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特点：通常，针对一个部门或一个工作岗位，企业只有一种考核方式，但澳洋顺昌的考核方案则是丰富多彩和立体化的，根据不同部门的特点和每个岗位的特点，它会设计出多种考核方式，多则四种，少则一种。
澳洋顺昌的绩效考核体系遵循这样的原则：①只考核与核算单元（部门或个人）责任相关，且在权限内能影响结果的因素；②对“绩效”而不是“工作量”进行考核，或者说，考核的是“功劳”而不是“苦劳”。按照工作的“可量化”与“不可量化”，考核方式又分为两大类：效益法与工分法。
效益法又可分为直接效益法和间接效益法，针对的都是可量化的工作任务。直接效益法主要针对工作业绩与工作意愿或工作表现直接关联度较高的核算单元，比如事业部、加工部，由于它们直接产生效益，就采用100%的直接效益法考核。间接效益法则适用于间接产生经济效益的工作任务，它们虽然不直接产生效益，但在效益产生的过程中功不可没。比如，业务助理虽然不直接打前锋，但协助业务人员接收订单，联系加工部安排生产，协助发货，跟进应收账款等，可以说是业务部门的后勤总管，因此对他们的业绩考核方案中加入间接效益法，充分尊重他们的劳动成果，体现澳洋顺昌的业绩共享思想。
用效益法来考核是最直观、最准确的。但是，有一些部门确实不产生经济效益，特别是提供服务的后台部门，所以需要另一种方式把考核尽可能量化。
为了考核不可量化的作业活动，澳洋顺昌引入了“工分”这个概念，用于体现一项活动的工作量。澳洋顺昌绩效制度的一大特点就是工分的应用。很多公司都做绩效考核，但少有像澳洋顺昌做得这么细致，把后台部门的绩效也最大程度地量化了。
工分可分为“日常工分”和“项目工分”。
“日常工分”是指员工完成日常工作所获得的工分，是从预算中反推出来的。为了确定日常工分，管理层首先会梳理每项工作的难度系数，从1到2.5不等，然后计算需要多少工作量（一个月需要多少小时完成这项工作），之后跟部门主管协商这项工作的日常工分是多少。
“项目工分”则是员工日常工作之外从事作业活动所获得的工分。当员工要开展一项额外工作时，必须先申请项目工分，所申请的项目必须有明确的目标和一定的工作量，在得到管理层批准之后才能开展这个项目。
对于后台部门，澳洋顺昌没有完全采用单一的工分法，而是采用工分法和效益法相结合的方式。这样做是基于共享原则，公司希望后台支持部门的员工也可以分享公司创造的效益成果，但效益法在后台人员的考核中所占比重较小，一般是10%~20%，占据大比重的还是工分法。
在澳洋顺昌，除了业务人员和加工人员采用直接效益法考核，其他人的工作其实都可以细化为四部分来考核：直接效益、间接效益、日常工分和项目工分。根据每个岗位的职责不同，各部分所占比重有所不同。
一般来说，企业对于销售人员都会有一个提成制，但澳洋顺昌的提成制是团队提成制，而不是个人提成制。这跟行业特性有很大的关系。它的主要业务是金属物流配送，一卷料很大，必须把几家客户配合起来，合理运用材料，才有可能赚到钱。因为各个业务订单不一样，所以只能是多个订单共同消耗材料的一个过程，没有办法单独核算一个订单的成本。因此，公司必须采用团队考核制。由公司给销售团队设定目标，然后团队共同挣到的奖金，就由事业部总经理决定二次分配。
不仅澳洋顺昌的事业部是这样，加工部以及其他部门也是由主管来决定二次分配以及个人绩效奖金的发放。公司人事科根据绩效考核方案，计算出每个核算单元的团队绩效，然后由各单元主管在团队奖金的基础上进行二次分配。打个比喻来说，各单元主管就好比生产队的队长，队长把该生产队的集体工分拿来再分配给个人。
澳洋顺昌的绩效奖金是每个季度发一次，因此每个季度公司管理层大概会花上20天的时间对全公司的26个流程活动进行一次调查评估，目的是了解各项流程中的工作任务完成情况，并对流程中涉及的每个岗位给出相应的打分。评估分数决定了每个岗位的实得工分，实得工分再乘以工分单价，就可以计算出这个岗位获得多少钱。
评估的必要性与工分法有关，对于那些不可量化的工作必须通过评估来确定实得工分。由于评估人不可避免地具有一定的主观性，因此这部分考核存在一定的模糊地带。
澳洋顺昌的所有作业活动划分成了26个流程，一个流程的评估至少需要三个人参与：一个是组长，由公司高管担任，其余两个评委是科长级员工。评估小组要调查员工整个季度的工作情况，要调查他本人，调查流程的上下游客户，包括内部和外部客户，最后召开一个评估结果的发布会，面对面给这个流程所涉及的当事人打分。评估小组告诉被评估的当事人，这个流程或这个岗位为什么评这个分数，这个季度有哪些工作任务是闪光点，有哪些工作任务是完成不够好的。
这也正是流程评估的重大意义，流程评估不单单是与奖金挂钩，更是一个不断发现问题的过程，也是不断完善公司制度的一个过程。每次评估下来，公司都会发现一些新的问题，然后根据这些问题去改进工作流程和制度设计。
不同于一般企业形式主义的评估过程，澳洋顺昌的评估工作非常严肃和认真。如果员工对于自己得到的评分不满意，可以当场申诉。如果没能说服评委小组，未能达成一致意见，员工还可以直接向总经理申诉，总经理于是再组织一个评估小组，对这个活动重新做评估。如果新的评估小组认为员工申诉有理，就会给出一个新评分。这样一轮下来，尽管不能说该评估体系完全客观，但相对已经比较公正了。