第二章
发起的艺术

提纲挈领

发布产品是令人激动的时刻。唯一比这更令人兴奋的只有孩子的出生或领养程序的完成。1984年苹果推出Mac时的场景恍如昨日。如果你那时还没出生，可以 扫描下方二维码观看 。

没有人因为计划完美而成功。你不需要测试、测试再测试——那是大公司玩儿的东西。不要等待完美。足够好就够了。将来有的是时间优化。重要的不是起步时多么辉煌——重要的是最终多么璀璨。本章讲述的是如何发布产品。

跳出现有曲线

十九世纪末二十世纪初，在英格兰采冰生意非常红火：人、马拉着雪橇来到结了冰的湖和池塘，将冰一块块凿出来。这可以称为“制冰1.0时代”。

三十年后，人们在冰工厂将水冻成冰，再由员工开着卡车送冰。人们不用等到冬天去采冰，也不用居住在气候寒冷的城市里，他们可以随时随地提供冰。这可以叫作“制冰2.0时代”。

又过了三十年，创业者们发明了冰箱。人们不再从冰工厂购买冰块，转而拥有了自己的冰工厂——私人冰箱。这可以叫作“制冰3.0时代”。

“创业的最佳时期是其能改变未来之时，而跳出现有曲线就是改变未来之时。”

采冰者中没有人会去开办冰工厂，冰工厂中也没有企业转变成冰箱生产商。他们的业务由他们所做的事情本身定义——从结冰的池塘凿冰；集中冷藏造冰；或者生产能将水冻成冰的机器，而非由其价值定义——提供便利和清洁。如果他们从这个角度来思考的话，也许已经跳出了公司现有的曲线，从采冰公司转变为冰工厂，又转变为冰箱厂。

跳出现有曲线对创业者来说是个极好的模式。创业的最佳时期是其能改变未来之时，而跳出现有曲线就是改变未来之时：

◎从打字机到转轮式打印机，到激光打印机，再到3D打印机；

◎从电报到电话，到手机，再到智能手机；

◎从磁带到随身听再到iPod。

有几条原则会对跳出现有曲线有所帮助。我用DICEE这几个首字母缩写来代表这几条原则。这几个首字母回答了最基本的问题：跳出现有曲线的产品有哪些特质？

◎ 有深度的产品（ Deep）跳出现有曲线的产品所提供的功能和特性也许是顾客此前没有发现或意识到的。但顾客们对这类产品总是充满激情和期待。Google就是一家有深度的公司。它提供搜索、广告、操作系统、电子商店、社交媒体、分析、App、电脑、平板、电话、送货到家服务、线上存储、托管、因特网接入、地图、无人驾驶汽车。Google的产品完全可以满足你对电脑运算的全部需求。

◎ 智慧型产品（ Intelligent）跳出现有曲线的产品表明，推出它的公司了解人们的痛点。比如说福特公司推出了一款叫作MyKey的智能钥匙。孩子驾车时，父母可以将车辆的最高时速、音响设备的最高音量设置进MyKey。这就是一款智慧型产品。

◎ 全面的产品（ Complete）跳出现有曲线的产品并非孤立的小玩意儿、在线下载或网络服务。它们同样包括售前和售后服务、文件编制、性能提升以及周边产品。例如，亚马逊的Kindle自出版是为作者自出版提供的一整套服务。它涵盖了作者的几乎所有需求：电子书分发、按需印刷、音频制作、营销支持，等等。

◎ 赋予力量的产品（ Empowering）跳出现有曲线的产品通过提高人们的生产率和创造力来改善人们的生活。你不会与好的产品斗争——好的产品会成为你的一部分。自1983年起，我对Mac的看法就是如此——它提升了我写作、演讲和为他人提供建议的能力。如果没有Mac，我便不是现在的我。

◎ 优雅的产品（ Elegant）优雅是力量和简洁的混合体。它是难以言表的；它于众生喧哗中引起我们的注意并抓住了我们的心。只有那些专注于产品设计和用户交互界面、倾注了极大热情和匠人精神的公司，才能打造出跳出现有曲线的产品。

起一个好名字

对于初创公司及其产品来说，有个好名字就好比有了高颜值：让人们一下子就能记住。如果你想要反面教材，那就看看日本产品的名字吧。举个例子来说，如果你的目标是让你的顾客摸不着头脑，那给你的照相机取这些名字就再好不过了：Nikon D4S、Df、D3x、D810、D7000和D5100。

下面就来说说如何起个好名字：

◎ 看看你想用的名字有没有他人在用 下面两个网站会对起名字大有帮助：美国专利和商标局的官网以及域名查询网站WHOIS数据库。前者会让你知道一个名字是否已经有人在用；后者帮你确认你是否可以获得该域名。第三个需要查看的网站是Twitter高级搜索页，以确定Twitter名是否被占用。同样地，你也要在Facebook、Google+、Pinterest、Instagram和LinkedIn上重复这一过程。

◎ 挑一个“有动词意味”的名字 理想情况下，你所起的名字会进入主流语言并成为一个动词。比如，人们会“谷歌”单词，而非“在网上搜索单词”。能成为动词的名字都短小（不超过两到三个音节）而简单。我期待着有一天人们能“canva” 图形而非“设计”图形。

◎ 过外国人这一关 使用在线翻译网站查看公司名在其他语言中有什么的涵义。更好的方法是，等你确定获得了域名后，向你社交媒体上的粉丝询问这个名字在他们的语言中是什么意思。通过这种方式使用人力资产，你更有可能找到名字的其他含义。

◎ 选用首字母在字母表中靠前的名字 总有一天你的公司名或产品名会出现在按字母排序的名单中。在这种情况下，排在前面当然要比排在后面好。想象一种情景，某活动的大会名录中有一千位参展商。你想排在哪儿？

◎ 避免使用以数字、X或Z打头的名字 用数字当名字不是个好主意，因为人们弄不清楚究竟该用数字（123）还是该用文字（一二三）。X和Z打头的名字哪怕听到有人读出来都不容易拼写，而且他们排在字母表末尾。

◎ 选一个读起来不同的名字 名字读起来不应该跟其他任何东西相同。比如：Clarins、Claritin、Claria中，哪个做在线营销？哪个是化妆品？哪个是抗组胺剂？即便你真的记得，你也很有可能将这三者归为同类。

◎ 避免用多个词组成的名字，除非第一个词具有动词意味或首字母缩写拼出来很棒 比如，谷歌科技公司就没问题。一家训练牧师的福音机构名字叫作夏威夷岛牧师”，首字母缩写为“HIM（他）”——与“赞美诗”同音，还隐隐有与上帝互动之意（“Him”的首字母大写，祂，指代上帝）。

◎ 首字母大写 我联合创办过一家叫作garage.com的公司。起名时我就犯了错，把g给小写了。这就使得这个名字在一大堆文字中无法凸显出来，让人无法一眼看出这是个专有名词——哎，按理说，一个名字叫Guy（盖伊）的人 不该犯这个错误呀。

别担心，可劲儿造

发起公司的第一步不是提交Word、PPT或者Excel文档，以后会用上这些，但不是现在。你要做的是搭建一个产品原型，并接受用户检验。

我管这一步叫“别担心，可劲儿造”，受鲍比·麦克菲林 的歌“别担心，要开心”的启发。《精益创业》 一书的作者埃里克·莱斯把这叫作“最小化可行产品” 。他对最小化可行产品这个概念的描述如下：

它不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少的精力完成‘开发——测试——认知’的反馈循环……

最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。

我想给最小化产品加两个限定语，扩充成“最小可用有用能用产品” 。首先，这个产品可用——能完成从交付到使用到反馈的闭环并且能够赚钱。但这还不够。这个产品还要有用，能够跳出现有曲线、创造价值并且改变世界。让我们胸怀远大目标！

此外，你的产品还应该能用来验证你的愿景。不然，你的产品也许可用且有用（这很好），但不一定能实现你所追求的公司蓝图。

例如，第一代iPod不仅是个可用的产品（领先市场并且有利可图），而且也有用（首次提供合法且便捷地为掌上设备购买音乐的方法），并且能用（人们需要精巧的消费品电器，而苹果公司也不再仅仅是销售电脑和外设）。

请注意：这不是说你可以发垃圾货给顾客。测试是不是垃圾货的好办法是：把你的产品想象成一辆新车，你愿意让你的孩子来乘坐它吗？如果没有孩子，那就换成你的金毛猎犬。

先考虑用户接受度，再谈规模化

创业初期人们总是过于强调规模化。“规模化”指的是这样一个概念：通过某个快速、便宜且可复制的过程，在短时间内带来数以百万计的用户，产生数以十亿计的收入。

如果皮埃尔·奥米迪亚 必须对每一台即将上架销售的二手打印机进行测试，eBay就无法规模化；如果马克·贝尼奥夫 必须一个个销售电话打过去，salesforce.com也没法规模化；如果斯蒂夫·沃兹尼亚克 必须亲手生产每一台Apple I，苹果也无法规模化。

“我从未见过初创公司因为规模化不够快而倒下。”

过早进行规模化测试是错误的，这就好比把马车放在了马前面。如果你想开一家餐馆，会因为一开始做不到在多个分店里都达成主厨的完美要求而犹豫不决吗？

不如先确保二十英里范围内的人们喜欢你的食物，然后再担心开分店的事情吧。也就是说，先弄明白你的生意是不是做得下去。我曾给一家叫作“寰宇家教”的公司做过顾问，他们公司通过智能手机提供家教服务。就把它想成是家教业的优步好了。

这个公司的长期目标是：学生提出的任何科目上的问题都能在十五分钟内得到帮助。然而刚开始时，你并没有足够多的家教能覆盖所有科目。许多初创企业都会面临这种先有鸡还是先有蛋的挑战：

如果你有足够多的家教，便能吸引足够多的学生；如果你有足够多的学生，就能吸引足够多的家教。

面对这样的挑战你该怎么办？答案很简单：作弊！让自己的雇员来回答问题并从菲律宾雇家教（高学历、说英语且廉价），直到你在市场上拥有足够多的老师。喜欢质疑且没有经验的创业者也许会反对：“如果让员工来回答或者雇佣家教的话，你就无法规模化了，因为这些人太贵。”

这话说得也许没错，但这无关紧要。重要的是你借此达成三个关键目标：让人们开始谈论你的产品、有学生愿意安装你的App、有人愿意付费寻求帮助。简言之，你的首要任务是证明人们愿意使用你的产品。如果他们不愿意，那能不能扩大规模根本就无所谓了。如果他们愿意，你再想办法扩大规模。我从未见过初创公司因为规模化不够快而倒下。我见过数百家初创企业因为人们根本拒绝接受他们的产品而消亡。

找准定位

请允许我自我介绍一下。我叫怀尔·科约特，是个天才。我不推销任何东西，我也没读大学。

好，我们言归正传：你是一只兔子，我要把你当晚餐。

现在，别试图逃跑！我比你更强壮、更狡猾、速度更快、个头也比你更大，并且我是个天才。而你呢，连幼儿园入学考试都通不过。

——《行动：兔八哥》

大多数人觉得定位并不是一件必要的事情，而是那些做营销的蠢货或者领着高薪却脑子空空的咨询师们强加给他们的东西。事实上，定位远不仅仅是某种营销行为，也不仅仅是管理层的拓展科目，更不仅仅是咨询师的保留曲目。准确的定位能够回答以下三个问题，以此展示出一家新公司的内心和灵魂：

◎创始人为什么建立这个组织？

◎客户为什么要光顾？

◎优秀人才为什么要来这里工作？

怀尔·科约特比大多数创业者都更懂定位：他是土狼家族的一员，以兔子为食。初创企业应该通过回答一个简单的问题来明确自己的定位，这个问题便是：我们是做什么的？

要回答好这个问题需要做到两点：为你的初创企业抢占制高点并将它与竞争对手区分开来。然后你必须将这些信息广为传播。

◎ 构思一条（且仅一条）信息 构思和传播一条信息已非易事，但许多初创企业还是会错误地尝试超过一条信息。这是因为他们害怕被归类，他们想抢占整个市场。“我们的计算机面向财富五百强的管理信息部门，也面向家庭用户。”这就好比在说，沃尔沃既安全又性感，本田既经济又奢华。只选一条信息来传播，然后坚持六个月，看看会发生什么。

“你是否用与竞争对手相反的方式来描述你的产品？”

◎ 避免行话 如果你在打品牌时用了大量的行话，就可能造成：（a）大多数人无法理解你的品牌；（b）你的品牌无法长久。举个例子，“最佳MP3解码器”这样的描述要求人们懂得什么是MP3以及什么是解码器。如果MP3不再是标准编码制式了，又该怎么办？

◎ 进行反向测试 大多数公司都用类似的字眼来表述自己的产品，就好像他们的客户从没听过一个产品被表述为“高质量”“高性能”“易使用”“快速”或者“安全”那样。为了更好地理解我的意思，请进行反向测试：你是否用与竞争对手相反的方式来描述你的产品？如果答案是肯定的，那你就说出了不同的东西。如果答案是否定的，那你的定位就毫无用处。

◎ 有层次地传播信息 营销部门通常会觉得只要把广告一打或者把新闻发布会一开，全世界就都了解了自己想传达的信息。如果你已经创建了你自认为完美的品牌信息，你最先要做的就是让这条信息在你自己的组织中传遍，保证公司所有职员——上至董事会成员，下至负责前台的姑娘小伙儿——都熟悉你的品牌形象。

◎ 让受众把信息反传回来 你知道自己发出了怎样的信息，却不了解人们接收到了什么信息时可以这么做：让人们将你传递出去的信息反馈给你，这样你就能知道别人怎么解读你的信息。说到底，重要的不是你说了什么，而是人们听到了什么。

◎ 注重社交媒体而非广告 许多公司在广告上投入数百万美元，试图借此塑造起自己的品牌。在今天，品牌植根于人们在社交媒体上对其的评价，而非公司自卖自夸。

◎ 顺势而为 尽管不该让市场来给你定位，但是你同样无法完全掌控自身的定位。你尽己所能地构思一条好的信息并将其传递给你的职员、客户和合作伙伴。但在此之后，市场会产生不可思议且让你无能为力的反应，有时还会令人沮丧但更多时候则是让人感到十分惊奇：它自行抉择。之所以会这样，是因为总会有意想不到的客户以你想不到的方式来使用你的产品。

例如，雅芳的一款护肤液Skin So Soft常被妈妈们买来给自己的宝宝当驱虫剂用，于是现在雅芳也开始把这款商品当驱虫剂卖。

当这种事情发生在你身上，（a）不要被吓破胆；（b）听从市场给你的指示。也许，这一切正好帮了你一个忙，给你的产品找到了一个天然定位。这样的定位你能接受吗？毕竟，顺势而为要好过强行建立不可信的东西。

跨越鸿沟

杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟》 ，一书中描述了新产品被大众接受的周期，共分为五种拥有不同心理状态的人：先驱者、早期接受者、早期大众、后期大众和落后者。

◎ 先驱者 这些人热爱冒险，喜欢尝鲜。他们比任何人都更早使用最新潮的产品。

◎ 早期接受者 他们不像先驱者那样是纯粹的极客，但他们相信新产品在自己手中可以物尽其用。

◎ 早期大众 这类人看到先驱者和早期接受者成功使用了该产品后，会接受那个产品。

◎ 后期大众 这类客户不确定自己能否搞得定新产品，因此，他们会等到大多数人都接受了这个产品后再进行尝试。

◎ 落后者 这些人抵制新产品，通常情况下，他们会到没有别的选择或者这个产品已经不再“新”的时候才会去购买它。

这个分类的启示是：你在进行营销时，要将重点放在先驱者身上，然后再关注早期接受者，其后是早期大众，再后面是后期大众（“跨越鸿沟”）。最后，你才向落后者出售商品。每个阶段的成功都为下个阶段奠定基础——例如，先驱者会帮助你劝说早期接受者改变态度。

我想不出更好的方式来表达这个意思：跨越鸿沟需要巴结人。因为先驱者和早期接受者常常是博主、记者和其他“专家”。他们期待着你的奉承。如下是巴结人的方法：

◎ 有干货 如果创业者有个好产品，要帮他们个忙就容易多了。人们希望与创新、时尚并且酷炫的产品扯上关系。你的产品质量越高，你要做的巴结功课就越少，这两者之间呈负相关。

◎ 博同情 谁能抵得住别人打情感牌？“请帮帮我们……我们只是一家小小的初创公司，想要继续混下去。”实际上，让我告诉你谁能抵得住这一套：那些不值得你去巴结的蠢货。一般情况下打情感牌对我有奏效。

◎ 重实际 最好的巴结往往要达到双赢。你不仅仅得到了好处，也在给另一方好处。或者说，如果以你现在的处境无法立即给对方好处，你可以承诺以后再给。

◎ 先付出 社会心理学专家罗伯特·西奥迪尼 认为，如果某人为你做了事，你便有义务做点什么回报对方。因此，有种策略是，你平时要不带任何目的为他别人做事，积攒人情分以备将来不时之需。

◎ 少恭维 你也许以为拍马屁是巴结人中最重要的一环，但大多数被你拍马屁的人都是经常被人恭维之人（不管他们配不配得上）。因此，恭维之语并不总是有效。在电子邮件第一行写上一句就行了：“阅读《创业的艺术》让我学到了很多。”然后着重讲述为什么人家要帮你。

广播种

当你以为照此行事就可以高枕无忧时，其实还有另一种跨越鸿沟的方式。这种方式体现了埃曼纽·罗森和伊塔马尔·西蒙森在《绝对价值：信息时代影响消费者下单的关键因素》一书中阐述的观点。

他们认为：自古以来的那种渐进的、自上而下的产品营销方式现今已经不那么适用；在当下，网络信息传播速度快、无成本、无障碍且几近完美。一个产品推出几小时后人们就可以从类似CENT和亚马逊这样的网站上浏览用户评论了。

先驱者、早期接受者和早期大众在产品发布几分钟后就能够发表评论——有时因为泄漏，甚至在发布前就能评论。信息不再自上而下渗透，而是迅速且无障碍地传到远方。拿书籍举个例子，有谁会先读了《纽约时报》的评论再从亚马逊上买书？

信息这种传播速度快、无障碍且几近完美的特点让整个营销过程反了过来：

◎名人变得无关紧要。很多人都可以对产品品头论足并立即将自己的观点传播出去。知名代言人仍然能造出一些响动来，但是对刺激购买或试用作用不大。

◎品牌变得无足轻重。在信息不完整且传播缓慢的年代，人们将品牌知名度视为质量的保证。但如今以出版业为例，亚马逊上的评星和最早贴出评论的那些陌生人的观点比出版社的名号更显眼也更重要。

“提供出色的产品才是新的营销方式。”

◎ 过往经验和客户忠诚度如昙花一现 在完美世界里，以往为你提供商品的制造商今后也会为你提供好的商品。但是在现实世界里，有时候他们的货是好货，有时候则不是。例如，人们也许喜欢Facebook的分享功能，但他们从来都不用Facebook的电子邮件服务。我喜欢Mac，但我用安卓手机。我不会仅仅因为iPhone是苹果公司的产品就选择使用iPhone。

这一切意味着，提供出色的产品才是新的营销方式。在现实世界里，成功的要诀如下：

◎ 接纳小人物 与知名博主和报刊记者相比，Lonelyboy15和LATrixie这样普普通通的账号同样可能让你的产品成功。任何理解你且希望帮助你的人都值得结交。小人物是新的大人物！

◎ 摒弃控制一切的幻觉 全知全能是幻觉。你没法知道谁有能力且愿意帮助你。你也无法通过营销和打广告来控制大众。所以，隆重推出你的产品，然后就顺其自然吧。

◎ 广播种 要种上一地的鲜花，而非在花箱里养花。这条策略的重点是数量要大：种子越多，花朵越多。你永远不知道哪一粒种子会长成向日葵。

你应该使用哪种方法：跨越鸿沟还是广泛传播信息？答案是两者都用。你的产品通过知名人士可以自上而下地让一部分人接受你的产品，通过广泛传播信息则会让另一部分人也能够接受。和其他涉及创业的话题一样，这里并没有对错之分——只有奏效和不奏效之分。你只能通过实践来验证。

讲故事

我看过几十场产品发布会，有些是著名CEO主持的，有些则是车库里走出来的两位男生或女生主持的。其中大多数都遵循着下列模式：

谢谢大家前来。在仔细听取客户的意见后，我们开发了一款创新的、正在申请专利的、跳出现有曲线的、革命性的、具有战略价值的新产品。

这款新产品以低得多的价格提供这样那样的服务。还有一串不明所以的缩写来描述产品性能：

……

……

……

下面请我们的产品经理某某某来为大家演示这款我不太会用的产品。我们将在不久的将来正式推出这款产品，具体价格尚未确定。之所以今天开这个发布会，是因为有消息说我们的竞争对手正准备推出一款类似的产品。

这类推介（即便去除掉我开玩笑的成分也）没什么大用，因为其重点在信息上（可连信息本身都没有传达好）。人们想要的不仅仅是信息，他们已经被各式信息淹没。人们想要的是信任——对你和你的产品的信任，对你的成功和你所讲述的故事的信任。真正能打动人的是信任而非信息的罗列。

讲述有深意的故事可以激发人们对你和你的产品的信任。真正的影响不只是让人们做你想让他们做的事，更是让他们因为信任接过你手中的事，继续做下去。

洛伊丝·凯利（Lois Kelly）在她的《脱颖而出：下一代口碑营销》（ Beyond Buzz:The Next Generation of Word-of-Mouth Marketing ），一书中提供了四类故事主线，列在这里帮助你赢取人们的信任：

◎ 身边故事 故事不必恢宏壮大，生动形象即可。比如，“我的父亲有一辆凯迪拉克，开了十五万公里没出现过大问题，”这比“这辆车能让你开上好些年”要形象得多。又比如，“我买了台安卓手机给我十几岁的儿子，他告诉我，比起他的iPhone，他更喜欢这台安卓，”这也比干巴巴的“安卓手机挺不错”要更有说服力。再比如，“我女朋友想在网上出售她的皮礼士糖果盒，”要比“我想创建一个完美的市场”更让人看得见摸得着。皮埃尔·奥米迪亚正是这样来讲述eBay的诞生。

◎ 远大抱负 一位英雄希望将世界变得更美好，并且坚信一定有更好的方式。他夜以继日地工作，并对自己的所作所为充满信念，最终创造出了受到人们喜爱的小发明。出乎他的意料，很多人都喜欢他的发明，他也感到非常高兴。举个例子来说，苹果的创始人史蒂夫·沃兹尼亚克想让所有人都能用上计算机。

◎ 以小胜大 歌利亚占尽先机，拥有着无与伦比的资源和壮大的军队。大卫对抗巨人歌利亚时，本没有任何胜算。但是年轻的大卫在科技上进行了突破——创造出了弹弓，也因此在大家都不看好的情况下战胜了歌利亚 。这样的例子包括：西南航空 挑战大航空公司，Etsy挑战eBay以及Pinterest 挑战Facebook。

◎ 不畏艰险 我们的主人公遭遇坎坷。面对苦难，他依旧坚持完成了伟大的事业。当你闻知他的所作所为，你的反应是“我绝对做不到他做的那些。”这样的例子有：患 肌萎缩侧索硬化症 的高中橄榄球教练查理·魏德迈（Charlie Wedemeyer）；二战期间保护犹太人的夫妇奥斯卡·辛德勒和埃米莉·辛德勒。

一次出色的产品发布绝非枯燥的数据发布，也不是一家之言或是无聊的兜售。它要向人们讲述一个关于创新、改变和提升人类能力的故事，让人们对你所从事的事情充满信念。

提供安全且简单的第一步

接受创新并不容易，因为创新需要人们改变行为和脱离现状。你的产品被大众接受的历程就好比攀爬一座高山，途中必然充满崎岖坎坷。你必须尽可能地清除前进道路上的任何障碍。理想中的第一步应该有以下特质：

◎ 易上手 很多时候，公司会自己给自己出难题——就好像他们故意让潜在客户灰心丧气一般。最典型的例子莫过于验证码了。许多网站都要求人们正确输入验证码才能创建账号。那些验证码实在太难辨认了：大小写、大写I和数字小写1傻傻分不清；数字0还是字母O着实让人挠头。我打赌，这种技术之所以叫CAPTCHA就是因为它不停地抓着人们向一台机器证明自己是人。

◎ 易转化 理想情况下，你的产品被大众接受的过程应该是缓慢且循序渐进的，这样有利于用户转化。在科技领域中，这意味着能兼容行业标准乃至竞争对手的数据格式。在非科技领域，这意味着你的产品使用同样的插头、包装、优惠券以及行业惯例，这样人们就可以尽可能小地改变自己的行为。

◎ 易使用 等人们开始转而使用你的产品，下一步就是确保他们懂得如何使用你的产品，甚至成为产品达人。这就需要人性化的设计，要从客户的角度考虑，不要让他们抓狂。这也意味着你的产品需要提供简洁透明的交互界面、清晰准确的文档说明以及出色到位的客户服务。

“对伟大的产品来说，敲开市场大门可能是整个战役中最困难的一仗。”

◎ 易分享 要做出一个让人们用过就想分享给别人的产品实属不易。如果你有这样的产品，却没有简单的方法可以让人们将这个好消息传播出去，那可真是遗憾。下次你访问一家网站，找一找写着“分享”或者“发邮件给朋友”的按钮，并将类似的功能应用到你自己的产品上。你也可以使用AddThis和ShareThis 这两家公司提供的服务。

在提供安全且简单的第一步这方面，一家叫作Sungevity的太阳能电池板公司为我们作出了榜样。大多数家居装修公司在首次接触客户时往往采用约谈的方式。但Sungevity公司却会询问你家的地址，然后使用卫星图像来估计你家如果装太阳能电池板，要装多大尺寸、多少功率，以及大约费用。

走出办公室

如果释迦牟尼遵从他父亲的决定，就会一直待在王宫里。而正是由于目睹了现实世界中人们的生活状况，他才形成了自己的宗教理念。既然走出去看看对释迦牟尼都大有助益，那么对你也一定有所帮助。

例如，比纳公司 研发出了一种百分百纯天然、不含任何添加剂的婴儿食品。而这个项目的发起源于比纳员工对十户家庭的走访：他们在走访中观察了母亲们为婴儿制作食品的过程。

他们了解到，母亲们并不相信食品制造商，她们希望自己来完全掌控婴儿食品中的各种成分。正是由于这项调查，比纳才会在自己的婴儿食品罐头上标上“仅含有菠萝、桃子和牛油果”等字样。这意味着，罐头里除了这几样水果以外没有其他任何东西。

比纳的员工还发现，每个母亲都会给孩子喂牛油果，原因是这种水果含有健康的脂肪并且容易消化。那时，上架销售的婴儿食品中还没有任何一种含有牛油果。正因为比纳的员工走出了办公室，他们才在产品线中增加了两款含牛油果的产品。

仅仅发布最小可用有用能用产品还不够。当然，你会从真正的客户那里得知产品的优势和弱势，但是你的眼光不能局限于网上评论和累计报告，你得亲自出去看看人们怎么使用你的产品。

进行活体尸检

医生们通过尸检得知死者的死因。他们这么做是为了破案、救助他人以及满足自己的好奇心。然而，死者已矣，神仙也帮不了他们。

创业者和他们的投资人也经常分析产品、服务及公司消亡的原因——尤其针对别人的公司。正如尸检之于逝者，对消逝的产品、服务或公司进行分析也一样为时过晚。下面引入活体尸检的概念。这个概念由克莱因联合公司的首席科学家加里·克莱因提出。他也是《力量之源：人们如何做出决策》一书的作者 。

克莱因的想法是，你的团队应该聚在一起，假设你们的产品已经失败。没错，失败了、损毁了、爆炸了，或者像我们在夏威夷说的那样“玩完儿了”。你让团队找出失败的所有可能原因：团队中的每个成员必须说出一个原因，并最终汇总成一个清单。下一步就是想办法防止任何一条原因转变为现实。

你不能让你的团队只报告现有问题和挑战。因为这种会议通常都会被一种潜规则所笼罩——比如，不要让朋友感到尴尬，不要批评别人以显得自己缺乏团队精神，不要树敌之类。你没法保证，在这类会议上，所有人都完全开诚布公。

相比而言，在进行“活体尸检”时，不管是团队内部还是团队之间，都不会相互指责（至少在引导的当时不会）。每个人都要列举出可能造成影响的全部假想因素。“全部”就是说“一个不剩”，如果有人想到了某个因素，却因为觉得它不重要而没有提及，那就太难堪了。

申请临时专利

产品发布的最后一步是为你的技术、操作和秘密申请临时专利。《专利法》对于律师来说都是很复杂的东西，更别说是对创业者而言了。所以你需要一位专攻这一领域的律师。你可以从美国专利和商标局的官网上获取信息。

在美国，专利是依照“申请时间优先”而非“发明时间优先”的原则。所以，你需要迅速行动起来。一旦你申请了临时专利，你将有十二个月的时间来决定是否进行下一步申请并获得长期专利。完成整个过程可能要历时五年并花费一万美金。

如果你得到了长期专利，考虑一下这项成就的实际作用。好消息是你的父母将以你为荣，坏消息是这些专利不会让你的业务牢不可摧，因为你将不会有时间（好几年）或金钱（几百万美元）去打官司并赢取赔偿金。

就算你有时间又有钱（可能性极低），你的初创公司应该已经非常成功了。而这种成功本身就是铜墙铁壁，你可以雇佣最好的律师来打击侵犯专利的人。如果你没钱没时间，那就什么都别说了。

是否加入孵化器

市场好的时候，孵化器和加速器十分风行。首先解释几个术语：孵化器注重提供办公场所和共享服务。加速器注重指导、培训并帮你引荐客户、合作伙伴以及资金来源。

“在孵化器或加速器工作与在你家车库工作的差别就如同大学住校和走读之间的差别。”

孵化器之间千差万别，这里解释一下他们能提供的各种帮助：

◎ 种子资本 提供25000到125000美金，换取公司5%到15%的股份。加速器或孵化器是所有外部投资者中投入最少的。很难说这是件好事还是件坏事——但是你至少应该知道加速器和孵化器常常能拿到很划算的合约。

◎ 抱团互助 包括与其他和你处于类似发展阶段的创业者进行互动——大多数创业公司都命途多舛，你可以向同行学到很多东西。在孵化器或加速器工作与在你家车库工作的差别就如同大学住校和走读之间的差别。

◎ 指导与培训 包括了加速器或孵化器的运营者以及他们的导师、朋友和相关联系人所提供的建议总和。他们通常都是业界老手，是经验丰富的企业家。你的任务是确保他们在创业和实操方面有足够经验，而非仅仅是寻觅客户的咨询师。（一定要读前一章中的“加送篇：如何区分内行和外行”）在许多孵化器中，与导师的交流往往是在非正式的场合——譬如，定期举行的披萨之夜。但大多数加速器则有正规的导师制度和培训过程，可以让你与这些人接触更多。

◎ 业务拓展 引荐潜在客户、合作伙伴和员工，以此增加你的可信度、加速你的产品开发和销售。孵化器和加速器的运营者都会说他们可以引荐这些人，但你必须找在这里待过的其他初创企业来验证他们的说法。

◎ 吸引后续投资 许多孵化器和加速器都会举办展示日，能让你向天使投资者以及风险投资人展示自己。孵化器或加速器能带给你曝光率，但是却不一定能给你带来投资。不过，比起你自己去找这些投资人来听你讲，通过孵化器或加速器效率要高很多。

◎ 行政事务 账簿、工资单、税收、保险和其他杂七杂八的任务确实很烦人，但却必不可少。这些事情耗费了你的时间，占用了你最宝贵的资源。有些孵化器和加速器提供人员和专业知识来帮助你处理这些杂事，不然这些事情会让你分心，从而无暇顾及你的核心任务：完成并推销你的产品。

◎ 办公场所 办公场所、家具和网络连接共享是大多数孵化器的核心价值所在。但最终决定你成功与否的关键因素并非上述这些。所以，决定加入某个孵化器的时候，不要将这些当作主要原因。乒乓桌和浓缩咖啡机都是好东西，但是你总是可以去Sports Authority 和星巴克嘛。共享办公场所的真正价值在于：当你还没有准备好签订三年合约租下2500平方英尺的场地时，它给你提供了灵活的选择。

有些孵化器和加速器会要求你以1%甚至更多的公司股份来作为他们服务的佣金。你在加入他们之前应该仔细考虑这个条件。这笔交易要么是你能得到的交易中最划算的一笔，要么根本就是敲诈，这取决于他们提供的那些服务价值究竟几何。

孵化器和加速器对于第一次创业、不知从何做起的创业者们来说是有用的。但是要决定加入他们并非易事。你所听到的往往都是那些从孵化器或加速器走出来且取得成功的创业者的话——比如空中食宿（Airbnb） 和Dropbox 这样的公司——而这些公司会告诉你，加入孵化器是一段重要且有价值的经历。

加入孵化器或加速器不太可能降低你的成功几率。就算得不到其他，参加过Y Combinator或500 Startups这样的知名加速器本身就代表着高质量，而创业圈的所有人都在寻找相信一家公司的理由。读大学就是一个好的类比：上哈佛和斯坦福不会减少你成功的几率，并且有许多人将哈佛或斯坦福的学历作为高质量的代表。

然而，从孵化器或加速器毕业并非成功的必要条件也非充分条件。很多没去哈佛或斯坦福的人也取得了成功，许多哈佛和斯坦福的毕业生也没成功。上哈佛或斯坦福也许能增加成功的几率，但这其中还有许多其他因素。最终，相关关系并不等于因果关系：一家从孵化器或加速器毕业的初创企业获得成功并不一定是因为参加了孵化器或加速器。

如果你们没有加入任何一个孵化器或加速器，或者在你所从事的领域没有这样的机构，那也没关系，因为孵化器和加速器能提供的所有东西你都可以通过其他方法自主获得——虽然所需的代价可能更大且速度更慢（但是更省钱）。别的选择还是存在的。失败的方式有许多种，但是成功的方式也有许多种。

附录

加送篇：如何成为演示大牛

表演就是不着寸缕地站起来并缓慢地旋转。

——罗莎琳·拉塞尔

每年，一群初创企业的高管们都会给风投、分析师和记者们做几次六分钟产品演示。这种活动的名字自然就叫演示会。这是非常重要的机会——尤其是你明白正在发生的是什么的时候：创业者假装不需要风投，风投假装不需要创业者（大家就像在风月场上装清纯一样）。

该篇适合所有需要做好演示的人，不管是在演示会上还是别的什么地方。做演示是发布产品、募资、销售、吸引媒体、招募员工的必备技能，所以你必须要精于此道。

◎ 创造值得演示的东西 如果你想成为演示大牛，那就先要创造一种很棒的产品。演示是很好的公关机会，但要事先做好准备，不要看见机会就急着上。如果你的产品很平庸但没有做过演示，那就只有你知道那款产品不行。但你如果做了演示，全世界就都知道了。

◎ 有备无患 做好两手准备总是没坏处的。上台前一晚，做好所有东西都会坏掉的打算，每样东西都要有备份，甚至要准备上三份：计算机、手机、微盘……在演示会上你会用到的所有东西。

“如果演示得好，结束后他们会对你围住你，挖掘更多信息。

如果演示很糟糕，那就算你得过诺贝尔奖也没用。”

◎ 提前组织 你永远不该在演示会上浪费时间——比如在硬盘上找文件等。你有好几个星期来准备这六分钟。如果没有事先把一切都组织准备好，那真是太蠢了。

◎ 消除不可控因素 你应该假定展示会上有网络可用吗？可以，但还是要做好没有的准备。没错，酒店有网络可用，但是几百号人同时使用时会是什么情景？最好用本地服务器模拟网络访问。你不需要展示真实的系统。毕竟，这只是一次演示。

◎ 震撼开场 这是从我的老伙计彼得·科汉那里偷来的。他是《从构思到执行——如何完成一场令人惊艳的软件演示》（ Great Demo!: How to Create and Execute a Stunning Software Demonstration ）一书的作者。他认为（我也赞同），你有一分钟时间抓住观众的眼球，所以别再想着循序渐进了，一开始就要震撼别人——展现出产品最最酷炫的功能。一亮相就给人们留下深刻印象。

◎ 别插科打诨 如果你不确定自己的笑话是否好笑，那它们就不好笑。最最幽默的人也不会在演示会上抖出好包袱。把笑话讲砸的后果是失去信心和气场，与可能带来的好处相比，这个后果要严重得多。

◎ 立完成 演示是场独角戏。你可能认为如果两个创始人一同进行演示会更有效果，也可以向全世界展示他俩之间的关系多么好。但是一个人进行演示已经够困难了，两个人互动则要难上四倍。你想合唱的话去卡拉OK厅好了。

◎ 别讲行话 简单、简洁是最佳的讲话方式。你也许有全世界最伟大的企业级软件产品，但底下坐着的是你梦寐以求的风投公司的代表。她可不是什么业内专家。如果她听不懂你讲的，回办公室之后就不会跟自己的同事讲你的产品。观众们会对自己看到了什么而非听到了什么印象更加深刻。

◎ 不到最后别回答任何问题 演示会上没时间回答问题——幸好如此。但无论什么时候，你都应该把回答问题这个环节放到最后，因为你永远不知道人们会问你什么问题——他们的问题也许会让你掉进坑里再也爬不上来。

◎ 惊艳收尾 高调开场，冲击了观众的头脑后，你再回来讲解其中缘由。出色的不仅仅是产品本身，更是其中的原理，要让普通大众明白他们自己也能做到，然后便惊艳结尾。这便是史蒂夫·乔布斯演讲的魔力之一。他的魔法口袋里总“还有一件事” 。

我给数百家初创企业都提过这些建议，另有数百万人在网上读过这些建议，但大多数演示依旧糟糕透顶。这是因为人们觉得这些建议的适用对象不是自己，而是那些演讲天赋不如他们、产品不具有颠覆性、没有跳出现有曲线、尚未申请专利的普通人。你可能觉得自己高人一等，但是你错了，适用对象就是你，吃了亏你就知道了。

加送篇：内部创业的艺术

创新常常源于现有机构之外，部分原因在于成功的机构需要努力做好现在的事情并抵制可能改变现状的想法。

——内森·罗森堡

大公司里有一些胸怀远大抱负的创业者。跟外部创业者一样，他们也梦想着创造新产品。他们也必须一步步走过开发原型、定位宣讲、白手起家、自力更生、招聘合伙、融资和扩大销售等环节。该篇的目的是讲述作为一家大公司雇员的你，该如何做到这些。

讽刺的是，许多创业者羡慕大公司的职员，他们觉得这些幸运的人有着丰富的资金来源、销售助力、设备完善的实验室、大规模厂房以及既有品牌，此外还有医疗和保健等福利，这些都唾手可得。车库里的毛头小伙子们在埋头发明创造时如果能有这么到位的基础条件该多棒啊！

你错了，在巨人体内创新并非易事，路数也有所不同。我和尼尔分析公司（Neal Analytics）的数据科学总监比尔·米德合作完成了这一加送篇，为内部创业者提出了以下建议。

“如果你不自毁摇钱树，别人就会动手。”

◎ 将公司放在第一位 内部创业者的首要动力（如果不是唯一动力的话）是促进公司的发展。内部创业者的目标不是吸引注意力、创立帝国或者为跳槽铺路。你想到好点子时，它会自下向上地吸引许多员工。如果你做这件事情是为了公司的福祉而非个人私利，他们都会支持你。

◎ 自毁摇钱树 你用不着满公司里嚷嚷以致四处树敌，但通常你的目标恰恰是创造一个新产品以终结现有的产品。举个例子来说，Mac的推出就终结了Apple II。如果发明Mac的是苹果公司的竞争对手，那会比自己发明要来的好吗？如果Mac始终没有被发明，苹果公司直到倒闭都还在生产Apple II，结果会更好吗？不可能。这条建议是你该把公司利益放在第一位的另一个原因：你正在做的事情威胁到了现状，所以它看起来得是为了公司的最大利益着想，而非你的自我膨胀。如果你不自毁摇钱树，别人会替你动手。

◎ 保持低调 车库创业的年轻人应该尽可能地去吸引注意力。他们得到越多关注，就越容易达成筹资、合作、销售及招人等目标。但对于内部创业者而言，情况恰恰相反。在你的项目已经取得足够成果或公司其他部门意识到其重要性之前，你不希望管理层插手你的事。公司里层级越高，能理解你所作所为的人就越少。因为层级越高的人越因循守旧，他们希望保住自己的职位。

◎ 找一位教父 在许多公司里都有教父式的人物。这些人已经功成名就，办公室里那些钩心斗角的事情威胁不到他们。他们地位较高，管理层也重视和尊重他们。内部创业者应该找一位教父来支持自己的项目，寻求他们的建议以及技术和营销上的真知灼见，必要的话，还需要他们的庇护。

◎ 独立办公 内部创业者如果坐在大公司来来往往的人群中办公，就会遍体鳞伤地死去，因为各个部门经理都会告诉他他的点子有多糟糕。“与规模巨大的现有业务相比，新事物看上去总是那么微不足道，似乎不大可能成功。” 当初，Mac团队就在一幢独立的楼里办公，一方面离苹果公司其他部门足够远，不用被日常杂事所困；另一方面又够近，可以使用公司的资源。一幢独立的办公楼可以让你保持低调，在一群快乐的小海盗中培养自己的团队精神。离公司理想的距离在四分之一英里到两英里之间——近到需要时可以取得联系，又远到不会有人每天跑过来串门。

◎ 给心怀希望的人以希望 在每一个认为“公司太大太笨难以创新”的愤世嫉俗的员工心里其实都住着一个理想主义者，他们渴望看到创新。大公司里的优秀人才不甘于被忽视、被遗忘、被羞辱以及被迫妥协。他们也许满身伤痕，却依旧一息尚存。当你向他们展示出你正在对公司现状的核心发起挑战时，你会得到他们的支持。你要做的是，让这些人从干坐着等待创新转变为帮助你实现创新。

◎ 等待并抓住公司结构变化带来的机遇 打破公司的原有结构对内部创业者来说是件好事。不管变化的原因是外部因素诸如市场变化，还是内部因素诸如新CEO上任，这都可能给你的努力创造好的机会。

富于执行力的内部创业者会期待这些变化，并在这些变化发生时发布自己的产品：“看，这就是我们一直以来在做的事情。”与此相反，那些没什么本事的人则会说：“我现在看到变化了。如果给我六个月时间外加一个分析师团队，我就能拿出新的产品策略。”

◎ 在已有的基础上创新 在大公司内部进行创新的不利之处已经讲得太多了，但内部创新也有有利之处。尽可能利用已有的基础设施，让你的创新变得更容易。你不仅能获得资源，随着其他员工逐渐感到自己是你团队中的一员，你也会结交到很多朋友。

如果你想单枪匹马作战（举个极端的例子，你建立了自己的工厂），那你就会树敌。大公司里创业最要不得的就是公司内部的敌人——市场上的敌人已经够多了。

◎ 收集并分享数据 总有一天公司里的会计或律师会注意到你，他们会质询你这个项目存在的理由。如果你足够幸运，这一天会来得比较晚，但它一定会来。为这一天做好准备，你需要，首先收集数据，你花了多少钱完成了多少工作，然后公开分享数据。在大公司，数据可以压住反对的声音，但是等反对声音出现后再收集数据就为时过晚了。

◎ 让副总裁找上你 你觉得第一步是让副总裁批准你的项目吗？你错了。这一步要到最后才进行。如果副总裁“自行发现”了你的计划并进而找你谈资助的事情，他便会将你的点子“视如己出”，并给予更多的支持。也许，你得在时机成熟时，让副总裁“偶然”发现你的项目，但这和一开始就找副总裁要批准不是一回事。

◎ 完成后解散 与正规项目相比，内部创业团队的优势在于能在更短的时间里开发出新产品。不幸的是，如果内部创业团队始终保持独立并远离公司主体，该团队保持高效的秘诀——凝聚力——反而会导致团队的衰败。

如果团队成员开始坚信只有他们才知道该做什么，或者形成了新的官僚制度，那他们的效率将会进一步降低。 如果产品成功了，考虑将团队解散，并融入大的组织结构中去，然后再创建一个新的团队来创造下一条曲线。

◎ 重启你的大脑 许多内部创业者将会发现这本书后面的内容与他们在大公司里的经验、学识甚至被灌输的东西相违背。事实是，在已有的公司中创造新的东西需要采用新的行为模式——从根本上说，就是重启你的大脑。

FAQ

问：我该在什么时候开始谈论自己的产品？

答： 这取决于和谁谈论。如果是和那些希望你成功的人谈，那就越早越好。如果是跟陌生人谈，那就等你有了可行的模型后再谈。如果是跟名人或者有影响力的人谈，那就抓住时机，什么时候能吸引他们的注意就什么时候谈。

问：我们的发布会是否应该提供食物、饮品和音乐？

答： 很难说。本质上来说，发布会的意义在于推出绝佳的产品，将产品送到人们手中，然后希望获得最好的结果。食物、饮品和音乐只适用于某些特定的场合。我会花上几千美元为一小部分人组织一次好的发布会，但是绝不会组织一次混乱的大规模派对来发布产品。

问：如果我们钱不够多，要如何发布产品？

答： 一个词：社交媒体。这是进行廉价发布的最佳选择。

问：发布太早和发布太晚哪个好点？

答： 当发布或临近发布时，你会感到几周或几个月能产生极大的不同，但这只是幻觉。如果你成功了，将来你甚至会记不起发布会的年份。如果你不成功，那也无所谓了。

所以，除非你迟到一定境界了，错过了整个市场（就像摩托罗拉错过了智能手机业务那样），不然你还是有很大空间的。施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC）在二十世纪七十年代末发布了第一台图形界面计算机（即施乐奥托）。苹果在二十世纪八十年代中期发布了第一台Mac。微软的第一款麦金塔电脑（即Windows）发布时间甚至更晚，但微软却最终占有了市场。

所以，一头是发布垃圾，另一头是等待完美。你的发布时间在这两个极端之间，当产品有足够的功能以展示其与众不同，并且没有什么漏洞、比较稳定时，就进行发布。

还有另外一种情况：如果你快没钱了，那就尽快发布，这样你至少可以做最后一搏。幸运的话，也许能砸中什么。

问：内部创业者需要某些头衔/证书才会被重视吗？

答： 头衔对内部创业者而言很可能更不重要，因为在公司里，员工们通过日常工作经验就能把做事的人和蠢蛋分辨出来。头衔并不代表能力。我还想说，任何拥有副总裁或更高头衔的人去当内部创业者，更可能不被重视。

问：如果你的公司决定将你的点子付诸实践，有没有办法确保你成为项目主管或至少保证你的声音不被湮没？

答： 没办法，而且你的问题偏离了重点。你的目标不是建立起私人帝国或者进行新的独裁统治，你的目标是创造出出色的东西。

问：如果你有出众的点子可以提供给公司，但你只是个底层职员，你有可能成为内部创业者吗？你放进建议箱的点子会被人拿出来看吗？如果你没法接触到有决定权的人物怎么办？

答： 首先，别把你的点子放进建议箱。建议箱设置在那儿是为了收集诸如“食堂需要更多的无麸质食物”或“厕所手纸要软一点”这样的建议的。你说的这些找高层或者成为顶层职员之类的话都是在转移注意力。你要么相信你的点子并且付诸实践，要么你就什么都不干。如果你想要别人完全的认同和赞成，你还是回小学去吧。正确的态度是先做出原型，再寻求认同。 6v1vNGifN6Czfi/7U7cHucHLuspO9KlRzYwHB1y2OAQitxZBV2jBX52VExqYmOtI