第一章
创业的艺术

提纲挈领

未雨绸缪要远比亡羊补牢省事得多。你在初创阶段所塑造的是公司的DNA，这种遗传密码将永久延续下去。通过专注一些重要的事情，你可以打好基础，并给自己腾出时间以应对更大的挑战。这一章讲述的就是如何初创一个企业。

回答几个简单的问题

有一种观点认为，成功的企业初创之时就有着宏大的抱负。言下之意便是，创业者在初创企业之时就要有宏伟的目标，这样才能成功。但事实恰恰相反，据我观察，伟大的企业创立之初都提出了以下几个简单的问题：

◎ 那接下来要做什么呢？ 当你注意到或者预测出某种趋势且希望知道回答的时候，就会提出这个问题。比如：“每个人都拥有一台带拍照功能的智能手机并且可以通过手机上网。”“那接下来呢？”“他们可以拍摄并分享照片。”“那接下来呢？”“我们要制作一款App，方便人们上传照片、给其他人的照片评分并发表评论。”于是，Instagram 就诞生了。

◎ 这不是很有意思吗？ 好奇心以及偶然的发现会产生意想不到的结果。斯宾塞·西尔弗 本想制作胶水，结果却做出一种只能勉强将纸片黏在一起的东西，正是这种奇怪的东西造就了 便利贴 。雷·克拉克 曾是一位设备销售员，他注意到不知哪儿冒出来的一家小餐馆居然订购了八台搅拌机。出于好奇心，他拜访了那家餐馆，却被餐馆红火的生意深深震撼。于是，他便鼓励这家餐馆的主人麦当劳兄弟开办更多类似的餐馆，随后的事情大家就都知道了。

◎ 还有更好的方法吗？ 对当下状态的不满推动着我们找寻更好的办法。费迪南德·保时捷说过：“起初，我四处探寻，却未能找到我梦想中的汽车，于是我便决定自己来制造。”斯蒂夫·沃兹尼亚克创造出Apple I是因为他相信，有比到政府、大学或大公司工作更好的途径去接触计算机。拉里·佩奇和谢尔盖·布林创办Google是因为他们相信对导入链接进行评估是优化搜索结果排序的更好方法。

◎ 我们公司为什么不做这个？ 你对当前雇主的失望是这个问题的催化剂。你熟悉某一市场中的顾客以及他们的需求。你对公司管理层说，公司应该推出某种产品，因为顾客需要这种东西。但管理层却对你置之不理，最后你就放弃了劝说，自己动手做了起来。

◎ 这不是不可能，那我们为什么不做？ 一个重大的创新面对的市场前景如何往往事先并不确定，所以无论如何都要去做就是选这条道所需要的态度。举个例子来说，二十世纪七十年代摩托罗拉推出了移动电话，但那时大多数人都不能理解要这东西有什么用。那时，电话让人联想到的是某个地方而不是某个人。然而， 马丁·库珀 和摩托罗拉的工程师们却走在了大多数人的前面，他们推出了移动电话，后面的故事你们也都知道了。“只要事情做起来，什么都会有的。”

“伟大的公司源于解答几个可以改变世界的简单问题，而非对金钱的渴望。”

◎ 市场领导者的软肋在哪儿？ 市场领导者在三种情况下不堪一击：第一，局限于某种经营方式。比如，IBM通过经销商来分销电脑，所以戴尔进行直销就是一种创新。第二，客户不满意。比如，Blockbuster 的顾客需要开车去店里借还DVD，这就给了Netflix 生存空间。第三，耗费大量钱财培养摇钱树，从而停止了创新。这就是微软Office在Google Docs面前不堪一击的原因。

上述问题中不包括“我们如何赚上一大笔钱”。你可以叫我理想主义者，但伟大的公司的确是源于解答几个可以改变世界的简单问题，而非对金钱的渴望。

找到最佳平衡点

如果你找到了其中一个问题的答案，下一步就是找到你在市场上的最佳平衡点。马克·库珀史密斯（Mark Coopersmith）是哈斯商学院 的资深校友，他与人合著了一本书：《从失败中学习突破创新和成长的智慧》（ The Other "F" Word: Failure-Wise Lessons for Breakthrough Innovation and Growth ）。他使用文氏图 帮助企业家们寻找最佳平衡点：

◎ 专长 这是你和创始团队力所能及的事情。尽管你可能还没有一个完整的团队，但你必须有核心的基础知识和技能，这样才能帮助初创企业起步。

◎ 机会 机会分为两种：既有市场和潜在市场。两种都可行，但是请在未来的几年内就市场规模进行一次现状核查。人们选择抢银行而非抢商店是有原因的。然而，有时候我们没办法证明机会的存在，那个时候你就只好怀揣信念了。

◎ 热情 这里有一点小问题：到底是热情滋生成功还是成功滋养热情，没有一个确定的答案。所有人都觉得是前者，但实话实说，一个腾飞的企业更能令人激动，所以后者也有可能是对的。不过，获得成功也许要花费很长时间，所以你最好不厌恶你所从事的工作。

不要误以为在初创期这三大因素缺一不可或者是显而易见的。如果你具备了其中两大要素，并且足够努力，往往就会孕育出第三个要素来。

寻找志同道合的人

下一步是找到志同道合的人参与冒险。想想《魔戒：护戒使者》中的比尔博·巴金斯你就明白了。然而，人们更喜欢听单枪匹马的创新者的故事，例如：托马斯·爱迪生（灯泡）、史蒂夫·乔布斯（麦金塔电脑 ）、亨利·福特（福特T型车）、安妮塔·罗迪克（美体小铺）和理查德·布兰森 （维珍航空）。但事实并非如此。

成功的公司从创立到成功通常都需要至少两位志同道合者的共同努力。公司成功后，人们可能会将其中一位创始人当作是创新者，但一家初创公司要想成功离不开一个团队的努力。

“正是第一位追随者将一个孤独的怪人变成了领导者。”

为了阐释这个道理，CD Baby的创始人德里克·西维尔斯 在2010年的TED大会上播放了一段 视频（扫描下方二维码观看） ：视频开始时，一个人在场地中独自起舞，然后第二个人加了进来，随后是第三个，加入的人越来越多，一场盛大的舞蹈狂欢开始了。

西维尔斯认为，第一个追随者扮演了很重要的角色，因为他肯定了领导者的所作所为。后面的追随者们模仿的对象不仅是领导者，也是第一位追随者。用西维尔斯的话来说：“第一位追随者将孤独的怪人变成了领导者。”而在一个初创企业中，第一位追随者通常是联合创始人。

联合创业的精神伙伴既要彼此相似又要彼此不同。他们之间最重要、最理想的相似点包括：

◎ 远见 尽管这个词已经被自诩具有远见的人给用烂了，但创始人们应该就企业和市场的未来有相近看法。如果一位创始人认为计算机仍将是为大机构所用的工具，而另一位创始人则相信计算机会变得更小、更便宜、更易于个人使用，那这两个人就不适合在一起。

◎ 格局 并非所有人都想塑造一个帝国，并非所有人都想将事业作为生活的全部。这没有对错之分，只有期待相同或者相左。这不意味着创始人从一开始就知道他们追求的是什么，但至少创始人之间要保持步调一致。

◎ 付出 创始人对企业的付出应该相当。家庭、工作孰轻孰重？如果创始人对这个问题的回答不一致，那初创企业就很难成功。其中一个创始人想工作两年，然后把公司迅速转手；另一个却想创建一个屹立几十载不倒的企业，这就会出现问题。理想情况下，创始人要一致认同为这家企业工作至少十年。

创始人之间理想的差异点包括：

◎ 专长 初创公司至少要有一个人负责产品（比如斯蒂夫·沃兹尼亚克）、一个人负责销售（史蒂夫·乔布斯）。要想建立一个强大的组织，创始人之间要形成互补。

◎ 定位 有些人喜欢在细节上下苦工，另一些人则喜欢忽视细节着眼大的问题。初创企业要想成功则必须要有这两种人。

◎ 视角 视角越多元越和谐。不同的视角包括年轻人对老年人、富人对穷人、男人对女人、城里人对农村人、设计对销售、科技控对敏感派、穆斯林对基督徒、异性恋对同性恋。

最后，给联合创始人们几句忠告：

◎ 不要仓促合伙。 创始人也许要合作上几十年，所以挑选创始人要像找对象那样谨慎——如果你不想离了又离的话。创始人不怕少，但过多反而不好。与创始人说再见就跟与对象离婚一样棘手。

◎ 不要为了钱而新添创始人。 增加人手——特别是创始人——是为了让你的初创企业更加强大而且更有可能实现成功。你可以扪心自问：“如果我们不需要资金的话，我会雇佣这个人吗？”如果你的回答是否定的，那你雇他就是疯了。

◎ 往好处想，但要往坏处做准备。 初创团队分崩离析的事常有发生。你的企业也许是例外。但为了以防万一，让每个人（包括你自己）的股权慢慢兑现，以防有人四年内就走人、手中却掌控着大量的股本。

创造价值

好，假设你已经回答了简单的问题，找到了最佳平衡点和志同道合的人，假设你的企业真的成功了。再给你自己一道考题：你的企业创造价值吗？价值不是钱，不是权力也不是地位；价值也不是建一处有免费食品、乒乓球台、排球场和宠物区的办公场所。价值是让这个世界变得更好。

“如果你创造价值，你也很有可能赚钱。”

当你还只有两三个人窝在车库里写代码或鼓捣手工制品时，你可能觉得这个问题很难回答。但粗壮的橡树最初也只不过是一颗不起眼的橡子。如果在最狂野的梦境中你都无法想象你的企业会将这个世界变得更好，那么，也许你正在创立的企业并不属于“撬动地球”的那一类。

这没关系，能撬动地球的企业毕竟是少数。而这少数企业中，从一开始就以撬动地球为目标的则更少。管他呢，我希望你有远大的梦想。当今日的巨头在初创仅一年之时，几乎没有人预料到他们最终的成就和创造出的价值。相信我，如果你能创造价值，便很有可能赚钱。

定一句真言

下一步是想出一句三到四个词的真言，用来表述你的初创公司所要创造的价值。《美国传统英语词典》（ American Heritage Dictionary of the English Language ）对真言（mantra）一词给出了最恰当的定义：

真言是一种在祈祷、冥想或者咒语中反复出现的神圣语言定式，例如对上帝的祷词、魔法咒语，或者含有神秘作用的经文的一部分或特定音节。

好的真言能够有力地表达机构的价值。这里举五个例子（不全是真实的）：

◎可信赖的运动品质（耐克）

◎欢乐家庭娱乐时光（迪斯尼）

◎每时每刻的回报（星巴克）

◎将商业民主化（eBay）

◎让手艺人实现价值（Etsy）

这些例子解释了真言的三个最重要的三大特征：

◎ 简洁 真言短小悦耳、容易记忆。（最短的真言只有一个印度单词“Om”。 ）不管是CEO还是前台，所有人都必须知道公司的真言。相比之下，企业宗旨则冗长且不好记。星巴克的企业宗旨是：“将星巴克打造成全世界提供最优咖啡的最佳供应商，在我们成长的同时保持我们不妥协的原则。”与它的真言“每时每刻的回报”做个对比，我想我就不用再废话了。

“可信赖的运动品质”比“销售大量中国制造的鞋”要好得多。

◎ 正能量 真言要令人振奋，要表达出你的公司如何让这个世界变得更美好。“可信赖的运动品质”比“销售大量中国制造的鞋”要好得多。

◎ 强调外部价值 真言表达的是你为顾客以及这个社会所做的事情，而非表达你的一己私欲。“发财”就是一个反例。顾客们希望你“将商业民主化”，但他们可不在意你和你的股东们是否能够发财。

选择一种商业模式

你很可能会数次改变公司的商业模式，所以不必强求在一开始就做出一个正确的决定。然而，开始谈论这个话题是非常重要的，因为这会让每个人都进入一种赚钱的思维模式。所有的职员都应该明白，一个初创企业只有两种选择：赚钱或者倒闭。

一个好的商业模式会迫使你去回答以下两个问题：

◎你的钱在谁的口袋？

◎你要如何把这钱放进自己的口袋？

这两个问题也许算不上出彩，但是赚钱本不是一个出彩的过程。如果一定要用优雅的语言来叙述：第一个问题需要你定位自己的顾客群并且了解他们的需求；第二个问题则涉及销售机制的创立，以确保你的收入大于成本。

阿德里安·斯洛瓦茨基所著的《盈利的艺术》（ The Art of Profitability, by Adrian Slywotzky ）一书提供了一份最好的商业模式清单，以下摘录这本书中我最喜欢的几个模式：

◎ 个性化解决方案 这一点包括深刻了解顾客面临的问题，并尽己所能让顾客满意。随着时间的积累，初创企业可以通过与客户之间建立深层关系而大大提升总销售额。但争取每一个新顾客的过程都是一场肉搏战。（斯洛瓦茨基把这一模式称为面向客户的解决方案）

◎ 多元组合 斯洛瓦茨基认为，可口可乐公司采用的是这种模式。可口可乐公司在超市、便利店、餐馆和自动贩卖机上出售商品。同样的商品用不同的包装和不同的单价出售。

◎ 市场领导者 苹果公司采用的是这种模式。市场领导者研发最富创新性且最酷炫的产品。获得市场领导者的地位可以让初创公司的产品获得溢价，但要获取并保持这一地位则极其困难。

“我女儿曾花两千美元购买iPhone手游中的‘财宝’。我知道这种模式行得通。”

◎ 核心组件 英特尔公司和杜比公司不直接向顾客销售产品，但他们的产品是顾客手中设备里的核心组件。英特尔公司为许多硬件公司提供电脑芯片；杜比公司为众多音频和视频制作商提供音频压缩和降噪技术。

◎ 总控台 斯洛瓦茨基用这个术语来描述类似戴比尔斯 这样的公司（戴比尔斯控制着全球的钻石供给）。要建立这种商业模式面临着几个挑战：达成对供给的控制，并让人们相信这种控制是必需的，与垄断无关。

◎ 打印机与墨盒 在这种商业模式中，出售的产品需要源源不断的配套供给，比如打印机、咖啡机和苏打水机。这样的产品不是卖出去就完了，而是在产品的有生之年都会源源不断地给公司带来收益。初创公司也可以用这种模式来发售软件，并对软件的升级、服务和支持进行收费。斯洛瓦茨基把这种模式叫作售后模式。

这里还有一些同样吸引人的商业模式：

◎ 免费+增值（ Freemium）免费+增值模式先为顾客提供免费服务，直到顾客想要更多的功能或容量，或者想去掉广告，这个时候他们就需要花钱来买。举个例子来说，印象笔记让人们可以免费在云端储存信息，但如果顾客想要更大的存储空间或者更多功能，他们每年就要支付四十五美元。

◎ 眼球经济（ Eyeballs）这种模式提供一个创作和分享内容的平台，以达到吸引受众的目的。背后的逻辑是：某些品牌也想要博取同样一群人的眼球，那么这些公司就会在这个平台上打广告或者对这个平台进行赞助。Facebook和赫芬顿邮报采用的就是这种商业模式。

◎ 虚拟商品（ Virtual Goods）想象一下售卖虚拟鲜花、宝剑、成员徽章等几乎不需任何成本和储存费的商品。有一次，我女儿花了两千美元购买iPhone手游中的“财宝”，所以我知道这种模式行得通。

◎ 手艺人（ Crafsman）Thos Moser家具 就是这种模式的典型。这种模式的初创企业把质量和工艺视为生命。这种企业也许永远也不会做到很大规模，但可以成为这个领域内的翘楚……不过当有了Etsy 这样的在线市场时，一切就很难说了。

你要经常调整公司的商业模式。事实上，假如你从不改变你的商业模式或者在发展道路上从不做大的调整的话，这才令人担忧呢。这里有一些建议可以帮到你：

◎ 专注 你对自己的顾客群描述得越精确越好。许多创业者害怕自己的关注点过窄、过于独特，这样就无法做成一个全球规模的业务。然而，大多数成功的公司初创之时都只专注一到两个特定的市场，其后才（通常是出人意料地）涉足多个其他市场，并发展为大规模企业。

◎ 从简 如果你无法在十个词以内描述清楚自己的商业模式，那你就是没有商业模式。不要使用那些花里胡哨的商业词藻 （譬如：战略性、关键使命、世界级、协同、先发、可规模化、企业级，等等）。商业词藻不代表商业模式。想想eBay的商业模式：收取上架费和佣金。

◎ 复制 商业诞生已久，迄今为止人们已经创造出了几乎所有可能的商业模式。你可以在科技、营销和分发上进行创新，但试图建立一种全新的商业模式，其可能性微乎其微。采用一种已经成功并可被解读的商业模式吧，你还有很多别的仗要打。

◎ 把市场做大 对于初创企业来说，创造出一块更大的馅饼，而非竭力攫取现有的馅饼应该是更为合适的商业模式。顾客们也期待从初创企业那里发现新的酷炫产品，而非更好的既有产品。

用里程碑、基础设定、测试和任务来聚焦你的业务

根据《美国传统英语词典》的释义，Mat一词的意思是“用绳索或钢丝编成的密实的网子，可罩在爆炸点周围以防碎片四散”。防止四散正是初创企业所需，因为创业者需要同时做许多事情。为了让一切都处于掌控之中，你需要织起MATT，也就是“里程碑、基础设定、测试和任务” 。

◎ 里程碑 每个初创企业都需要完成很多目标。有些目标比其他目标更重要，因为它们标志着迈向成功道路上的重要进展。最重要的五个里程碑如下：

·可用的产品原型

·初始资金

·产品的实测版本

·付费用户

·收支平衡

企业存亡还取决于其他因素，但没有什么比这几个里程碑更重要。这些里程碑达成的时间决定了其他几乎所有事情的出现时间，所以你应该把80% 的精力都放在这上面。

◎ 基础设定 下表列出了企业通常需要做的基础设定：

·市场规模

·边际毛利

·每个销售人员打出的销售电话数

·客户获取成本

·客户转化率

·销售周期

·客户投资回报

·单位发货量所造成的技术支持电话数

·应收和应付账期

尽早讨论和记录这些基础设定非常重要，因为它们是对一个初创企业可行性的现实考量。例如，如果设想的销售周期是四周，实际却是一年，那就会导致资金周转问题。

◎ 测试 你可以列出一大堆基础设定，但在进行测试之前，每一个都只是纸上谈兵而已。

·扣除客户获取成本后是否还有盈利空间？

·人们会使用你的产品吗？

·钱够花吗？

·该产品是否禁得住现实世界的考验？

◎ 任务 最后是为了达成里程碑并测试基础设定所必须完成的任务。任何无益于完成这些任务的活动都不重要，也不需要优先进行。必要的任务包括：

·招募员工

·寻找经销商

·建立会计和工资体系

·提交法律文件

把任务列成表，是为了让你对初创公司必须完成的事有个大体的理解和掌握，防止重要的事情在创业早期愉快的日子里从缝隙中溜走。

织好你的MATT后，下面就该把MATT传播到公司的每个角落，进行修订，开始实施，监控结果。MATT不应在制定后就束之高阁，它需要付诸实施并及时作出调整。

让事情简单明了

在创业过程中你会碰到好几百个要做的决定，你可能经常忍不住想将事情一一优化——有时甚至需要开辟新的战场。但是，你最好还是将你的时间和精力放在关键事务上。至于其他事情，顺水推舟就好。专注于你的MATT，让事情简单明了。我的经验和专业知识是从美国公司积累来的，但对企业实践具有普适价值。

“在美国，如果你的目标是创立下一个Google，那你所需的公司结构就是特拉华州 C股份有限公司。”

◎ 公司结构 每个国家的商业实体都不尽相同，例如股份公司、合伙企业、有限责任公司和合作社。你想采用的公司结构应该有以下三点特质：一、被投资者熟悉（即便不被投资者喜爱的话）；二、能出售给其他公司或者能公开上市；三、可以给员工提供财务上的激励。

在美国，如果你的目标是创立下一个Google，那你所需的公司结构就是特拉华州C股份有限公司。这种结构下，公司与所有者分开缴税，可以接受外部投资并且可以发售多种等级的股票。公司所有者个人不承担债务和责任，对公司损失不承担连带责任。

如果你只想做家小企业，不打算寻求风投，也不想让公司上市，那就考虑一下S有限责任公司或独资企业。

◎ 知识产权 初创企业应该明确拥有或注册其知识产权。只有这样才不会惹上官司，不用担心前雇员来告你，也不用担心知识产权侵犯了别人的专利。

另外，知识产权和许可应属于初创公司而非其创始人。你不会希望看到一名心怀不满的创始人带着知识产权离开初创公司，从而给公司带来严重后果。

◎ 资本结构 这里指的是初创企业的所有权。以下四条警示是创业者一定要事先了解的，不至于未来感叹“当时知道就好了”：

·少数几个创始人手握公司绝大部分股权，且不愿让员工享有所有权；

·少数不想被稀释股权的投资者主宰了公司；

·几十个小型投资者对管理公司的股东构成了掣肘；

·前几轮融资价格过高，导致新一轮融资对投资者没有吸引力。

◎ 职员背景 值得关注的事项包括：相互之间有姻亲关系，其他裙带关系的高管；靠关系进入公司高层但其实能力不够的人；有犯罪记录的高层职员。出现这些问题意味着这家初创公司不能任人唯贤。

◎ 法规遵从 这里指违反联邦或者各州的法律法规、逃税、受不合格投资者教唆，等等。一般情况下，出现这些问题意味着管理层愚蠢或者品行不端——不管是哪种情况都会阻碍公司发展。

专家们写过整本整本的书来阐述这五个话题。所以，不要只听了我对这些复杂问题的简单解释就匆忙行事。你只需知道，这些领域内的问题你无法自行解决，所以要寻求专家的帮助。

那些令人难堪的事

如果你的第一版产品没有让你感到难堪，那就是你发布得太晚了。

——里德·霍夫曼

当我回顾我的第一本书《麦金塔方式》 时，它的生涩让我难堪。当我想起第一代Mac，我很难堪，因为它没有足够的软件、内存或者存储器，且运行缓慢。当你回想起你的第一版产品时，你也许也会感到难堪。

这没关系，所有人都会这样。第一版产品总有缺陷，但它如何进化与它如何诞生一样重要。幸运的初创企业是那些最终找到了产品和商业模式的正确道路因而留存至今的企业。所以，让自己放松一下吧。

附录

加送篇：如何区分内行和外行

从前有两位工学博士，唯一会做的事情就是写代码，对于如何开办公司则一无所知。他们无比渴求资金和成功人士的指导，于是当一位经验老道的商业人士表示愿意帮助他们筹集资金时，他们便（用他们自己的话说）“像狗一样跟着他”。

然而，这位商业人士并不了解科技类初创公司，致使两位博士在法律和财务上犯了许多错误。矛盾激化后，他们分道扬镳，但用于弥补错误的巨额法律费用却再也无法挽回。

“有许多经验老道、成功且精明的公司高管其实并不了解初创企业和风投。”

这个故事不同寻常却又在情理之中。初次创业者对任何一丁点正面的反馈、支持以及建议都十分渴求。所以，他们只要看到对方有一点兴趣就会雀跃不已。有许多人都在寻求各种形式的指导：顾问、董事会成员以及投资者，这就导致对“指导者”的需求远大于供给。所以，你很可能会碰上一个其实未经受过考验的“指导”。如果没人邀你共舞，你很可能无法拒绝第一个发出邀请的人。

曾经有过创业经历或在公司首次公开募股前加入公司的人很有可能给出好的建议，而没有创业经历或者在公司首次公开募股后才加入公司的人则做不到。经验老道、成功且精明的公司高管不一定了解初创企业和风投。

比如，你觉得一个从麦肯锡咨询公司跳槽到微软做副总裁的人对创建新公司了解多少？下面有一个EQ（企业家商） 测试，可以帮助区分内行和外行。这些问题将帮你找到好的顾问、董事会成员以及投资者（如果你有挑选投资者的资格的话）。

1.我们要成立什么形式的公司？如果你的目标是成为下一个Google的话，你想要的回答是：“C股份有限公司。”

2.我们要在哪个州注册？你想要的回答是：“特拉华州。”

3.我们的投资者必须要是公认可信的投资者吗？你想要的回答是：“是的。”让你为之一惊的答案是：“不是。”

4.两位创始人要平分公司吗？你想要的回答是：“不，你要留25% 给未来的员工，35% 给前两轮投资者。剩下40% 在创始人中间分。”

5.我们应该向投资者出售普通股还是优先股？你想要的回答是：“优先股。”

6.所有的员工，包括创始人在内都应当经历股权兑现期吗？你想要的回答是：“是的，所有人都要经历这段时期，因为你不希望创始人几个月后就带着公司大量股份离职。”

7.我们要给咨询师股权吗？你想要的回答是：“不需要，股权是分给长期员工的，而非短期咨询师。如果你供不起咨询师，就自己动手干吧。”

8.我们可以向银行贷款创办公司吗？如果你要建立的是科技公司，那你想要的回答是：“不能。”科技公司没有流动资产作抵押。

9.我们是否应该使用投资银行、经纪人来募集种子资金？你想要的回答是：“不，天使投资人和风投认为，在早期就使用投资银行、经纪人的创业者对创业毫无概念。”

10.我们要把未来五年的收入预测做成什么样才能吸引投资者？你想要的回答是：“反正没有投资者会信这个。但是，你的收入预测应当接近最能类比你公司的已经上市的成功企业。”另外，你不想与那些真的相信你的收入预测的投资者合作，因为他们对初创企业毫无概念。

11.我们的商业计划应该覆盖多长时间？你想要的回答是：“你不该写商业计划。你要去招揽顾客。”

12.你还能推荐个同样出色的顾问吗？你想要的回答是：“当然，我的专业领域比较窄，但是让我想想其他可能的人选。”你不想要的回答是：“没了，你不需要其他人；我了解你需要知道的一切。”

13.你觉得我们需要个CEO吗？你想要的回答是：“也许吧，有一天会需要。但很有可能不是现在。你现在真正需要的是个出色的产品。”

14.我们要通过猎头来招聘吗？你想要的回答是：“不需要。在这个阶段你没有这份闲钱，无法将手中仅有的这点钱用在雇佣猎头上。”

15.当投资者问我们对公司的估价如何时，我们应该如何作答？你想要的回答是：“问三到四个投资者，看看他们觉得怎样的估价比较合理。”错误的回答：“报个高价再等着砍价”或“报个低价再慢慢加价。”

16.你觉得对我们公司而言，关键绩效指标（KPI）有哪些？你想要的回答是：“这取决于你们公司所处的行业及公司类型。”你不想要的回答是：“什么是关键绩效指标？”

17.如何造势？你想要的回答是：“推出出色的产品然后使用社交媒体。”

18.我们的广告预算应该有多少？你想要的回答是：“零美元——用社交媒体。”

再次重申，这些问题针对的是希望成为下一个Google的美国公司，但这些问题也适用在其他地方也适用。如果碰到答不出这其中大部分问题却想要给你建议的人，赶紧离他们远一点。

FAQ

问：我承认：我害怕。我承担不起辞掉现在工作的后果。这是否意味着我没有获得成功的潜质？

答： 这不意味着任何事。你是该害怕。如果你不害怕，那就是你有问题。你害怕不意味着你没有成功的潜质。开始时，所有创业者都感到害怕。只是有些人自欺欺人，另一些却愿意承认。

你有两种方式可以克服恐惧。第一种是自杀式的方法，一头扎进你的事业并试图每天前进一点点。有一天你一觉醒来就不再害怕了——或者至少你害怕的东西完全不同了。

第二种方法是利用晚上、周末和假期的时间设计你的产品。尽可能取得进展，尝试着去证明你的想法是否可行，然后再纵身投入创业。思考一下可能发生的最糟的事情是什么。很有可能，情况没有那么糟。

问：除了对着我的狗，我应该分享我的秘密点子吗？

答： 唯一一种比多疑的创业者更可怕的人就是会对着自家狗说话的多疑的创业者。将你的点子与大家分享有着不少众多益处（反馈、联系、销售机遇），可以说利大于弊。

另外，如果你的点子人皆可行，那你等于一开始就没有什么点子。想个点子很容易，困难的是将其付诸实践。我的想法是，一个创业者越执着于保密协议，他的点子越不可行。我在硅谷与初创企业合作了几十年，从来没有听说过有哪家公司将偷来的点子实施得非常好。

问：我要进行到哪一步再告诉别人我在做什么？

答： 现在就说。这样你就会不断地仔细考量自己的点子——既搞幕后设计又做台前台宣传。与更多人交流会给你带来更丰富的想法。如果你只是一个人盯着自己的肚脐看，你看到的只能是越来越多的肚脐绒毛。

问：我觉得自己有一个伟大的点子，但是我没有商业背景。我现在应该怎么办？

答： 如果你仅仅有一个点子——比如，“一种新的电脑操作系统，快速、优雅无漏洞”——但你却没办法将其付诸实践，那你就是什么都没有。这就是为什么你需要一位联合创始人——在你说服其他人接受你的点子之前，你也许只是个疯子。

问：我应该在哪个阶段开始考虑公司要有公司的样子，做商务名片、信笺抬头，拥有办公室？

答： 你的重点错了。你要担心的是可用的产品原型。成功的企业是有产品可卖的企业，不是拥有商务名片和信头的企业。

问：我要拥有MBA学位才能创建公司吗？

答： 完全不用——拥有MBA学位的我如是说。你需要MBA学位以满足你老板对你的期待。但在创业这件事上，你自己就是老板。花上两年时间掌握商务管理还不如用同样的时间去实地磨练一下自己。