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某电气自动化厂商在行业排名中没有进入前三，新组建了一个大客户团队，列出了一张重点大客户名单，提出从产品销售走向方案销售的转型之路，吹响了全面进攻的号角，意欲提高本品牌在这些大客户中的采购份额。过去该厂商的产品在这些重点大客户的采购中占比都不高，这些都是典型的敌方地盘。更糟糕的是，其中有些行业影响力大和规模非常大的大客户主打使用竞争对手的产品已经很多年，和竞争对手的关系非常深入，很多采购往往直接内定了竞争对手，对于该电气自动化厂商属于开局落后。这些“敌方地盘、开局落后”的项目很难撼动，但又不得不去撼动。怎么办？
某三甲医院是其他医院的风向标，该医院院长是E品牌的粉丝，和该品牌合作多年，从64排到1.5t核磁共振，再到CT，基本采购的都是该品牌的产品。N品牌连这个医院的门都迈不进去，可是如果要进军这个市场，不拔下这个桥头堡，就很难在这个区域打开局面，这也是一个典型的“敌方地盘、开局落后”的项目。怎么办？
有些难啃的“敌方地盘、开局落后”的硬骨头项目，我们经过深思熟虑后发现它们或者关乎公司的转型突破，或者关乎一个区域的屏障突破，都把我们逼到了不得不“血战台儿庄”的境地，这个时候，只有一个选择，那就是必须要赢，不计成本也要赢！因为这些项目关乎我们的销售战略定位，可是，怎么赢？
“敌方地盘、开局落后”的打单策略是：寻找突破！这种项目我们往往非常被动，取胜机会不大，需要寻找突破点，怎么找？通常有三种手法：
1.侧翼战，不直接在大项目上硬碰硬，采取蚕食策略，通过一个又一个不太引起主打竞争对手注意的小项目，逐步渗透，争取机会逐步搭建或者重塑自己的客群关系，等待时机，直到：
（1）客户对己方刮目相看，肯给更大的机会。
（2）主打竞争对手的主要客群关系换人。
（3）主打竞争对手犯错。
当时机出现时，这个地盘再起新项目就由开局落后变成了开局中立甚至开局领先，到那时，我们就可以在大项目上正面较量了！这就是典型的毛主席的“农村包围城市”的侧翼战和游击战策略！
比如，N品牌是这样谋划自己进攻那家三甲医院的策略的：首先，绕开主打竞争对手死守的放射科，找找看其他不被主打竞争对手重视的科室的需求，N品牌的销售很快发现，该医院的妇科打算采购一台阴超，这是一个很小的项目，N品牌的销售主动陪同经销商多次登门拜访研究需求，后来发现该医院的儿科主任是刚刚挖来的知名儿科专家，在院长面前颇说得上话，她正在为医院的儿科申请一些国家级的资助，力求降低新生儿某些疾病的发病率，于是N品牌销售特别提到妇科是为儿科保驾护航的部门，新生儿疾病不仅要抓治疗更要抓预防，建议相比于增加阴超，增加腹超更能够帮助解决问题。儿科主任因此对N品牌的销售非常欣赏，在院长面前夸奖N品牌的销售真正为医院的发展和需求着想，不仅仅是个销售。于是院长提出，医院打算新购一台高端核磁共振，N品牌有兴趣的话不妨也来参与一下。
自此，N品牌在高端核磁共振这个大项目上获得了“敌方地盘、开局中立”的开局定位，有了和主打竞争对手正面交锋的可能。N品牌的销售总监对该销售说：好好研究一下为什么儿科主任夸我们不仅仅是个销售，院长就愿意给我们一个机会，是不是主打竞争对手的销售过去推销得太厉害了，对医院真正的需求和发展关心不够？如果是，我们一方面要按照“敌方地盘、开局中立”的定位采取扩大问题的打单策略，去扩大这个问题在院长心中的恶感；另一方面要从业务发展的角度去研究应该怎样帮该医院上高端核磁共振，我看这次我们很有赢面啊！
当然，看了N品牌的故事，仍然有些销售会苦笑着说，我们没法“八年抗战”啊！领导没有给我们那么多时间来等待啊，有的时候还没等我们这样布局，新的大项目的机会已经出现了，我们需要迅速突破，怎么办？让我们看看另外两种手法。
2.制造爆破点，寻找客户内部人或者事的突破口。
（1）人的突破口：客户内部有没有人对主打竞争对手不满？他为什么对我们的竞争对手不满意？他是否因为这种不满意愿意去帮助我们？我们如何去扩大他的不满意，从而加大他支持我们的力度？我们有办法顶这个人在客户的决策链条中占据重要位置吗？
某大学的采购科长一直只手遮天，连续三年的PC采购招投标都给了L公司，该大学的校领导对PC采购这种小事情不关心。今年该大学的动画系扩招，要再建两个多媒体教室，P公司接到标书才知道有这么个项目，眼看又是陪标的份儿了。P公司为了寻找突破，在一次教育产业交流论坛上想办法见到了该校的动画系主任，特别安排该动画系主任去了P公司在该市某著名大学的多媒体教学基地参观，还没等参观完，动画系主任已经决定和P公司合作，同时请P公司务必牵线让自己和这所著名大学的多媒体教学基地结对子，方便以后互相交流。该主任表示：本来只是买个PC，自己没必要干涉那么多，只要配置好，买谁家的不一样啊？现在看来里面还是有很多专业的学问啊！至于采购那边，他会去想办法搞定，让P公司不用担心。没多久，采购副科长和P公司接洽迅速通过议标的方式搞定了该项目。
很多项目中，客户的组织结构内部有很多人没有发话，可能是因为这个项目不值得他们发话，也可能是因为没有到发话的时机，关键是我们能不能找到其痛点，让他们愿意为我们发话呢？
（2）事的突破口：站在客户需求的角度看，有没有比竞争对手更好的解决方案可以满足客户的需求，而这种解决方案所带来的收益是客户很难抗拒的？
从那家电气自动化厂商的整体重点大客户进攻战略来说，要想撬动一大片“敌方地盘、开局落后”的项目，不真正从客户需求的角度出发，重整自己的解决方案，拿出真正让客户难以抗拒的综合优势，光靠销售的战斗力去突破，对销售团队的要求太高了！毕竟寻找事的突破口，最重要的是针对竞争对手变革自己的解决方案，而解决方案变革通常需要公司从战略层面出发，驱动产品或研发部门去解决。仅靠销售部队一己之力，实如蚍蜉撼树，难动分毫！
因此一年下来，那家电气自动化厂商的战斗打得稀稀拉拉，有很多项目销售还不知道就花落竞争对手了！个别有突破的项目，也是因为有个别销售高手找准了人的突破口，在客户内部培养了一些有力的支持者才险胜。毕竟高手在销售队伍里的占比永远不会太高，很难期待仅仅依靠高手来拉动整体销售大势。
最后一种寻找突破的手法，对销售的要求就更高了。
3.拉动开局定位的转变，如果在客户的分公司操作项目是敌方地盘，那么是否可以把项目拉到集团做决定，就会变成中立地盘或者我方地盘？如果在客户的集团操作项目是敌方地盘，是否可以把项目下放到分公司做决定，就会变成中立地盘或者我方地盘？拉动地盘的转变，客户的决策层也随之变成另外一批人，对我们的态度也会转变吗？如何变才对我们最有利，我们就去推动这个转变！问题的关键是，如何推动开局定位的转变？
（1）客户自己推动。如本章第一个故事《每一次战斗都是吹号冲锋？》中谈到的某区“智慧社区”项目，区长为了确保自己的政绩，会主动寻找资源来帮助推动开局定位的转变。你在项目中找准了客户的需求，让客户主动斡旋去推动开局定位的转变吗？
（2）找到高层资源。很多大公司都有专门对口大客户集团的团队，如果你是区域的销售，要学会充分利用你所服务的公司的资源，去看看在客户的集团甚至更高层是否有资源可以利用。如果没有，你还能找到哪些社会资源？在这个问题上，销售们只能是八仙过海，各显神通了！
总而言之，“敌方地盘、开局落后”这种硬骨头确实不容易啃，如果真的要啃也不是没有方法，但是需要高超的销售能力或者特别的销售资源，你有信息或者准备好资源“血战台儿庄”了吗？