挨骂道歉的会。原来小木所在的D公司与一家大专院校合作时，D公司连续两次施工挖完草坪和花坛都不给学校复原。有一次正赶上教委到学校视察，校长非常恼火，宣布以后别让D公司的人再进学校的大门！这次要是不去挽回，这家大专院校的任何生意机会都没可能了。小木知道自己拿着整改方案去，校长根本不会见，只有请职位对等的一把手去，才能显示诚意。让校长训斥完我们，出了胸中那口恶气，再给出有诚意的整改方案，D公司在这家大专院校才有可能有未来。
挨骂丢面子的会，一把手能陪小木去开吗？
看了杰森的故事，相信很多销售都会有共鸣：行走江湖，谁没被资源战友吼过啊？如果让销售们吐槽受过资源哪些气，那真是要三天三夜都说不完！然而，除了血缘关系之外，这个世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，资源战友为什么会冲你吼呢？
杰森的上一个项目，工程部经理是鼎力支持的，当时杰森描述这个客户多么重要，项目多么大，工程部在百忙之中派了最得力的一个工程师支持了杰森半年，做样机、测试，尽心尽力，结果签约的只是一个小项目，事多钱少，工程部忙活很久也没啥效益，从此工程部经理看见杰森就没好气。
众所周知，一个公司的资源是有限的，不可能平均分配在每个项目上，也不可能每个项目都能得到最优质的资源，于是，大部分销售为了成单，一边在客户面前拍胸脯打包票，一边八仙过海各显神通地去忽悠最优质的资源帮助自己成功，资源越优质，成功拿下项目的可能性越大，让销售怎么能忍住不去使用呢？尤其是新销售，由于自信不足和成单之心迫切，更加依赖优质的资源。
从销售的角度而言，指望销售自觉合理使用资源是很困难的，公司应该明确划分项目类别和客户级别，至少可以划分成大客户大项目，大客户小项目，小客户大项目，小客户小项目四个类别，最优质的资源只能用在大客户大项目上，其次是大客户小项目和小客户大项目，最后才能轮到小客户小项目（如图1—1所示）。
关键是什么叫做大客户？什么叫做小客户？什么叫做优质的资源，什么叫做其次？
公司需要根据客户的规模和影响力定出客户的分级标准，比如行业排名前三的客户都是大客户。什么项目达到了大项目的量级，什么项目只是小项目？各行各业的标准是不一样的，公司需要根据自己平均项目的量级来分级定义，比如100万元以上的单子在培训业就算大项目了。更复杂的是资源分级的定义，有些公司的核心资源是人，有些公司是物，有些公司是流程，每个公司都不尽相同。当然，我们怕的并不是不同，而是我们没有清楚地分级定义它们。
有了清楚的客户和项目的分级定义，再去定义资源的不同分级，明确不同定位的客户、项目和资源之间的匹配要求，销售在进行多项目管理时会少走很多弯路，学会给项目匹配恰当的资源，和资源的磨合才会渐入佳境。不会像现在杰森这样一声叹息，悔不当初：不该为了一个小项目忽悠了工程部老大啊！这得花多长时间和精力才能挽回啊？还得配合非常高超的沟通艺术。
在资源的使用上，销售需要谨记一条原则：左手摆平客户，右手摆平资源，是销售的天职，不能厚此薄彼！否则，就不要怪你的战友对你吼。
小木胸有成竹地对自己的分管副总说，过去三个月，他和该大专院校的信息中心主任和分管信息化的副校长都建立了非常好的关系，正在筹划一个从“安全校园”到“智慧校园”的项目，分三期规划，整体大概4 000多万元，如果推动这个项目，可以帮助校长实现他的梦想：专升本！但是副校长提醒他，如果不能抚平校长的情绪，这个项目规划交上去也是白便宜了D公司的竞争对手，校长可能根本就不批准D公司参与。只要校长肯让D公司参与，其他的事情就交给他，这个项目给D公司基本没问题。听完小木的介绍，分管副总一拍大腿说：“有4 000万元的项目在，走，找老总去，他肯定愿意去，不就是去挨顿骂嘛！”
资源也不傻，在真正有价值的客户和项目面前，他一定会陪你共同战斗的！
那么，不同的生意到底应该匹配什么不同的资源？你的公司清楚定义了吗？